这个帖子是由Trinityp3的高级顾问zena churchill创作的。 在过去的20年里, Zena 一直在为一些最大的国际和民族品牌工作。 Zena 曾在代理和客户方面工作过, 在营销的大多数方面都有很强的洞察力和经验, 擅长媒体、战略和 BTL。
战略是商业成功的基本驱动力,但它是商业大厅里被误解最多的术语之一。 通常被误认为是目标或策略,一种战略是公司如何选择实现其目标,或者转述迈克尔·波特(Michael Porter)是”以不同的方式做事或做不同的事情”来获得市场优势。
而且,战略的核心是处理任何新的商业机会、技术、市场演变或增加的挑战所能带来的优先次序。
传统上,战略规划流程,以及随着它制定一个闪亮的新的五年战略,以推动公司向前发展,是一个3-4个月的过程,涉及整个业务的许多高级人员。
一旦得到巩固,财务、营销、IT 和销售等职能部门的管理者将制定自己的支持战略。 然而,在我们合作的许多组织中,这仍然是惯例,然而,随着快节奏的中断成为许多行业的常态,战略发展需要变得更加适应性、灵活性和新兴性,例如,一个包含周围参数的大目标。
为了支持这一点,围绕结构的思维需要不断发展,使公司和公司内的团队能够快速调整和资源,以更好地适应和交付任何新的战略重点。
战略必须定义结构
是商业历史学家阿尔弗雷德·钱德勒向我们介绍了公司理论,该理论基于他对大公司的广泛研究。 他的理论指出,”结构必须遵循战略”,任何战略层面的变革只有在重新设计以适应结构的情况下才能成功。
其背后的理由是,确保组织的结构能够使其能够管理任何新战略,并尽量减少由于现有结构而无法支持战略。 这不是一个新的理论。 钱德勒早在60年代早期就把它提出来,从那时起,除了一些诋毁者之外,它被广泛接受为坚实的商业思维。
过去,这一理论已应用于整个组织思维,然而,TrinityP3 的团队已经认识到,现在战略驱动结构在更具活力的功能层面至关重要,尤其是在营销领域,具备实现总体业务战略的关键功能。
不断变化的营销地点
在过去的十年中,TrinityP3 的团队一直关注着营销变革的角色和重要性,以及这些变化在组织中的地位。
营销现在发生在一个更加复杂和不可预测的环境中,由于技术以及数据海啸、增强客户和行业破坏者的能力,营销现在比以往任何时候都更是一种业务功能,必须渗透到所有其他业务中组织的职能。
市场营销不再是一个部门,被企业视为组织结构图上的单独(成本流失)列。 今天,它是一个关键的、相互依存的功能,它依赖于并对其他团队负责,以便能够交付。 如今,营销的非常真实和关键的作用需要在整个企业的所有职能中发挥作用,以帮助其推进其战略优先事项。
CMO 已经对此进行了讨论。 我们知道这一点,因为我们与 CMO 密切合作,他们拼命地试图通过结构评估和与战略转变的一致来解决他们在内部和外部面临的问题。
然而,我们也看到的是最善意的 CMO 和组织的结果,他们在加入 TrinityP3 之前,以与多部门组织理念的早期类似的方式进行重组。 也就是说,他们将整个业务部门聚集在一起,在一个单独的企业中工作,而不考虑它所支持的战略。
在营销方面,这意味着在业务中可能位于其他位置的产品开发、细分市场或渠道的紧要位置,由 CMO 负责。 而且,虽然在某些情况下这是一个良好的开端,但由于这些变化,我们看到的是具有以下困境之一的 CMO:
重组陷阱
- 一个规模更大、支离破碎的营销部门。
将数字、社交、产品或细分市场团队与现有营销结构(以增强能力并推动战略成功)从来都不是解决方案,而当我们与已经这样做的营销团队合作时,我们经常发现,这是一个分裂的部门努力实现与总体战略相含一致的不同 KPI。 这永远不会结束得很好,我们经常看到性能下降和冲突增加,因为这些团队很少能够很好地协同工作,更不用说在业务的其他部分工作。
- 试图在孤岛中以客户为中心
然后,我们从这种碎片中发现,一个孤立的组织内的孤立部门,试图跨平台、渠道或产品提供无缝的客户体验,但失败了。 这些营销团队在提供最佳客户体验时会遇到问题,因为坦率地说,孤岛与提供当今环境中所需的客户体验水平不相容。 原因是,孤岛创造了一个”帝国”的环境,他们致力于单独的 KPI 和优先级,而这些客户对客户旅程的其余部分缺乏洞察力(坦率地说,护理因素)。 因此,我们看到部门间和部门内部协作很少,这导致决策短视和糟糕的客户体验。
- 另一家公司的结构。
具有讽刺意味的是,实施”最佳实践”更改以满足您自己的营销团队的需求不是最佳做法。 然而,它发生了。 从我们所做的工作中,我们知道没有两个公司或营销部门具有相同的战略,也没有一刀切的营销结构。 正确的结构相对于无限数量的变量,它破坏了”最佳实践”的概念,就像使用为另一家公司及其战略而构建的结构一样。
- 集中、分散。
有许多方法可以构建营销团队,但当品牌单独选择时,集中/分散似乎是最常见的两种选择。 然而,我们经常看到的是试图集中一个分散的团队,反之亦然,最终一片混乱。 从我们与大公司的工作中,我们非常清楚,大型传统公司要转变为更灵活、适应性强的结构并不容易。 我们还知道,营销结构不仅仅是集中或分散。 事实上,这一过程将营销仅仅定位为组织其他部门的服务提供商,拒绝营销作为增长驱动因素的角色和贡献。
- 结构驱动策略
由于重组作为一项任务的艰巨性,我们经常看到营销策略有机地变形,以匹配现有结构所能支持的内容。 之后往往出现更高的外包和部门间争吵,以帮助填补缺口。 关键是,这可能导致任何可行的竞争优势或定位的丧失,以及更好、更优越的战略被忽视,因为现有的结构根本无法支持他们。
- 灵活性有限
更糟糕的是,我们将看到各种操作敏捷性的尝试正在进行,即团队工作效率更高——更快、更便宜或更好——而不考虑战略或结构敏捷性。敏捷是”营销”的流行语,但它通常被普遍地应用于”营销”。 这使得术语令人困惑和误导,因为敏捷性应该细分并应用于战略、结构和运营的三个关键组成部分。
战略敏捷性 – 通过创新创造新的市场
结构 – 采用新结构以支持战略重点
操作敏捷性 – 调整流程,让您更高效地工作
当我们与引入新的 martech 或流程框架的团队合作时,理论上将允许他们更加敏捷,我们通常会目睹流程故障和”瓶颈”,因为结构不一致,无法支持新的世界秩序。 根据我们的经验,流程必须遵循必须遵循战略的结构,并且必须将敏捷性(或灵活性)应用于所有这三种结构。
改变形状并不容易
所有这一切说起来容易做起来难,我们做到了这一点,我之前已经谈到营销团队在结构转变时面临的困难。 很少是支持战略需要所需的重组水平,独立练习营销可以单独独立于其他业务,也不应该这样做。
为了发挥作用,营销必须得到其他业务部门的支持,尤其是在营销角色和场所的转变速度越来越快时。 不幸的是,我们经常认为这种支持是营销最难确保的事情,这是我们逐步提供的地方。
需要帮助吗？
在 TrinityP3,我们提供独立的专家建议,帮助您和您的企业确定并开发最佳的结构解决方案,以满足您的战略需要。 然后,我们查看整个行业,以找到支持两者的最佳运营解决方案。
我们鼓励采用整体业务方法来应对营销方面面临的挑战。 这是因为我们相信,营销团队以最佳方式构建,能够实现组织的战略目标,并了解其他业务部门如何支持营销以实现此目标,这是根本。
否则,他们不会。
TrinityP3 的营销结构审核服务提供对内部结构的全面评估。 我们提供旨在通过调整您的营销结构与组织的战略重点和商业目的来优化绩效的建议。
你为什么需要这项服务？ 请继续阅读以了解更多
