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忘记”广告代理的未来”吧。 修复”广告代理” 的今天

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这篇文章是由Michael Farmer所著,他是TrinityP3美国主席和Madison Avenue Manslaughter的作者:一个行业内部的观点,削减费用的客户,利润饥渴,和不断下降的广告公司,赢得了公理黄金商业书籍奖的最佳营销/广告书2016年。

“广告代理的未来”在新闻和行业会议上备受关注。”未来代理之星”与客户合作,通过增强创造力解决品牌问题,提供数字/集成解决方案,吸引最好的行业人才,并参与咨询公司的竞争。 这是一个美好的梦想,只有问题得到解决,广告代理机构的未来才能实现。 这不会发生。

广告代理的未来,有无限的可能性。 目前的事实表明,这是无法实现的。 修复工作不足 今天的代理机构。 相反 广告代理机构的未来弱小版本的 广告代理机构的今天——更低薪,与年轻人人关系不足,沦为执行者,而不是合伙,发展太多的非战略可交付成果,与内部机构竞争,试图支撑公司持有利润,以及在收入或利润受到威胁时裁员。

过去二十年来,裁员和降低成本一直是”战略”,削弱了代理能力,而客户的品牌挑战也大增。 《广告代理的未来》不可能神奇地从裁员(现在为COVID-19)造成的自我毁灭中走出来。

这并不是说代理机构没有创新或改变。 他们从佣金转向以劳工为基础的费用,实现运营全球化,接受数字/社交媒体学科,调整为失去 AOR 责任,继续与采购进行手拉手斗争,并显著增加其新的业务推销活动。

然而,这些都是战术创新,而不是战略创新,当战略问题被忽视时,战争会通过战术操纵而丧失。

从战略上讲,机构在定价上失败了,定价是根本和战略性的。 广告代理机构允许其客户扩大工作范围,同时削减费用。 数学结果是代理服务价格的下降。 价格等于收入除以产出。 收入下降,产出增加。 在过去20年中,代理服务的价格下降了50%(以固定美元计算)。

价格是衡量任何行业价值的最终标准。 咨询公司引以为豪的是,他们保持了四十多年的高行业价格,以5倍至6倍的年薪将高薪员工的薪酬水平高。 相比之下,机构的薪酬则降至员工工资相对薄弱的2.0倍至2.2倍。 由于管理层的疏忽,代理价格继续下降。

捍卫和提高代理服务的价格从来就不是代理业高管的首要任务。 “广告代理的未来“规划中,很少发现提高价格的讨论证据。 如果代理和客户真的重视代理的创造力,他们会为高度创造性的机构和工作支付高价。 情况完全不是这样,也许在Wieden & Kennedy 的案例中,他们比大多数名牌机构在这些问题上更聪明。

价格并不是机构高管真正关心的问题,导致制定纠正行动计划。 当然,高管们抱怨收费,但几乎没有做什么来创造或谈判价格溢价。 相反,机构高管仍然坚信创造力和新业务胜利是创造业务成功的关键因素。

嗯,有证据表明,今天的广告代理已经将自己缩小到对客户无关紧要,和COVID-19只是加快了这一进程。 与其加强未来机构,我们更可能看到未来的战略性内部机构主导竞争格局。

不必这样。 各机构利用目前的危机,让客户认真讨论工作范围(数量较少,但产出更为有效)和支付服务费用的新方式(通过可交付成果,而不是通过猜测工时)。 为此,各机构需要记录和衡量它们没有这样做的产出,并认真进行谈判,使费用收入与工作量产出保持一致。

这是管理101的东西,虽然,它缺乏性吸引力赢得创意奖和获得新客户(谁只持续几年,在任何情况下)。

现在是机构首席执行官们冷静地回顾过去几十年所取得的成就的时候了——不是掌握的技术,不是获奖的,而是工资的低迷水平,需要惊人的工作,以及机构为解决客户的品牌问题所缺乏的技能。 缩小规模削弱了机构能力。

广告代理的未来必须从承认目前的机构运营是沉船开始,但如果这一点得到承认,那么一些严肃的规划就可以开始了。 救生艇幸存者的第一份工作是进行导航修复。 我们现在在哪里? 我们必须航行什么课程? 我们能活多久? 船长必须带领救生艇到安全的地方。

本文于2020年6月25日首次发布在Media Village

照片由:James Stevenson, The New Yorker, The Cartoon Bank 提供。 获得许可

我们的工作范围管理服务评估您当前的机构工作范围, 并根据您的需求推荐最佳方法。 点击此处了解更多

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    Michael Farmer is Chairman of TrinityP3 USA and author of Madison Avenue Manslaughter: an inside view of fee-cutting clients, profit-hungry owners and declining ad agencies, which won the Axiom Gold Business Book Award for the best marketing / advertising book of 2016. He currently serves as Adjunct Associate Professor of Branding and Integrated Communications at The City College of New York (CCNY) and is at work on a new book about the challenges facing Chief Marketing Officers.

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    这篇文章是由Michael Farmer所著,他是TrinityP3美国主席和Madison Avenue Manslaughter的作者:一个行业内部的观点,削减费用的客户,利润饥渴,和不断下降的广告公司,赢得了公理黄金商业书籍奖的最佳营销/广告书2016年。

    “广告代理的未来”在新闻和行业会议上备受关注。”未来代理之星”与客户合作,通过增强创造力解决品牌问题,提供数字/集成解决方案,吸引最好的行业人才,并参与咨询公司的竞争。 这是一个美好的梦想,只有问题得到解决,广告代理机构的未来才能实现。 这不会发生。

    广告代理的未来,有无限的可能性。 目前的事实表明,这是无法实现的。 修复工作不足 今天的代理机构。 相反 广告代理机构的未来弱小版本的 广告代理机构的今天——更低薪,与年轻人人关系不足,沦为执行者,而不是合伙,发展太多的非战略可交付成果,与内部机构竞争,试图支撑公司持有利润,以及在收入或利润受到威胁时裁员。

    过去二十年来,裁员和降低成本一直是”战略”,削弱了代理能力,而客户的品牌挑战也大增。 《广告代理的未来》不可能神奇地从裁员(现在为COVID-19)造成的自我毁灭中走出来。

    这并不是说代理机构没有创新或改变。 他们从佣金转向以劳工为基础的费用,实现运营全球化,接受数字/社交媒体学科,调整为失去 AOR 责任,继续与采购进行手拉手斗争,并显著增加其新的业务推销活动。

    然而,这些都是战术创新,而不是战略创新,当战略问题被忽视时,战争会通过战术操纵而丧失。

    从战略上讲,机构在定价上失败了,定价是根本和战略性的。 广告代理机构允许其客户扩大工作范围,同时削减费用。 数学结果是代理服务价格的下降。 价格等于收入除以产出。 收入下降,产出增加。 在过去20年中,代理服务的价格下降了50%(以固定美元计算)。

    价格是衡量任何行业价值的最终标准。 咨询公司引以为豪的是,他们保持了四十多年的高行业价格,以5倍至6倍的年薪将高薪员工的薪酬水平高。 相比之下,机构的薪酬则降至员工工资相对薄弱的2.0倍至2.2倍。 由于管理层的疏忽,代理价格继续下降。

    捍卫和提高代理服务的价格从来就不是代理业高管的首要任务。 “广告代理的未来“规划中,很少发现提高价格的讨论证据。 如果代理和客户真的重视代理的创造力,他们会为高度创造性的机构和工作支付高价。 情况完全不是这样,也许在Wieden & Kennedy 的案例中,他们比大多数名牌机构在这些问题上更聪明。

    价格并不是机构高管真正关心的问题,导致制定纠正行动计划。 当然,高管们抱怨收费,但几乎没有做什么来创造或谈判价格溢价。 相反,机构高管仍然坚信创造力和新业务胜利是创造业务成功的关键因素。

    嗯,有证据表明,今天的广告代理已经将自己缩小到对客户无关紧要,和COVID-19只是加快了这一进程。 与其加强未来机构,我们更可能看到未来的战略性内部机构主导竞争格局。

    不必这样。 各机构利用目前的危机,让客户认真讨论工作范围(数量较少,但产出更为有效)和支付服务费用的新方式(通过可交付成果,而不是通过猜测工时)。 为此,各机构需要记录和衡量它们没有这样做的产出,并认真进行谈判,使费用收入与工作量产出保持一致。

    这是管理101的东西,虽然,它缺乏性吸引力赢得创意奖和获得新客户(谁只持续几年,在任何情况下)。

    现在是机构首席执行官们冷静地回顾过去几十年所取得的成就的时候了——不是掌握的技术,不是获奖的,而是工资的低迷水平,需要惊人的工作,以及机构为解决客户的品牌问题所缺乏的技能。 缩小规模削弱了机构能力。

    广告代理的未来必须从承认目前的机构运营是沉船开始,但如果这一点得到承认,那么一些严肃的规划就可以开始了。 救生艇幸存者的第一份工作是进行导航修复。 我们现在在哪里? 我们必须航行什么课程? 我们能活多久? 船长必须带领救生艇到安全的地方。

    本文于2020年6月25日首次发布在Media Village

    照片由:James Stevenson, The New Yorker, The Cartoon Bank 提供。 获得许可

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