电视是新的,并在1958年增长。 只有4000万电视家庭(今天的数字是1.2亿),该机构的创造性挑战是如何在电视和印刷方面做得更好,并且比战后经济增长得更快。

报酬是媒体的固定百分比,在规范化的广告换广告的基础上,它至少是现在的五倍。 机构是私人拥有的,总部设在纽约市。 奥美和马瑟只有10岁,只有200名员工。 如果一个机构赢得了一个客户,它可能会期望保持几十年,如果不是永远,机构将坐在司机的位置上,关于媒体计划和工作范围。

难怪这个时代的CEO们写了书,起草了鼓舞人心的备忘录,并将创造力提升到最高标准。 与今天的CEO们相比,奥美、伯恩巴赫和伯内特的生活很轻松。 广告是一条铺天盖地的红地毯。 平庸是敌人;激发创造力是上帝。 经济增长强劲。 其余的照顾自己。

Saatchi & Saatchi 前首席执行官凯文·罗伯茨(Kevin Roberts)认同这一往事,他在 2014 年指责我”现代”担心行业变化对机构高管越来越好。

“农民,”他对我说,”你是一名MBA管理顾问,你通过数字看世界。 你就是这样做的 这是可以理解的。 你是个好人 但这是一个创意产业。 它有完全不同的需求。 我不相信任何人都可以经营一个一流的创意商店与组织结构图和电子表格。 那种贝恩和麦肯锡的东西会扼杀我们的创新能力。 一个创造性的机构需要更像一个蚁群, 每只蚂蚁都知道自己的工作,并且有做它的自由。凯文接着提醒我,蚁群没有管理蚁群或活动的首席执行官。

蚁群管理是凯文的本位,他认为这是一个必要的文化连续体,可以追溯到大卫·奥美、比尔·伯恩巴赫和利奥·伯内特的成功时代。 成功和自由是共同的。

2018年的代理商CEO们不会像Kevin那样宣称,在一个机构被夹在削减费用的客户和渴望利润的所有者之间,以及客户每两次或每两次或更换一次,蚁山管理是合适的。三年。

今天的机构首席执行官面临的挑战比高技能高管所能掌握的要大。 它们必须平衡相互竞争的经济和审美因素。 客户对降低成本和提高效率的愿望与客户的冲突要求更高的创意质量。 与此同时,尽管客户费用和支出水平正在下降,但控股公司希望并期待收入和利润率的增长。 如何把这些圆圈平方？

也有组织困境。 机构文化仍然庆祝蚁群的自由。 例如,办公室主任不衡量和审查客户主管的绩效。 工作范围不可见或不存在。 机构办公室主管、客户和创意人员有相当的组织自由,可以按照自己的标准”做正确的事情”,而不希望任何人能够审视自己的肩膀并审查自己的绩效。

然而,今天没有任何条件允许蚁山自由。 既没有盈余收入,也没有剩余资源,也没有利润盈余。 在这种情况下,管理理论指出,”严格”而不是”宽松”的管理方法是适当的。

然而,在蚂蚁山文化中成长起来的机构首席执行官,在职业生涯后期,如何成为一个收紧事情的领导者？ 需要”紧”是全球性的需要。 机构是全球办事处联合会。 我见过代理首席执行官试图影响伦敦等国际办事处的运营,并被告知”这在这里行不通,我们也不会这样做。[有关举措涉及以统一格式记录工作范围。办公室主任可以否决 CEO 计划,这(尚未)导致工作终止。

机构首席执行官及其办公室网络面临着与美国联邦政府和主权国家相同的司法冲突。 代理文化,发展在美好的旧时代,是一个国家的权利文化。 CEO们现在需要加强中心,并凌驾于各州的蚁山自由之上,如果他们希望在目前的环境下在经济上生存下去的话。

从远处看,改变的是客户和机构之间的权力平衡,客户占了上风。 由于客户拥有钱包的力量,这种转变已经非常重要。

今天的代理首席执行官必须扭转这一趋势。 这只是许多挑战之一,在创造性、经济和文化上,使得他们的工作如此困难。

卡通信贷:查尔斯巴索蒂,纽约客,卡通银行。 获得许可

这篇文章首次在Media Village发表

TrinityP3 的合同审查服务基于相互公平的薪酬模型,可确保您的代理供应商合同结构合理。 更多信息