这个职位是由达伦伍利，TrinityP3的创始人和全球首席执行官。 凭借着他曾为分析科学家和创造性问题解决者的背景, 达伦为营销过程带来了独特的见解和经验分享。 他被认为是一位在营销代理和供应商名册上优化营销生产力和绩效的全球思想领导者。

由于大流行，许多组织要么期待，要么被迫审查其当前的营销策略，因此，我们很可能在未来几个月看到一些重大的重组。 毕竟，正如阿尔弗雷德·钱德勒（Alfred Chandler）所著名的观察，”结构遵循战略”。 因此，随着组织从传统的产品和服务结构转向以客户为中心的战略（以技术驱动）是合乎逻辑的，因此，即使不是整个组织，也需要重组营销。

但是，在某些类别中，另一种营销重组是可以预测的，就像12月的圣诞节一样，但事实是，营销重组很少推动营销转型。 其规律性证明的事实。 原因有很多，但主要原因就是大多数营销重组并非基于支持战略变革。 当然，除非战略的改变是用更少的人做更多的营销。 让我们来看看。

你想集中还是分散？

当您的营销结构选择集中或分散您的营销功能时，这不是营销策略。 这是一种政治或财政战略。 然而，我们一次又一次地看到和听到营销功能要么集中化，分散化，要么变化于这些选项之一。

事实是，集中化通常为规模经济和从分散的营销结构中去除重复的功能创造机会。 但是，这牺牲了营销团队直接对孤立的业务部门负责，而牺牲了整体客户体验。 从个人经验，这就是为什么作为一个商业银行客户，与住房贷款，我被同一家银行视为两个非常不同的人。

你想一些营销方面吗？

许多营销重组实际上是由整体组织重组触发的，其中营销只是整个组织的共享服务组成部分。 而不是将营销视为组织的战略合作伙伴。 有什么区别? 作为共享服务，您可以正确获取操作结构，然后决定营销是与孤岛对齐还是中间的孤岛对齐。

因此，集中还是分散？

营销的战略合作伙伴角色与 Peter Drucker 更一致，他说：”营销和创新会产生成果;因此，营销和创新将会产生结果。其余的都是成本”。 这就是营销设计成业务结构和框架的架构。 它是主菜的一部分，而不是作为装饰或调味品。

在泰坦尼克号上移动躺椅

如果营销重组不是整体组织重组的一部分，则仅限于其在组织内填补的空间。 营销接口的利益相关者通常定义营销团队的结构。 这限制了营销人员设计组织所需的营销结构的机会。

考虑组织结构是否仍然孤立地使用产品或服务。 然而，需要营销来转变组织，以实现以客户为中心的战略？ 不要笑或嘲笑 – 它发生比你想象的更多。 营销不是转型，而是试图把一个20世纪的组织插入到21世纪的客户中。

当你迷路时，你怎么能找到自己的路呢？

最后，在设计以客户为中心的转型目标时，您需要了解起点。 在急于设计未来时，很少有人注意到他们现在在哪里。 转变意味着在形式、性质或外观上做出显著改变。 但是，如果你不知道你目前的状态，你怎么知道在哪里做这些改变？

这种状态不仅是目前的结构，而且也是人力资源、他们的能力、当前的过程以及——最重要的是——组织文化。 这些都是实现成功转型的基本考虑因素。 但往往被忽视。 再一次，正如彼得·德鲁克说的，”文化早餐吃策略”。 如果您的重组的目的是支持您的战略转变，那么确保转型得到组织文化的支持是有意义的。 文化是你的员工，也是他们工作之一。

由于大流行病给这种混乱造成了如此大的影响，许多组织正抓住机会转向以客户为中心。 新战略需要新结构的支持。 但这样做，让它计数。 弄错结构，就失去了战略优势。 但要正确，就意味着要协调您的组织，尤其是你的营销职能。

这篇文章首次发表在Drum 2020年8月12日

营销战略的改变需要新的、更有效的结构来实施这一战略。 了解 TrinityP3 如何在这里提供帮助