这篇文章是由Michael Farmer, trinityp3 美国主席和麦迪逊大道杀人的作者: 内部视图的收费削减客户, 利润饥饿的所有者和衰落的广告代理, 谁赢得了公理姆黄金商业书奖的最佳营销/2016年广告图书。
创意广告公司可以采取哪些措施来重新点燃收入增长？ 我们回顾,由于品牌全球化、客户对”股东价值”的痴迷、采购的兴起、媒体的分散、AOR关系的废弃以及 AOR 关系的停滞,代理费在相当长一段时间内一直承受着下行压力。品牌增长。
这些因素导致费用下降,并缩短了客户关系的长度。 在一场行业价格战中,代理公司争相购买新业务,使代理公司与代理公司竞争。 这要去哪里？ 任何机构能”突破”这个致命的循环,加入麦迪逊大道化妆俱乐部吗？ 是否有方法可以恢复广告代理收入增长？
问题有多大？ 根据我的 研究,2004 年是创意机构在其工作范围内(SOW)的工作量以及创意、生产、客户服务和战略规划人员数量(以可接受的水平开展工作)获得公平报酬的最后一年。质量。
自 2004 年以来,行业费用水平以不变美元计算下降了 26 项,工作范围增加了 34 项(以 ScopeMetric® 单位或 SM 为单位衡量,它协调了 SOW 中不同类型的可交付成果的大小)。 这些是从我的咨询经验和研究中获得的一般行业数据。
费用下降和国企增长的结合是致命的。 价格在数学上收入除以工作量,自2004年以来已经下降了惊人的45%(以不变美元计算)。 换句话说,代理服务的价格只有2004年的55%。 工作量和费用之间的差距是巨大的。
当然,各机构已经通过抑制工资和人员编制增长来处理这个问题。 最有说服力的事实是,尽管 SOW 工作量增加了 34%,但机构创意人员平均仅增加了 11%。 这意味着,在2017年,一般的创造力更年轻,也更紧张,这对机构的创造力和质量来说不是一件好事。 这无疑加快了创意部门的员工流失。
控股公司应注意这些数字,并重新考虑其战略。 控股公司的利润增长不能通过继续挤压机构以降低成本来维持。 在过去的13年里,肌肉,而不是脂肪,一直被挤出。 进一步减少机构业务只会削弱机构,并鼓励客户进一步投资于其内部机构。
那么,任何机构的首席执行官如何扭转局面,在价格下下下下一个底线,重新点燃机构的增长？ 最明显的步骤是重新考虑薪酬和代理合同(尤其是新客户),以确保机构为他们的工作支付报酬,而不是让一些客户猜测代理工时。 这是一个惊人的概念吗？ 忘记”价值定价”或其他复杂的薪酬计划。 获得报酬的工作! 这将是一个良好的开端。
如果从2004年至今一直采取”有偿工作”的政策,各机构就会看到费用与工作量成比例增长,减去为应付竞争压力而可能提供的任何”折扣”。 如果工作量以每年2.3%的速度增长(根据我的研究),但机构不得不每年降价1倍,那么他们的费用就会增加18(以固定美元计算)。 按年计算,以固定美元计算,每年复合增长率为1.3,或以经常美元计算每年至少增长2-4%。 这本来可以投资增加员工人数。
作为第一步,需要让代理首席执行官说:”我们不能再忽视我们不断增长的工作量了。 在整个机构中,作为政策事项,我们将以统一的方式记录、衡量和协商我们的 SOW 工作量,作为我们费用的基础。
客户主管将对此负责和负责;其绩效将透明且经过审核,并在工作量超过费用的情况下实施纠正措施计划。CEO 需要制定此代理政策,并推出现成的 SOW 管理系统,该系统具有 SMU 等 SOW 指标。
这样做的好处应该是显而易见的。 首先,各机构将他们的报酬与不断增长的工作量挂钩,并制止价格和员工人数的下降。 其次,各机构将提高对工作范围实际内容的认识,并希望开始推荐具有高概率实现改进品牌效果的SOW。 第三,客户主管将变得更加负责和有动力以负责任的方式管理客户。 这是迫切需要的;在过去的一二十年里,有太多的范围蠕变和无偿的超范围工作。
每一次旅程都始于一步。 开始改造的各机构需要首先以统一的方式记录、衡量和谈判 SOW 工作负载,作为收费的基础。 这是恢复收入增长和阻止代理能力下降的第一个也是最合乎逻辑的步骤。
卡通信贷:迈克·Twohy,《纽约客》,卡通银行。 有权限
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