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计划B:将麦迪逊大道的过失杀人变成急需的改造 – 第1部分

2017年12月4日(星期二),迈克尔·法默(Michael Farmer)是获奖营销商业书籍《麦迪逊大道过失杀人》的作者,他提出了他的B计划,让这个行业将过失杀人变成让品牌和机构重新运转的翻天翁。 这是该演示文稿的三个部分的第一部分的第一部分的脚本和视频,其中他定义了行业为什么需要 B 计划。

在我开始之前,只是让你明白,我是一个管理顾问,而不是一个机构的人。 但在过去的25年里,我一直在咨询广告公司。 当我开始在英国与奥美英国。 作为战略顾问,我被要求解决他们的问题,那就是他们被WPP收购后不久就没有赚钱。

在一个行业中,作为顾问被请来并不罕见,因为通常,这个行业不了解需要哪种类型的数据才能进入业务并理解这些数据。 所以,在规定我需要的时候,我稍后再跟你谈谈。

为了理解广告代理作为一种商业运作,从长期来看,什么是可持续赚钱的? 为了长期赚钱,你必须处于什么样的关系中? 为了在长期关系中保持长期关系并赚大钱,你必须提供什么样的价值?

如果存在正确的数据,则这些类型可进行可对分。

不管怎样,25年后,我为广告公司解决了这些问题,我确信有几件事:广告公司在过去25年里被搞砸了,非常糟糕,其中一些是他们自己的错。

所以,我写了一本书叫 麦迪逊大道过失杀人,这在某种程度上通过了解代理经济学以及他们在过去25年中的变化来追溯我的旅程。

这让我相信,今天,行业和机构比以往任何时候都更需要B计划。我将描述什么是计划 A,它不起作用,以及 B 计划将恢复各机构的经济和战略健康。 这只是严格基于经验和数据,我拿起与广告公司多年来的工作。

麦迪逊大道计划 b

现在,我想你知道B计划是什么了。 计划 B 是计划 A 因任何原因自毁时所要做的事情。 当我们说”B计划的时间”时,我们并不总是有B计划。

我得到很多这样的,住在纽约,天气不好,它发生所有的时间。 你正计划去芝加哥或其他地方旅行,飞机晚点了,因为你被雪堆了——与客户的重要会面,可能涉及一些钱,你必须制定一个新的计划。

麦迪逊大道计划 b

在这里,它应该是计划B,但有时计划B不够好,我们需要一个计划C。有时B计划比A计划差很多,我想你知道我的意思。

麦迪逊大道计划 b

唐·德雷珀需要一个B计划。 如果你们都看到《狂人》,你们就明白,这是在机构委托的时候拍摄的;当电视广告是所有的钱都在那里,创造力真正推动品牌销售,和创意运营的负责人是该机构最重要的人。

麦迪逊大道计划 b

今天呢?

尽管机构愿意相信这就是今天存在的文化,但经济学并不真正赞成它。 这些机构没有为此付费。 如果说有什么不同的话,他们的薪水每年都在下降,还需要别的东西,但是没有人能够真正把手指放在上面。 没有人真正谈论它很多,所以我们要谈一点今天。

麦迪逊大道计划 b

计划 B 是必需的,因为广告公司淹没在可交付成果中。 这是真正发生的一件事。

1990年,当我开始分析奥美英国时;他们做T.V,他们做收音机,他们做印刷,这是奥美的欧洲总部。 他们为福特、联合利华、DHL等非常重要的客户做了大量的发起工作,然而在一年中,他们只做了360份简报。 他们所做的就这些了

几年前,我再次测量了它们,它们做了 8,000 多个可交付成果,而且它们的大小并不大。 这是因为业务已从电视、广播和印刷转向直接营销、数字广告和社交广告。 他们每天要拿出来的东西的数量是完全不同的性质。

因此,如今的代理商实际上是大规模的生产运营,在社会和数字媒体交付后产生交付,每个都很小。 在创意和生产时间、客户服务和计划让他们走出家门方面,每一个都很小。

然而,必须建立在好的想法之上,没有很多时间去做好的想法,所以这是一个批量业务,这是一个重要的变化,正在发生。

管理顾问来了。 这是另一回事,如果有人在25年前说过,你不得不担心德勤,埃森哲,价格水屋或IBM谁买了MAP,谁买了广告公司,你会嘲笑它,因为你会说,’他们没有创造力。他们不理解创造力。

麦迪逊大道计划 b

然而,我职业生涯的一半时间都在波士顿咨询集团、贝恩和公司度过,所以我对它们的运作方式了解一点。 我知道咨询公司的增长速度是天文数字。

当我在70年代从贝恩开始的时候,我们只有不到100人,现在全世界有8000多人,在那里工作的人的工资是机构人员的两倍多,奖金也很高。 收费率是五倍高,所以不能说咨询公司没有创造性的方式。

以自己的方式;它可能是创造性的电子表格,或者它可能是创造性的,说服客户,他们是性能问题的答案,但不管它是什么,他们的服务得到了很好的报酬。

控股公司是过去30年非常有趣的现象。 虽然IPG已经存在了更长的时间,当马丁索雷尔开始WPP从零开始,他的想法,你可以购买,即使在敌对的基础上,大牌机构,如JWT和奥美,谁有一个美妙的商业专营权,但管理不好。

麦迪逊大道计划 b

事实上,在1986年,当他以佣金报酬的鼎盛时期收购了J沃尔特·汤普森时,JWT只赚了4分。 今天,我要向你们展示,自那以后,代理薪酬下降了三分之二,而JWT不得不为马库斯·索雷尔(Marcus Sorrell)争取15到20个利润。

因此,控股公司的前提是,你购买管理不足的大公司,从中挤出更好的业绩。 这就是他们30年来所做的一切。 他们通过紧张的预算,压缩了机构,当然,他们每年都要收购新的机构。

但有关控股公司的全部交易是建立严格的预算,以便管理层不得不挤出多余的资源。

现在,你可能会争辩说,30年后,可能没有什么剩余挤压,这就是我们今天。 然而,控股公司没有B计划。他们仍在挤压那些把一切都挤出来的机构,以及那些因透明度问题而承受着来自客户巨大压力的媒体公司,然而控股公司需要增长和利润改善来支撑其股价。

我写这本书,麦迪逊大道过失杀人;它的副标题是”削减费用的客户、追求利润的所有者和正在衰落的广告公司的内部观点”。 25年来,我观察到,客户正在削减费用,控股公司正在挤压代理机构以取得更多业绩,这导致这些机构缩减规模,从而降低了能力,使得它们缺乏吸引力的合作伙伴,导致客户进一步削减费用——一个厄运循环。

今天的情况就是这样。 然而,控股公司正在继续,如果有的话,在更绝望的发挥,以获得更多的业绩,从创意机构,因为媒体机构现在落在他们的脸上。 然而,你不能对市场撒谎。

麦迪逊大道计划 b

我不知道你能否看到这张图表,但这是WPP今年的股票表现。 自2月份以来,股价首次下跌,下跌了30只,因为增长没有增长,盈利能力没有增长,也没有预期会反弹,因为联合利华和福特等大客户说,我们削减开支,因为我们没有得到回报的爆炸。

所以,如果你有媒体机构谁反对合同重新谈判,你有创造性的机构,没有地方去,你有客户削减开支,你会有一个下降的控股公司股票。

在未来几年的某个时候,这座城市和华尔街和其他地方的分析师会怀疑这些部分是否比整体更有价值。 当大企业集团无法提供业绩时,情况总是如此。

对于WPP、IPG、Omnicom、Dentsu、Publicis、MDC和所有其他控股公司来说,这是一件非常可怕的事情,因为他们能够真正实现利润增长的唯一方法是部分收购(而且没有很多剩余购买量),然后挤压更多的履约Ce。 在30年的道路上,已经没有了很多了。

我认为,在未来三年里,我们将看到一场大变革:一家控股公司,其论点不会支撑华尔街。

我认为,A计划,不管是什么,这是机构运作的基础和赚钱的基础已经自毁。 我不认为很多人这么说。 当然,机构的人不想说,因为这是一个非常乐观,乐观的行业。

麦迪逊大道计划 b

这是’我们可以做任何事情,提供任何类型的服务,制定任何类型的问题,我们总是可以创造性’,这不是很好坐在看一个行业下降的结构,由于各种原因,其中许多不在他们的控制范围。

但是资金和增长已经枯竭了。 我认为我们可以同意,客户没有支付他们过去支付的那种钱,而且人头数没有增加。 很难看到这个行业有任何增长。 当资金和增长枯竭时,你必须说,基础设施、商业模式存在根本错误。

在过去几年中,AOR关系已基本消失。 如果客户出去购物,他们称之为一流的机构做搜索,社会,数字,电视,直接营销,CRM,公关和所有其他他们做的,现在这违反了良好的采购做法的基本原则。

良好的采购实践简化了供应商的产品组合,使其更加亲密,以便供应商能够与客户携手合作,解决重大绩效问题。

汽车行业、航空航天行业和几乎每个物流行业都减少了供应商的数量,并使它们变得亲密无间。 这是我知道唯一一个行业采购已经走了另一条路,并说,’成功的方法是拥有一切好的东西’。

但谬论是,这意味着没有任何一个机构在投资组合中拥有任何发言权。 事实上,我认为最好有一个能做一切事情的超常机构,这比30家同类最佳的机构组合(没有一家机构拥有发言权)带来更好的业绩。

因此,AOR关系的消失存在一个很大的缺陷。 部分地,机构通过晚移民媒体学科而自然而自在,但也就是说,采购在这里走错了路。

尊重机构;这是过去的事情。 客户认为他们更聪明、更好、更有经验,应该坐在驾驶座上,而部分关系是由AOR关系消失的驱动。 那么,如果不是营销部门或营销/采购部门的人认为那是他们的工作,谁来管理2000家机构或50或20家机构的组合呢?

从那时到客户开始全面负责媒体计划、媒体组合、工作范围和可交付成果,以及哪些机构得到关于什么事情的简报,让机构只是站在那里等待告诉该怎么做。

当机构等待被告知该做什么时,这不是健康关系的标志,因为客户正在做出所有决定。 这不是伙伴关系。

商品定价——每年更糟。 我将向您展示很多关于定价的问题,正如我在业内分析的那样。

现在,定价不是每小时的价格。 这不是间接费用率,也不是利润率。 这不是一个基准。 定价是它们为你所做的事情支付的费用,实际上,由于机构没有跟踪他们做什么,也没有衡量它的方法,因此您所做工作没有代价。 所以,我要告诉你我是怎么到这个的。

为了做我的生意,我必须知道这个行业的定价是什么,所以我们来看看它,但它现在在商品水平上滑冰。 我的意思是,它只是勉强覆盖成本与一点点的利润率。 我们谈论的成本是工资低落和几乎不存在的奖金,所以不太有吸引力。

一顶帽子就评论。 当我25年前开始创业时,代理关系在7到15年之间。 他们现在已经2到3年了 在任何一家行业杂志中读到谁赢得了什么客户是有点傻,因为客户不再是年金了,这是暂时的。 在 CMO 或新的 CMO 决定(因为前一个公司被解雇)关系需要什么之前,还需要几年时间才能确定新机构。

所以,在一顶帽子的下降评论;是连环约会 这不是婚姻,不是伴侣关系。 内部机构是一个真正的威胁,从某种意义上说,向数字和社会的转变使得这一转变变得更加可能,因为大量产品都是低附加值的。

重新调整规模,电子邮件营销,在Facebook和Instagram上发布帖子,使用谷歌和页面搜索,以及所有其他的东西——客户认为’我不需要支付高薪机构来做所有这些事情,我们可以自己做。

但是,不可避免的是,只要他们雇佣了10到20个人,他们想做一份9到5份工作,然后重新调整和电子邮件营销,然后他们发现他们需要一个相当体面的前机构负责人来经营内部运营,然后这个人就野心勃。”为什么我们不能做电视广告呢?就像AOR一样

然后,内部机构不可避免地面临压力,要求它开始做一切事情,他们必须在一切崩溃之前雇佣离你的人。 但是现在,我们正处在一个非常流行的时期。 大家都在投入其中 他们正在做媒体计划,工作计划的范围和越来越多的工作,这带走了增长,这造成了更大的定价压力,所以这不是一件好事。

我认为这也不是很聪明,因为我不认为内部机构能带来接近你带来的体验深度。 但事情就是发展的地方。 沮丧的薪水和无形的奖金;稍后我们将讨论这个问题,但代理薪酬的水平和质量发生了很大的变化。

因此,有客户削减开支。 我们知道,自2007年以来,主要消费品牌已经停止增长。 这发生在全球范围的金融危机的同一时间,但也发生在Facebook成立后不久,市场开始转向社交和数字广告。

所以,由于危机,你的支出大幅削减了,然后,当事情回来的时候,更多的支出进入数字和社交,而不是电视、广播和印刷。

那时,婴儿潮一代在哪一代人是最大的一代方面让位给千禧一代。 这也与电子商务的时代一致,就像亚马逊一样,你们现在在这里开始接管各种产品的分销,这损害了实体零售。 所以,很多事情同时发生:2006年,2007年,2008年,我们还没有真正恢复过来。

首席营销官和他们的代理合作伙伴(或者就此而言,咨询公司)都没有想出如何让品牌重新移动。 我认为,对于所有参与该行业的人士来说,B计划将集中在谁如何让宝洁、联合利华、银行、保险公司、信用卡公司和其他公司的品牌重新移动。

营销现在非常垂死挣扎,首席营销官对老板的可信度并不高。 他们没有信誉,因为他们没有提供可信的计划。 他们没有明智地花钱,他们也没有真正的好答案来解释为什么事情没有进展。

我认为,去年是一些大广告商说的第一年,’见鬼去,我不会再花钱了’。 这就是宝洁所做的;他们在一个季度削减了1.4亿美元的数字和社会支出,并指出这并没有带来丝毫影响。 他们仍然没有增长,但他们的花费减少了。

所以,现在我们让马丁·索雷尔说,广告商做错事了,没有投资业务,却没有认识到控股公司投资组合中的代理实际上并没有为有助于事情发展的想法做出贡献。再次。

我认为,B计划将侧重于谁想出如何让品牌在世界经济中重新运转。

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Michael Farmer is Chairman of TrinityP3 USA and author of Madison Avenue Manslaughter: an inside view of fee-cutting clients, profit-hungry owners and declining ad agencies, which won the Axiom Gold Business Book Award for the best marketing / advertising book of 2016. He currently serves as Adjunct Associate Professor of Branding and Integrated Communications at The City College of New York (CCNY) and is at work on a new book about the challenges facing Chief Marketing Officers.

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