1) 控股公司的情况如何？

控股公司正进入战略发展的第三阶段。

第一阶段(“挤压脂肪”) 从1980年持续到2005年。 超编机构——佣金时代的保留者——被收购,然后通过艰难的年度预算,鼓励他们提高利润率,从5到10到15。 这些机构缩减规模,它们当然有能力这样做。 缩小规模是适当的。

第二阶段(“在费用压力下维持/增长”)。 这一阶段始于2005年之后。 控股公司继续设定雄心勃勃的目标,但其代理机构缩减规模,而不是根据不断增长的工作量向上管理价格和费用。

机构削减了员工,并进行了低级化,取消了大部分高级人才,使人太少,无法处理不断增长的(和无证)的工作范围。 质量受到影响,以及关系和费用。 注重裁员而不是价格管理,结果被证明是一个重大的战略失误。

第三阶段(“集中和降级孤岛”)是最近控股公司的发展。 机构缺乏人才,整合或创意不足,因此控股公司正在接管超级机构。

Publicis Groupe 称之为”一个力量”。 WPP的概念是”横向”。 IPG和Omnicom尚未标出他们的做法,但无论如何,他们还是在销售。 这个超级机构组织面临一个两难境地:它由机构人员负责,他们糟糕的管理实践在第一种情况下造成了能力问题。

控股公司意识到需要升级和纠正管理缺陷,但他们几乎没有经验可借鉴。 他们当然必须记录工作范围,并适当地协商费用,以免重蹈困扰其机构的错误。

2) 广告客户怎么了？

自1980年以来,广告客户一直受到”股东价值增加”的制约,这意味着高管们必须交付业绩或找到其他工作。 Cmos 跳上数字/社会潮流和迁移的媒体支出。

同时,它们大大增加了其机构的数字/社会 SOW 工作量,理由是数字/社会工作与电视/印刷/广播相比是廉价或免费的。 然而,在幕后,不消费的千禧一代却成为最大的人口群体;电子商务(即亚马逊)和2008年的金融崩溃。

最终结果是:品牌增长停止,数字/社会支出无法提供解决方案。 CMO 失去了信誉,他们的工作保障下降到三到四年。

采购 介入积极削减成本。 他们削减了代理费和媒体开支。 当然,这加速了外部广告机构的衰落,而外部广告公司并没有打出足够的斗志。 广告客户现在投资内部机构,在SOW中做”低价值”的工作,但可以肯定的是,他们会被诱惑去做更高价值的创意工作,取代或至少与外部机构竞争。

与此同时,品牌仍然停滞不前。

3) 工作范围是怎么回事？

数字/社会营销显著改变了工作范围。 1993年需要50名创意的”传统”SOW包含约400次处决——每个创意者每年8次。 到2013年,处决人数将增加到600人,每年每名创作者12次。

到 2018 年,集成的 SOW 可能包含多达 15,000 个可交付成果 , 包括电子邮件营销、Facebook 帖子和各种小社交执行,这些小活动将看到一个典型的创意者每年产生 300 个可交付成果,或者每天一个,而很少战略内容。

可以预见的是,很少有客户认为他们需要高成本的机构来从事此类工作,因此,SOW 正在向别处迁移,尤其是内部机构和印度等低成本国家。 高价的首席创意官在这个高容量的世界里没有明显的作用,所以各机构可能会开始削减他们。

4) 咨询公司的情况如何？

自 20 世纪 70 年代以来,管理咨询一直是一个增长型行业,顾问们完善了开展战略工作,然后实施项目以取得成果的艺术。

顾问专注于组织、制造、分销、供应链管理、成本降低、数字化和信息技术 (IT)。 低品牌增长现在引起了他们的注意。

德勤和埃森哲是大玩家,迅速收购媒体和创意机构。 正如许多机构所认为的那样,他们并不是想”进入代理业务”。 顾问们将新收购的机构视为其实施能力的一部分,在品牌战略工作完成后,需要留住客户。

这是什么意思? 代理品牌正遭受严重威胁,但代理商却将这种威胁带到了自己身上。 他们的控股公司所有者别无选择,只能做得更好,尽管他们现在必须与内部和咨询公司的竞争对手以及与组织转型相关的所有其他管理挑战作斗争。

这会在哪里结束？ 这是今天无法回答的问题。 希望将来不要用验尸来回答。

卡通信贷:利奥·库勒姆,《纽约客》,卡通银行。 获得许可

这篇文章首次在Media Village发表

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