这篇文章是由michael farmer, trinityp3 美国主席和麦迪逊大道杀人的作者: 内部视图的收费削减客户, 利润饥饿的所有者和衰落的广告代理, 谁赢得了公理姆黄金商业书奖的最佳营销/2016年广告图书。
“收购和挤压” 是控股公司在过去 3 0年中发展壮大的主要策略, 已经走到了尽头。 投资者担心未来, 他们正在下调控股公司的股票评级。 需要新的控股公司战略。 它们是什么？ 控股公司的首席执行官应该怎么做？
控股公司结构的局限性
控股公司本身并不是作为运营公司而构建的。 它们是独立管理的机构和公司的集合。 wpp 在其投资组合中列出了363家独立的公司, 其中许多公司, 如 ogilvy, 本身都是由独立运营的办事处 (例如, 奥美的 132家) 组成的, 每个公司都有独立经营的客户。
控股公司高度分散, 过于分散。 从中心管理它们就像放毛猫一样。 过去的某些战略成功地促进了增长和提高了利润率, 但这些战略在今后是不能依靠的。
- 挤压。 控股公司通过实施 “延伸” 年度预算, 从许多业务中挤出了改善后的业绩。 这一努力不需要控股公司首席执行官或首席财务官进行复杂的自上而下的努力。 这些高管可以与每个运营公司谈判积极的预算, 这些公司通常可以通过裁员和裁员来应对。 “挤压” 战略淘汰了盈余成本, 扩大了控股公司的利润率, 但很明显, 这场比赛在某个时候会上演。
- 协调集成。 当数字和社会营销在2005年前后开始实施时, 控股公司可以协调机构资源的临时组合, 以满足客户日益增长的需求。 这一努力也不需要复杂的自上而下的努力。 不要求各机构进行整合或改变。 正如 wpp 在其2003年年度报告中所报告的那样, “母公司 wpp 鼓励并使不同学科的运营公司能够为客户和我们的员工的利益而共同努力。
这条线已经结束
到 2017年, 控股公司机构已将自己缩小到危险的低人员配置水平, 使他们处理膨胀的客户范围工作的人数捉襟见肘。 此外, 正如高盛 (goldmansachs) 在2018年6月所报告的那样, “wpp 和 publicis 的每名员工的员工成本最低, 分别为 75, 000 美元和 85, 000 美元, 而 ipg 为 110, 000 美元, omc 为 145, 000 美元。我们相信 wpp 更低的单位成本..。可能会限制未来有意义的成本削减的范围。
获取、挤压和编排 不能再为股东提供更好的结果, 也不能再为客户创造价值。 各机构已经非常深入地削减了自己的能力, 已经没有空间削减成本了。 需要新的战略。
以下是我的预测:
- 消除投资组合分散和过度分散. 出版集团 wpp 和 arthur sadoun 的 mark read 将采取进一步措施, 通过剥离或合并, 减少其投资组合中的品牌公司数量。 不可避免的是, 它们将减少投资组合的碎片化和复杂性, 增加真正的集成, 并将权力中心向上移动, 使他们能够积极管理自己的公司。
- 将其控股公司转变为综合解决问题的公司。 arthur sadoun 已经通过他的 “一个人的力量” 概念阐明了这一点, 该概念不再强调每个品牌机构的作用, 并提升了 publicis groupe 作为面向客户的关键实体的作用。 阿瑟·萨杜恩和马克·里德都宣称他们的目标是将自己的公司转变为 “创造性的解决问题咨询公司”, 就像现在与他们竞争的高薪咨询公司一样。 这些首席执行官将在人才和能力方面进行重大投资, 以实现这一目标。
- 关注的是价格, 而不是成本。 控股公司将调整优先事项, 从成本管理转向收费提高, 更新收费谈判程序, 以确保所做的所有工作都得到公平的报酬。 过去, 他们的机构接受了客户对随机和无计划工作范围的下降费用。 控股公司将启动新的工作范围管理做法—-早该开始—-其机构过去拒绝实施这些做法。 控股公司将寻求在与客户的关系中重新平衡权力, 寻求合作伙伴关系, 而不是供应商。
- 通过金融工程赢得时间。 控股公司将建立成本和重组准备金, 使其在财务上有灵活性, 以进行必要的投资。 我希望华尔街会赞扬而不是惩罚这些倡议。 在进行战略投资的同时, 季度收益的暴政需要减弱。
将分散的控股公司转变为充满活力、完全集成的运营问题公司是必要的新途径。 wpp 和 publicis groupe 与他们相对较新的首席执行官都走在了这条道路上。 一旦 ipg 和 omc 用尽了降低成本的可能性, 他们可能会出现更高的成本, 但他们可能需要新的领导人, 他们以全新的眼光看待控股公司的挑战。
投资者会给控股公司在这些复杂的改头换面中取得成功的时间和机会吗？ wpp 和 publicis groupe 会在这些由 ceo 领导的举措中取得成功吗？
我们很快就会知道的。
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