Michael Farmer 是《Madison Avenue Manslaughter》的作者，此书讲述了收费客户、渴望利润的所有者和不断下降的广告公司（2019 年第三版））的内幕：该书荣获营销和广告方面的四项出版卓越奖项。 他拥有哈佛商学院的工商管理硕士学位，曾任贝恩公司董事。 他是美国TrinityP3的执行主席，也是纽约城市学院（CCNY）的品牌和综合传播教授。
全球创意机构是世界上最分散的商业组织之一。 办公室主管和办公室内的客户主管在管理其运营的方式上拥有完全的独立性。 客户主管几乎无人监督-他们上面没有人知道他们领导什么工作，以及费用和资源是否适合这项工作。 C-suite 的高管们更注重寻找新业务，而不是管理其分散的组织。 这使得机构转型尤其棘手。
萨奇和萨奇前首席执行官凯文·罗伯茨 写道 ：”一个创造性的机构需要像蚂蚁群一样运作，每个蚂蚁都知道自己的工作，并且有自由去做。 如果我们采取另一种方法，像典型的指挥和控制公司，我们会终于平庸的垃圾箱.”
这种浪漫主义思维基于一种信念，即代理成功从底层冒泡，在这种自由中， 被创造的自由得到最大的表达和支持。 正如罗伯茨所写，任何会因为自由而成为人——尤其是机构首席执行官——都会面临巨大的风险。
创意机构的分散文化被编程为抵制自上而下的举措。 我记得不是很多年前的一集。 总部位于纽约市的一家知名全球机构的首席执行官（我们称他为“Jack”）决定引入一个统一的系统，记录他们在世界各地100多个办事处的工作范围。
这将使C-suite的高管们了解哪些机构工作，让他们能够检查范围的质量和1000多名客户负责人的领导。 Jack 起草了一份简单的政策声明：”我们服务的每个客户，在世界各地的每个办公室，都将以统一的方式记录其工作范围，无一例外，即使我们已经用客户决定用系统记录了 SOWs。
在 NY 为他的全球 C-Suite 团队举行的私人晚宴上，Jack 公布了他的政策，并讨论了他来年推出 SOW 方法的问题。 伦敦办公室主任在演讲时打断了他：”杰克，”她说，我理解你对范围的兴趣，但我必须告诉你，我们不会在伦敦这样做。 我们有三个客户在审核中，我们刚刚完成我们的会计制度。 我不会要求我的员工参与这样的破坏.”
德国的领头人跳进去。我们有同样的问题。 也许明年.”澳大利亚插话了，然后是日本。杰克从首席财务官那里寻求道义上的支持，首席财务官正在往下看，检查他的甜点。杰克的勇气消失了。“好的，我们将根据个案来研究这个问题。 他的倡议当场死亡。 真实的故事。 什么都没发生，任何地方都没有发生。
分散的组织讨厌透明度，喜欢不受管理层干预的工作自由。 然而，当商业环境像过去十年中一样，高度分散的组织会遭受后果。 就其本质而言，分散化组织无法对以下战略威胁做出充分反应：
- 自2008年以来，客户品牌停止增长;
- 随着客户尝试数字和社会交付成果，工作范围变得膨胀，希望它们能重新点燃增长;
- 采购费用削减以保护利润和股价;
- 控股公司迫使机构缩减规模以保护利润和股价;
- 机构最终拥有太少、太初级的人，从而帮助客户成长;
- 一切照旧——但客户关系持续恶化，导致推销增加，费用降低，客户损失增加;
- C-Suite 的高管们加倍努力，进行新的业务努力。
森林大火正在威胁着蚂蚁群，虽然女王正在产卵，但没有领导带领蚂蚁安全。 蚂蚁会死的
自上而下的领导是机构转型的绝对要求。机构首席执行官需要认识到，他们的领导举措将受到分散文化抵制，并克服阻力，不模棱两可。”要按照我的方式要么走人” 比 “好的，我们将根据情况来研究这个问题更合适。
代理首席执行官需要效仿 Lou Gerstner 作为新 CEO 所面临的日益恶化的 IBM 的领导原则：我学到的第一件事就是，无论你做什么艰难或痛苦的事情，都快做，确保每个人都知道你在做什么，为什么。 抖动和延迟几乎总是使负面解决方案复合.”
本文于 2021 年 1 月 21 日在Media Village 首次发布
图片源于：约翰·奥布赖恩，纽约客，卡通银行。
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