这篇文章是由Michael Farmer, trinityp3 美国主席和麦迪逊大道杀人的作者: 内部视图的收费削减客户, 利润饥饿的所有者和衰落的广告代理, 谁赢得了公理姆黄金商业书奖的最佳营销/2016年广告图书。
转型是艰难的。 他们把组织放在了俗话说的”岩石和硬地方”之间。 到位的高管们在管理长期下滑方面并不成功,然而,无论他们是否对它有所理解或必要的技能,都需要动员他们”做一些完全不同的事情”。
高级执行领导面临变革的挑战,变革需要大胆和坚定不移的领导,但由于这种领导一直缺乏(这就是为什么首先需要变革的原因),现有领导者可能没有足够的承诺和信念,以克服他们的组织的疑虑和阻力。
当IBM在1993年破产时——面对来自开源软件的竞争,其专有大型机收入几乎减少了一半,从130亿美元(1990年)到70亿美元(1993年),董事会转向了局外人卢·格斯特纳(Lou Gerstner),领导公司。
Gerstner没有这个行业的经验,但董事会推断,在一个成功规则正在改变的行业中,局外人会更善于定义新的战略。 格斯特纳最初不愿意接受这份工作,把成功的几率只有五分之一。 在一位关键董事会成员的劝说下,他签了名。 “你欠美国这份工作,”董事会成员说。 “IBM 是一个天然的财富,您有义务修复它。
Gerstner 最大的战斗是与现有的 IBM 文化,后者为维护 IBM 的组织、技能、专有产品和经营方式而奋力拼搏,并抵制这种文化,尽管这些”方式”在市场上显然失败了。 最终,Gerstner 获胜,将 IBM 转变为一家集成咨询服务商,但在中和或解雇许多阻力站在变革道路上的人之前,IBM 才取得了胜利。
今天的广告公司呢？ 他们由内部人士,经验丰富的行业领袖领导,他们亲身经历了麦迪逊大道过失杀人的蹂躏。 他们并非不知道需要变革。
然而,与Gerstner不同,他们在连续性和变化之间踩着一条微妙的界线,同时试图清晰而坚定地阐明新的愿景。 有时,他们利用过去(“我们需要变得更有创造力,赢得更多的奖项”),有时他们猜测一个完全不同的行业未来(“广告,因为我们知道它已经死了”)。
这听起来是否令人困惑？ 当然,这就是为什么我们这些在该行业工作的人常常对该行业领导人试图接受它感到困惑。
领导变革的机构高管需要强有力的执行盟友、新型人才和消除抵制者。 不可避免的是,高管们需要有线索的猎资公司的帮助。
并非所有的搜索公司都以同样的方式看待自己的挑战。 大多数猎头公司都准备根据客户职位描述”填补所需的职位”,就像过去一样。 其他人认为自己必须成为转型努力的一部分。
Buffkin Baker数字部主管 Raj Das 表示:”当机构转型时,他们需要能够了解新要求和挑战的执行合作伙伴,以及新高管可能融入旧有但不断变化的困难。文化。
找到具备一定技能和经验的新高管是不够的。这是关于思考一下,一旦他们找到新的工作,他们需要什么才能使他们成功。为此,Buffkin Baker 在”转型状况”中投入的时间与进行实际搜索的时间一样多。
达斯说:”在当今任何复杂的搜索中,都有一个’前后’的方面。 “我们必须了解转型挑战以及我们的客户。由于任何转型都存在不确定性,这意味着要评估风险,并与客户合作做出合理的判断。
机构并不是唯一需要转型的组织。 广告客户也需要重新思考他们的营销和采购实践,尤其是他们思考如何规划营销支出/组合、设计工作范围,以及如何使用和支付其代理机构报酬的方式。
无可争辩的是,过去十年的趋势使机构变成了低成本客户决定的营销交付品的商品供应商,尽管成本已经降低,但品牌却停滞不前。 从机构到广告商的权力转移并不是一个猛烈的成功。
在这个混乱的时代,转型是”新常态”,给那些希望自己能够回到过去舒适状态的人带来压力。 无论您是广告代理、猎场公司还是广告客户,您都可能需要提高游戏功能,才能以更有意义的方式与客户和供应商合作。
即使是拥有40年惊人成功的咨询公司,也需要重新思考如何与广告客户客户合作,以及如何利用他们中的许多人在过去几年中积累的创造性资产。 没有人能逃避改造的需要。
卡通信贷:大卫·西普莱斯,《纽约客》,卡通银行。 有权限
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