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计划B:将麦迪逊大道的过失杀人变成急需的改造 – 第3部分

2017年12月4日(星期二),迈克尔·法默(Michael Farmer)是获奖营销商业书籍《麦迪逊大道过失杀人》的作者,他提出了他的B计划,让这个行业将过失杀人变成让品牌和机构重新运转的翻天翁。 这是演讲的三个部分的最终结果和视频,他在那里向业界交付了 B 计划。

所以,使命,我不会从定价开始,我要从任务开始,我在这里从咨询手册中撕下一页。 我认为,该机构的战略使命应该代表其客户,它应该读如下,’我们的使命是识别和量化,并实现品牌的全部业绩潜力’。

首先,一个前提是,任何拥有品牌组合的客户都表现不佳。 宝洁、雀巢、联合利华、美国运通、福特汽车公司、通用汽车、任何银行、澳大利亚、新西兰、美国、巴西银行,由于没有专注于找出原因,因此,每个人都表现不佳,而他们的全部潜力则不尽如人意。表现不佳,以及他们能做些什么。

为了能够识别、量化和实现您必须谈判一个顶级战略伙伴关系,该合作伙伴说,’这就是我们要一起开展业务的原因。

我们不是在一起为品牌 X 开发数字品牌活动;我们致力于让您的品牌再次成长。 我们知道怎么做。 我们知道如何找出增长潜力在哪里,我们知道如何执行,但我们必须共同努力,这需要时间。

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还有一个技能要求,因为你必须在您的客户部门中加入能够进行业务分析的人员。 一个年轻人从大学毕业,去一家大型咨询公司,将接受7周以上的培训,学习如何进行这种分析;如何进行完整的性能潜力分析。

您需要什么数据? 您使用哪种幻灯片? 这已被认可,但我不知道是否有任何客户主管会动员他们的团队代表他们的客户这样做。 他们有点在那里,希望他们能在不失去客户的情况下把工作弄出来。 客户服务所做的很多工作就是维持这种关系。

因此,真正需要的是咨询、前端的业务分析技能,以及整合实际工作类型的程序的能力。 这是一个工作专长的范围,机构负责工作范围,因为它必须是他们想要做的。

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这让我们开始考虑工作管理的范围,鉴于25年来的咨询经验对我来说是多么痛苦,它仍然不得不重建工作范围。 我希望看到各机构认真对待这个问题。

该机构必须设计和谈判工作范围。 现在,客户也打算这样做,但我认为机构必须首先走出大门,并说,’看,我们认为,在2018年,有可能使我们的品牌回到正轨的范围是这一个;这种媒体组合,这个可交付成果的数量,这个数量的起源,适应,如果这是太昂贵的预算,我们将重新设计它。

我们将减少起源,进行更多的改编或某些工作,以便您负担得起工作范围。 这将是最好的工作范围,你可以得到你的钱。 我们将对此负责,然后你谈判,但我不知道谁这样做的大部分。

各机构必须根据工作量范围协商费用。 现在,如果您有一个可交付成果和范围度量单位系统,则不难做到。 我的一个墨西哥客户与蒙代尔兹合作,他们成功地让蒙代尔兹支付交付。

如何? Mondelez 知道工作范围内每种简介的范围公制值,并且使用每个 SMU 的价格来支付它们。 现在,墨西哥,每SMU的正确价格是大约50万比索,他们得到约50万比索,每不同类型的。

经过谈判,他们所有谈判,然后是多少可交付,他们将做,有多少SM,因此,这加起来。 如果钱太多,我们会削减开支的。 所以,这是完全可行的,该机构负责走出去在前面。

然后是内部政策,其中说,’在机构,我们的每一个客户;我们将要求每个客户负责人使用我们自己的系统,以统一的格式记录、跟踪和测量工作范围。我不知道有谁这样做。

雀巢使用”决定软件”,以便为雀巢提供服务的机构以某种形式使用决策软件。 其他人有自己的系统,但我不知道任何统一的机构方法说,’我们将保持工作范围的方式,因为我们需要知道以统一的方式知道阿尔法,布拉沃,查理和德尔塔在做什么,谁是高薪,谁是未脱支付和谁被拉伸,谁没有被拉伸。

每个代理办公室的每个客户都必须以统一的方式记录和衡量其 SW。 当我说’这是你必须做的’时,代理首席执行官的眼神变得模糊不清。 “我们不是已经这样做吗?”不”,”嗯,这要由每个办公室决定,伦敦有一个系统来做到这一点”。 “不,他们不知道。

任何人告诉你,他们有一个系统,他们知道有多少工作正在进行是不能告诉你真相。 我理解他们为什么不是,但在你的整个全球组织中,除了客户之外,没有人对工作大致有丝毫的了解。 没有人能够审查它,看它,衡量它,评论它,批评它。 我们是否在为雀巢制定合适的产品? 它会移动品牌吗? 有人能问这个问题吗?

如果没有人知道除了雀巢公司的人之外的工作范围,那是不可能的。 因此,从某种意义上说,机构已经授权给账户主管,让该机构的负责人,而没有人看他们的肩膀,看看他们正在做出什么样的决定。 当你有激进的客户削减费用时,这是不好的。

因此,该机构必须设计和谈判建议的工作范围。 代理机构必须协商费用。 各机构必须使用统一格式。 我有一个叫做范围指标的系统,达伦用他的客户使用;它可用。 这是一个范围指标系统。 它离架子了 很简单。 它就像一个无衬里的Excel系统,允许您放入可交付结果和计算出SMU。

我们的工作范围测量系统,这是业内唯一的一个,可悲的是,量化交付交付用于收费的目的。 它的工作原理和使用它的人取得了成功。 这是一个很难出售,因为机构领导不想管理机构;他们想发展他们的客户,让客户主管处理废话。

问 责。 这是另一个大问题。 客户主管需要对自己的在继承的情况下做出的决策负责。 通过朱丽叶通过客户阿尔法思考。 阿尔法、布拉沃、查理、德尔塔和回声都工资低,工作过度。 他们的客户主管每年都在运行,他们同意工作范围,并且得到有限的资源来做这件事,而且工作正在扼杀他们。

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这些客户的负责人中,哪位是管理层的主管,他们表示您必须修复这种情况;当我们至少需要 139 或 150 美元时,我们不能接受每 SMU $34,000。

你打算如何处理这个问题? 你能保留费用并削减范围吗? 你能剪掉20个废话吗? 你能改变媒体组合吗? 你能得到更多的钱吗? 我们能执行不同的任务吗? 对话没有进行。

因此,客户负责人必须承担责任,但他们不会自己做。 被追究责任意味着被某人追究责任。 办公室主任并不觉得他们要对客户主管负责。 办公室主任负责招聘财务工作并制作数字。

机构最高管理层必须衡量、审查和管理客户负责人绩效,就像通用电气公司或任何其他大公司一样,在这家公司,有人被赋予了业务来经营,要对实现某些目标负责。 它在代理世界中并不存在,因为有一种创造性的方案,就像我们的创造性操作,我们不是那样工作。

凯文·罗伯茨和我用争论的一件事就是他告诉我他的领导理念。 他说,’农夫,你必须意识到一个广告公司就像一个蚂蚁山,每只蚂蚁知道它的工作,需要自由做它。蚂蚁山没有国王蚂蚁山的女王产卵。我有点像蚂蚁山的女王,我出去发展客户,但我们的蚂蚁需要知道他们在做什么。

事情的真相是,在和我一起工作的几年里,萨奇缩减了30岁,因为他不能适应管理工作量的需要。 他让我在那里做我的事,但他没有要求人们对情况负责。

需要有一个统一的系统来测量您的工作,衡量价格,衡量生产率,衡量盈利能力,以便跨客户进行比较,就像您在 Icarus 代理公司看到的一样。

最后,客户主管必须制定行动计划,以纠正其不良情况;他们可能继承了他们 他们的收费不是什么可怕的,这可能不是他们的错,但没关系,他们坚持下去,他们必须解决它。 所以,总之,我认为如果你接受计划A的问题,那么计划B必须如下。

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这就是你如何获得价格控制,这一切都回到价格。 重新定位;客户将支付改进的结果。 如果机构能够做到这一点,他们会向代理机构付款,因此根据业绩重新定位机构是确定价格的一种方式。 测量工作负载和协商工作负载是确定价格的一种方式。 追究客户主管的责任是扩大担心这些事情,并可以做些什么的人,所以它正在扩大管理团队;这是控制价格的一种方式。

最终,我认为,广告游戏是关于从客户开发溢价定价,向上移动到咨询水平的五倍倍,因为工作是有效的。

如果你想阵列跨范围的机构,谁真正成功,谁不是,你有他们办公室每个SMU的价格数据,由客户,你可以比较他们,我敢打赌,该机构拥有最溢价的价格,可持续地持续长期,是获胜的机构。 因此,它说,我们需要赢得这个行业是;长期关系,客户期限最长,每个SMU的最高价格是可持续的。

这就是成功,而那些维度只存在于这个点上,它们并不存在于任何人的头脑中。 因此,如果您能够思考计划 B,那么,我们认为,从能够产生结果的卓越工作来看,我们长期要实现的是我们客户关系的可持续性和价格溢价。

如果你这样做,你将成功地创建一个计划B,这不是麦迪逊大道过失杀人,而是麦迪逊大道改造。

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Michael Farmer is Chairman of TrinityP3 USA and author of Madison Avenue Manslaughter: an inside view of fee-cutting clients, profit-hungry owners and declining ad agencies, which won the Axiom Gold Business Book Award for the best marketing / advertising book of 2016. He currently serves as Adjunct Associate Professor of Branding and Integrated Communications at The City College of New York (CCNY) and is at work on a new book about the challenges facing Chief Marketing Officers.

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