这篇文章是由Michael Farmer, trinityp3 美国主席和麦迪逊大道杀人的作者: 内部视图的收费削减客户, 利润饥饿的所有者和衰落的广告代理, 谁赢得了公理姆黄金商业书奖的最佳营销/2016年广告图书。
在狂人时代,客户经理是问责的巨人,当时机构由媒体佣金支付,重要的是让客户高管相信,媒体支出高对品牌有利。
每个人都从中受益。 电视广告是有效的,所以客户和品牌受益于这个帐户管理销售技巧。 电视广告释放了该机构的创意能力,让创意者蓬勃发展,并尽其所能。
高级客户将该机构的创意出售给客户,充当中间人(无论好坏),巩固了客户高管在客户眼中的信誉。 虽然”西装”和”创意者”之间有很多地盘之争,但整个过程保证了与客户的高度团结、目的和亲密关系。
最后,机构赚了很多钱,比现在赚的钱还多。
现在是多么的不同啊! 在转向收费薪酬后,账户管理失去了其媒体销售角色,失去了为品牌健康提供建议的信誉。 社会和数字创新提供了一个变革——客户经理对媒体选择感到困惑,就像他们的客户一样。
随后的几年里,收费冲击、机构裁员和裁员摧毁了客户管理部门。 聘用战略规划人员和项目经理带走了关键责任,让客户经理成为记事员,负责满足客户要求。
由于客户承担了这些职责,客户经理不再承担规划和销售工作范围的积极职责。 客户(和机构)不再使用客户经理作为创造性工作的看门人;创意直接与客户合作。
今天,客户经理会在哪里离开？ 他们的角色和责任是什么？ 定义他们的工作正好落在代理首席执行官的圈内。 CEO 们对客户经理有何期望？ 帮助客户实现品牌绩效提升？ 为现有 SOW 谈判公平费用？ 为不断增长的 SW 赢得不断增长的费用？ 消除范围外工作？ 是否恢复 AOR 状态？ 保护关系免受竞争对手的入侵？ 实现长久的关系？ 留住而不是失去他们的客户？ 达到既定的利润目标？ 让客户满意？
机构首席执行官认为,但不要说,”我们期望他们做所有这些事情。 这就是他们的工作。” 根据前萨奇&萨奇首席执行官凯文罗伯茨,”一个创造性的机构需要运作…像一个蚁群,每只蚂蚁都知道自己的工作,并且有做它的自由。然而,账户管理蚂蚁并没有接受自由训练。与蚂蚁不同,它们不是基因编码的。其绩效没有被衡量或审查。在任何情况下,没有通常的指标来衡量其性能,正如我们所听到的,您无法管理您无法衡量的内容。
工作范围就是一个很好的例子。 客户主管及其团队通常知道他们一年的工作范围,但上面没有人拥有相同的知识。 没有记录和衡量工作范围的机构系统。 客户主管应使用客户使用的任何系统,无论是 Excel、PowerPoint、决策软件、Word、电子邮件、短信、电话或鸡尾酒餐巾。
管理工作范围与客户管理工作有关,如蚂蚁剪叶、觅食和幼虫喂养,但了解 SW 是什么或是否与费用和分配人员编制保持一致,并不是机构中的管理优先事项。
当上述任何人都不知道自己在做什么工作时,甚至甚至改善客户品牌是否合适,客户经理如何对其关系的健康负责？
机构每年创造、开发和生产数以万计的可交付成果。 各部门进行大量的战略研究、创造性的可交付成果、制作作品、出版内容和”工作”。 这些都不是测量或诊断的。 客户经理被孤立,并陷入巨大的不可衡量的责任。 管理层没有调动它们来改善费用或业务。 他们被单独留下,尽其所能地解决问题。
在坚持”蚁族管理”的理念时,代理CEO们放弃了重要的管理职责。
管理者(应该)制定目标和标准,而几乎没有什么因素对组织及其每个人的业绩同样重要。 他(她)确保每个人都有侧重于整个组织绩效的衡量标准,同时关注个人的工作。 经理分析、评价和解释绩效。 与这项工作的所有领域一样,他或她向下属、上级和同事传达测量的意义及其发现。 —
管理,修订版,彼得·德鲁克,2009年
在追究客户经理对SOW、费用和代理资源的一致性的责任和衡量之前,各机构不会摆脱目前的薪酬噩梦。 为此,需要新的学科,如 SOW 文档、使用衡量 SOW 运行状况的新指标以及作为机构组问题解决结果的复杂客户谈判。
机构不是蚁族,客户经理不应像今天那样孤立。 开始将责任重新置于帐户管理中永远不会太晚。 不过,第一步必须由机构首席执行官承担。
卡通信贷:利奥·库勒姆,《纽约客》,卡通银行。 有权限
这篇文章首次在Media Village发表
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