2017年12月4日(星期二),迈克尔·法默(Michael Farmer)是获奖营销商业书籍《麦迪逊大道过失杀人》的作者,他提出了他的B计划,让这个行业将过失杀人变成让品牌和机构重新运转的翻天翁。 这是演讲的三个部分的第二部分的脚本和视频,他定义了计划 B 成功必须解决的问题。

什么是 B 计划？ 在决定计划 B 是什么之前,先决定需要解决的是哪类计划 A 问题。 我认为很多人会搞错,因为你听到人们说,’我们真正的问题是没有天赋’或’我们不够数字化’或’有太多的投球’或’板凳标记’。

而且,所有这些加起来就是”我们对此无能为力。我们只是搞砸了,我们是受害者,我们必须尽我们所能。我们必须赢得尽可能多的业务,在当时的情况下尽可能有创造力,即使我们处于输家的一方,我们也不能像竞争对手那样成为输家。

我想那是错的。

我认为,由于缺少了正确的信息,各机构今天误诊了其业务的真实情况。

因此,我今天恳求你们考虑一种不同类型的B计划,其依据是A计划A中尚未奏效的计划。

我将不得不谈论那些从未在业内占有一席之地的词语:价格、生产率和盈利能力。 代理服务的价格、代理人员在开展工作范围的生产率以及与做好或做得不好相关的盈利能力。

这是一个真正的代理办公室。 我伪装了它,称它为伊卡鲁斯机构。 这是我的一个客户,他们有10个客户,我用军事字母,阿尔法朱丽叶。 十个客户,总销售额达2300万美元。 这是一个典型的规模的机构,不是总部的办公室,而是一个大小好,总部设在纽约的代理办公室,你可以看到,最大的客户是酒店740万。 最小的客户是Foxtrot,有67,000的收入。

当我要求财务部门以他们保存数字的方式向我提供每个客户的看法时,这就是他们给我的。 您有客户姓名、他们获得的费用、从事该项工作的全职等同人员,或者至少是在向客户承诺的资源计划中,这些客户加起来有一定小时数,这是代理收入的基础。 如果您将费用除以每小时的费用。

现在,每小时的费用如何变化很大呢？ 最低的是客户Bravo,每小时54美元,最高的是朱丽叶的214美元,你能说,这造成了每小时4到12的差异吗？

嗯,可能有更多的资深人士在它。 这可能是客户的竞争地位,他们需要更多的战略工作,或者他们需要大量的电视工作或谷歌,或者也许是该机构的推销技巧,试图为客户同意的收费。

在很多情况下,正如我后来发现的那样,客户告诉机构费用是多少,因为我们今年有预算(例如客户达美,我们有50万的预算——这就是我们所能花的)。 我们可以做很多事,但我们的预算只有50万美元。 该机构说,我们已经有了一些优秀的资深人士,我们可以穿上2个FTEs,他们每小时得到139美元。

对于 23 个计费和 94 个 FTEs,这是规划服务、规划、创意和制作人员,平均每小时 138 美元。 现在,如果你做数学(我相信你们大多数人知道如何做到这一点)138美元每小时1760小时 – 然后一半,大致,是开销。 每小时计费费率支持在 104,000 到 111,000 之间结算的人。 那可不是很多钱。

这是一个平均代理办公室,其客户的平均 FTE 平均收入为 104,000 到 111,000。 我不知道这里有什么不同,澳元,不同的工资水平等等,但我可以告诉你,这不是很多钱。

可能,如果你像在美国那样雇佣员工,那么在大学外招聘3万人,而咨询公司在大学外招聘他们时,他们拿到了2万美元的签约奖金,最多95美元,另外还给他们15,000个年终保证。奖金,这使他们在第一年高达11万,不知道。

咨询公司和代理商之间的经济差异在于每小时的计费率。 顾问们也正在处理采购问题,但平均每个团队每小时采购500美元,而平均采购团队为138美元。

尽管我们可以从这种类型的 Tableau 中获得见解(顺便说一下,并不是经常将所有这些东西放在一个电子表格上)。 财务总监们会看看客户Foxtrot——费用是多少,有多少人,为什么我们需要自由职业者,明年你打算谈判什么？ 但几乎需要一个局外人说,’我能看到你的所有数据,因为我对你一无所知吗？

但这里告诉我。 事实上,这是我25年前去奥美时看到的;你为此做了多少工作？ 94人做了多少工作,客户按客户？ 他们没有记录 我不得不去做他们所谓的”工作夹克”——我们付给了乔·布洛,这位摄影师为福特的拍摄支付了这么多——哦,那是为了一个平面广告。

我们花了7周时间重建了奥美英国25年前所做的360份简报。 今天我在墨西哥工作,15个墨西哥广告公司;其中一人有12,000份简报,它们并不庞大,Facebook和东西。

因此,你可以想象,与25年前的一家广告公司相比,在20个客户中做12,000份简报的广告公司,重建工作范围需要多少工作。 但是今天,这个行业并没有改变的是,没有人跟踪客户在进行什么工作。 衡量多少工作,以及这意味着从事这项工作的人数。

从外面来,我不知道到底发生了什么,除非我知道你正在做多少工作,你有多少报酬,有多少人,它采取客户客户？ 而那又在哪里变化——为什么会有所变化？ 因为这就是找出谁赚多少钱的答案？

我认为这是一种三角形:你有多少工作在顶部。 你得到多少报酬(这是客户),然后你包括什么样的资源和成本？ 如果你有这三个维度,然后你采取的费用,并除以工作量,你已经得到了服务的价格。

如果你有资源,人头数或成本,你有工作量,那么你可以说,达伦·伍利在我们的创意部门做了多少？ 对于这个客户来说,一般创意者需要拿出多少？

然后你有收入和成本和机构知道这个数字是什么。 至少他们通过时间表接近它,并且知道我们是在赚钱还是不赚钱。 但是他们不知道,以及他们想要的。 不过,在一天结束的时候,你知道什么是办公室的盈利能力。

但我没有遇到,在过去 25 年中,我与我公司一起分析的 870 个工作范围中,只有一个工作范围可用于此目的。

工作范围、PowerPoint 和 Excel、Word、通过面试、Excel 表、工作夹克重建的备用餐巾纸 — 过去 25 年来,我们不得不进行重建,然后还有一个额外的挑战,即”电视点与平面广告不同”,网站,登录页或Facebook的帖子。

这是一个非常异构的工作范围,所以我们需要为每种类型的可交付成果分配一个值,而机构可能按照它需要多长时间多少工时来分配这些可交付成果？

我们发现有4个维度:媒体类型;电视、收音机或印刷品;直接营销、社交/数字等。 细节是电视30还是电视15的截流,改编还是起源,是低、平均还是高创意复杂性？

高创意复杂性的产生通常是为产品,从来没有出售过,或新的车辆或汽车重新启动新的丰田花冠,一个新的运动。 然而,一个适应,低创意的复杂性是启动出一百万,你只是做另一百万,他们有非常低的价值。

无论如何,您创建了一个工作单元,以涵盖 7,000 种不同类型的介质类型、细节、起源/适应、三个创意复杂性级别的排列和组合,因此每个类型都有其价值。 因此,我们可以说,如果您有 1,000 份 300 范围度量单位或 100 个范围度量单位或其他方法,但您需要一种测量工作负载的方法。

顺便说一下,对于这个行业来说,这不是一个棘手的问题。 这是可行的。 只是这个行业从来没有这样做过。 我认为,它并没有这样做,因为如果你回到委员会的日子,跟踪工作量有什么意义？ 你从佣金中赚了这么多钱,你并不需要它。 此外,重要的是他们花了多少时间在媒体上,而不是你做了多少工作。

因此,这个行业在很多年前对工作量形成了一种放任自如的态度,而现在,由于工作量激增,没有人跟踪它,所以现在,这个行业已经坐以致了。

你有采购削减费用,你有营销试验的工作范围,你陷入中间(假设你都是这里的机构人员)。

确定价格很重要,但您必须了解如何执行工作负载。 搞清楚生产率很重要,因为如果客户在价格和生产率上存在巨大差异,其中一个将是正确的,一个将是错误的。 如果您是一个有创造力的人,那么会有一些价格低廉的客户和客户需要无法接受的工作量,而这正是我们正在努力分析机构运营的原因。

现在,这个令人震惊的价格曲线是25年来我客户中每个范围公制单位价格的结果。 我已经把通货膨胀拿出来,所以这是以2015美元计算的。这些是每个范围度量单位 100,000 美元,但不要挂断范围度量单位。 把它想象成电视广告的等价物。 如果一切都在电视广告中完成,那么在工作范围内,你就不会太远了。

Ogilvy英国在2015年从佣金中赚取了每单位435,000美元。 今天的一家广告公司,如果幸运的话,收入是139,000美元。 这已经真正降低了三分之二的价格,你得到的报酬,这是符合每一个客户我曾经拥有,每一个机构,每一个客户在机构投资组合。

价格曲线下降的原因是费用下降,工作负载以不受控制的方式增加。 如果你把一个除以另一个;分母增加和分子下降,那么你的比例下降,所以代理工作量增加了,代理费用下降了,因此代理服务的价格已经下降,以正常的方式。

在我的客户和新客户中,大约在139,000美元左右。 明年可能会达到12.5万美元,因为采购将进一步削减,工作量将进一步增加,没有人控制它。 没有机构控制其价格。 它正被他们的客户控制。 当客户不开心时,这是一个很糟糕的地方。

另一件事发生在价格下降,你需要提供不断增长的利润率,这是控股公司的要求,你必须缩小规模。 当你缩小规模,工作量增加时,创意者必须每天做更多的工作。

这是我与客户的经验。 我测量了奥美1992年的情况,他们每创作2.3个SMUs(每个创意2.5个电视广告,每个团队5个),如今已经翻了一倍多。

自从我发明了SMU,我找出什么是正确的水平。 对于这个工作单元来说,正确的水平是一般创意者应该每年做四点多一点,因为它的大小大约是一个电视广告。 嗯,我们打破了过去,在2005年,因为机构一直在裁员,以满足控股公司的利润,工作量已经上升,以不受控制的方式,所以今天的创意是平均超过5。

但我要在一分钟内告诉你,有些客户每人要做10到20个SMUs,因为费用太糟糕了。 那么,我们在这里得出了什么结论？

您处于一个价格下降、人头数下降、工作量不断增加的行业,并且通过减少人员并延长工作量来推挤更多工作。 此外,你一直在裁员,因为他们是昂贵的,并保持低年级的人。

所以,你有更多的工作是由更少的初级人做,他们并没有解决客户的问题,这就是为什么客户正在更快地移交机构,并进入内部。 我的意思是,这是一个厄运循环。 这是一个厄运循环,只要它继续下去,没有管理层进入那里,并说,’我们将采取一些这方面的工作’。

我们必须对此做点什么。

这里是相同的Icarus代理,但我已经放入,连同费用 – 2300万,工作范围内的可交付成果的数量,其范围公制单位价值,并划分费用由SM显示价格。

现在,如果您假设 SMU 是一个很好的均质器;30个Facebook帖子在努力与一个电视广告或类似的东西是相等的。 如果你假设这是可以的,那么SMU是SMU,如果你支付34,000美元每SMU的客户阿尔法和407,000美元的客户朱丽叶,一个是支付一大笔钱,另一个是支付近为零。 但平均为139,000人,这正好与目前行业平均水平的平均水平有关。

所以,你走进一家机构,查看客户组合,你说’你卖的这个产品,SMU,你从这些家伙那里得到了34,000,你得到40万——怎么？怎么会是,没有人丝毫知道他们在做多少工作。

机构管理层丝毫不知道,办公室的首席执行官不知道这10个客户中每一个是怎么回事。 首席财务官不知道正在做什么工作。 没有一个客户知道对方的业务发生了什么。

无论他们处理什么,他们都尽其所能,他们承受着很大的压力,尤其是客户Alpha在这里,这是150万-一个合理的规模客户,它正在做大量的数字和社交媒体工作144个简报,得到很少资金,有2.3个创造性的FT,做40个SMUs-近20个SMUs每人时的标准是4至5。

所以,他们尽可能多地出5倍,发疯,人们辞职了,但是没有人可以说,’发生的原因是因为我们在这个客户上的产出是普通客户的5倍。

然后,在高价客户,朱丽叶在40万,做15个交付8.7SMUs-大量的电视工作。 他们每人只做2个SMUs,他们很舒服。

当我经历这个的时候,我去了,’感谢上帝,你们有这些客户超过139,000人。你有高尔夫,酒店,印度,朱丽叶是高于这一点,其他低于,因为他们正在支持盈利能力。但是,如果你的客户曾经得到风,他们支付很多赔率你的资源,你遇到了麻烦。

猜猜看(对此我一无所知),但大约三个月后,他们失去了前两位客户。 他们不得不缩减三分之一。 他们真的没有恢复,因为他们不得不在没有现金牛的情况下进行重大裁员。 所以,如果你的工资低了,你就有点搞砸了。 如果你在当今市场上被高薪,你就处于危险之中,而且很脆弱。

在一系列客户中,你无法感到安慰,其中一半是持有另一半,而你平均而言是控股公司的。 顺便说一下,平均不是很好,因为平均计费费率是每小时138美元,这仅支持10万到11万人。 在此基础上,你没有庞大的人才库。

这是一个可怕的情况,这是典型的,我发现今天在每一个机构,我诊断。 这是一次性诊断,因为没有人看到这一点,因为没有人有任何工作负载指标。 因此,首席财务官只能关注盈利能力。 这些客户之一很可能运行 15 保证金,这就是为什么客户 Alpha 只有两个人做一吨工作,因为他们正在赚保证金。

他们按费用比例分配资源,而不是按工作比例分配资源。 这就是各机构今天的工作方式。 这就是财务总监会做的事,他们会说’这是什么——一个200万美元的客户？我们会的,你可以买得起X人。这就是我们会给你多少。没有人知道涉及多少工作。

实际上,如果你绘制任何办公室,它看起来像这样。 那里的球是客户。 沿水平轴的价格是每个 SMU 的价格,从从从从从高到低在左边。 然后,向上和向下是 FTEs 或每个 SMU 的人数。

红色客户的工资低,资源不足,而这些本应是绿色的客户,则工资过高,资源过剩。 平均线是这些线交叉的地方。 问题就在这里。 由于行业危机正在下降,这一垂直线每年向左移动,每SMU为139,000美元。

所以,所有这些球被推到左边,这意味着资源,一切都被推到左下角。 因此,这意味着随着时间的推移,即使是稳定的客户组合(没有新的或旧的客户组合)也会显示,可以针对工作负载的人员数量会下降。 因为我们可以预期,随着费用的降低,工作量每年都会上升。

因此,即使在稳定的情况下,如果工作量得不到控制、衡量或费用谈判,平均机构组合的质量也会变差。 换句话说,生产力将会提高(每个创意者的工作更多),每个SMU的价格也会下降。 这是一个静态视图和价格曲线的组合,它把一切都推到左边。

另一个,这是更有意义一点,走另一条路。 这是左侧轴上每个创意的创意输出,针对按每个 SMU 的价格排列的相同客户端。 左上角:机构为低价而为每位创意人提供大量工作。 可以理解:价格低廉,资源更少,工作很多。

然而,在这里,大胖客户支付良好有足够的资源做工作舒适和某处有平均。 但它仍然意味着,大部分投资组合投资不足,这些客户面临风险。 左侧的客户端在质量方面面临风险。 右侧的客户端存在过度充电的风险。

整个产品组合都处于危险之中,这是广告代理目前的标准情况。 这不是人们思考代理问题的标准方式,但一旦您衡量工作负载,就会出现这种情况。

盈利能力如何？ 在委员会时代,各机构可以负担高级人才,价格很高,资源很多。 早在1992年,奥美就拥有3个、4支和5个团队。 这就是为什么他们不赚钱。 这就是我们发现的

今天没有更多的团队了——它刚刚消失,而且球队更年轻,薪水也低。 实际美元(把通货膨胀计算在外)的平均工资和账单率确实严重恶化。 因此,人头计数的构成有所下降。

这对萨奇来说有点不公平,但到底是怎么回事。 Saatchi的首席执行官凯文·罗伯特(KevinRobert)给我的书写了一篇前锋,他是一个客户(他和我争论了很多事),所以我不介意找他,他现在走了,对女人发表了一些不光彩的评论,这让他失去了在Publicis的工作。 让我们来看看萨奇。

根据glassdoor.com,一个人在美国萨奇的一家机构大学毕业一年,赚了52,900美元。 这让我想起了很高的数字,我看过薪水,但我会接受一个相对初级的账户主管能赚52,000美元。

开单倍数 — 我们向客户收取什么工资的倍数？ 你知道采购是如何做的吗？ 它是直接成本加上间接费用率加上利润率 = 胡说八道。 在咨询公司,他们并不完全这样做;咨询公司只是告诉他们每小时的费率是多少,要么接受,要么离开。

当你看,建立15保证金和1倍间接费用的倍数,机构标记他们的人2.3倍。 因此,一个十万美元的人正在以二十三万美元计价。 典型,15 保证金,1 倍间接费用率。

五倍的薪水:贝恩、麦肯锡、BCG、德勤、埃森哲——这是30年来的标准,这就是今天,采购部门接受它。 所以,如果你解决这个问题,考虑到工资的差异,萨奇和萨奇一年的人每小时66岁,贝恩人被开214。 为什么？ 人的素质可以比较,我想这归结为这一点。

我已经从贝恩网站上撤下了这个,但是我职业生涯的大部分时间都在那里度过,我知道这是真的。 他们说,对于致力于快速实现和保持其全部潜力的公司来说,我们是最好的咨询公司,这意味着你在这里经营,你想在那里工作,你想增长,你想更有利可图。

“我们的客户平均意识到,在两三年内,我们的费用和利润率提高为 7 分,结果的回报是 25 倍。 在咨询关系中,需要大量的精力来谈判关系和将要做什么。

我们为什么要一起工作？ 咨询公司通常要求他们了解客户的全部潜力,并形成咨询关系的基础。

如果你是一个大广告商,你以每年3家的速度增长,而且你认为你应该以双倍的速度增长,一家咨询公司会说,我们将在未来五年里,根据我们双倍的增长速度建立一个关系。 这将构成我们的工作范围、预算和需要长期关系承诺的基础。 我们期望提供 X 时间回报。 如果回报足够大,谁在乎它是否是五倍的费用倍。

我把这个从萨奇拉下来;它是业内最糟糕的网站之一,我诚实地选择它,因为我与凯文合作。它遍布地图,目的是什么。”我们的目的;我们的梦想被尊为改变世界创意的温热之家,将客户的业务转变为品牌和声誉。这不是他们真正做的事。

“精神,一个团队,一个梦想,没有什么是不可能的,除了宏伟的’胡说八道,胡说八道,但你得到最大的可以想象的挑战,这是’把我们的前二十个办公室从好到伟大。我告诉你,我不会支付五倍倍,帮助他们从平庸到好。 或者用爱的印记来填补世界,这是另一个焦点。

宝洁是他们最大的客户。 通用磨坊是他们的第二大客户;他们只是被炒了鱿鱼 丰田全球是下一个排队。 他们在美国与丰田合作得非常出色。 他们在欧洲被解雇,因为他们没有专注于实现客户的需求。

他们不问这件事,他们没有足够的能力去弄清楚需要做些什么来使它变得更好,除了在某些口袋。 我认为他们的洛杉矶办公室是神话般的,但它是一个不同的群体。 他们在那里做什么与他们在别的地方做什么无关。

这来自首席执行官。 这是首席执行官的愿景,对于他(她)可以与创意员工进行的对话,甚至在新的业务环境中,这种对话是高度浪漫和定性的,但它没有说明它将为客户提供什么回报。

虽然这在很久以前电视广告是新的,而真正的创意电视广告确实推动了品牌增长,但今天却并非如此。 无论这是一个愿景,它不是一个愿景的客户问题今天。 很多代理网站都是这方面的变化。

内向的,对创造力的自恋,但并没有真正说,’我们真的善于找出如何让你更好’,这是客户需要的,这就是CMO和他们的首席执行官今天需要把钱投资在更多的媒体支出,代理费和更高您的服务的倍数。

我认为,如果到底是A计划,这是1960年代创造力的强烈信念,不跟踪工作量,不协商工作量;做客户想做的任何事情,不管他们准备支付什么费用。 我认为,我们在业内看到的其他一切都是A计划(即这套信念)的症状。

我认为AOR地位的丧失,内部机构,投球过程,尊重的丧失,费用的下降,工作量的实验;我认为,所有这些都是商业概念的症状,这个概念在很久以前就起作用了,当时世界在媒体类型和GDP增长的基础方面处于不同的位置。 我们今天在另一个地方。

许多机构领导都坚持这种商业模式。 你一直都能看到。 一位新CEO进入一家机构,他们说,’我们将回到基础;我们要投资创造力,我们要赢得一场战争,这个,还有。 事情的真相是;没有人为此付出代价。

采购将继续削减费用,营销将继续增加工作量,价格将继续下降,代理商将继续缩减规模,很快控股公司的股价将耗尽。然后,分析师会说,’这到底是怎么回事？

因此,让我们决定A计划出了什么问题。 由于忽略工作负载,定价正在下降。 随着价格的下跌,机构已经缩减规模。 随着裁员,各机构的能力已经削弱。 随着能力的削弱,机构未能解决复杂的客户品牌增长问题。 随着能力的削弱,它们未能解决问题,因此,定价是行业的头号问题。

控制定价意味着控制工作负载。 控制工作负载意味着在不同的基础上协商费用。 只有在机构特派团不同时,才能在不同的基础上谈判费用才能成功。

这听起来好像是一个简单的事情,’你们必须控制定价’,但你知道这意味着什么吗？ 它意味着改变你对业务的整体思考方式;为什么你存在,你必须跟踪什么,谁负责什么,以及如何谈判支付？

这是文化的彻底改变,没有多少CEO愿意在他们的职业生涯的这个阶段,当他们中的许多人正在做A计划,交付给控股公司7位数的工资。 因此,这是一个非常艰难的转机局面,因为领导层不够年轻,不能照顾。 他们不必忍受后果。

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