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金融服务如何接近机构名册和薪酬 – 三个案例研究

金融服务尤其具有竞争力。 整个类别中已经有很多品牌,而现在,FinTech 初创企业造成了重大中断,加上竞争加剧,该类别支离破碎。

市场领导者专注于创新和转型,以在竞争中保持领先,但他们也在寻找更有效、更高效的方法来建立和维护市场份额和客户钱包份额。

金融服务部门的营销预算经常面临压力,就像大多数其他类别一样,但提供可衡量的增长和营销投资回报 (ROMI) 也面临同等重要的压力。

金融服务营销人员正在审查名册、代理薪酬、进入市场流程(包括敏捷营销和媒体投资选项),以寻求增量绩效改进,以提供竞争优势。

最近,我们一直在审查机构名册结构和机构薪酬安排,以便根据目前的安排、计划的战略方向和该战略的具体要求作出若干改进和计划。

案例研究1

金融服务 – 从上到下向上的固定方法

具有挑战性的问题:该营销人员具有非常大的单一代理关系,保留的资源计划采用自上而下的方法,该方法并不专门与各个业务单位的单个可交付成果相关联。

创意解决方案:不清楚目前的薪酬安排是否具有价值,因为由于不断变化的市场格局,工作范围和渠道要求每年都在变化。 我们需要对当前薪酬进行评估,以确定价值交付,并确定创造、丢失、复制或隐藏价值的领域。

过程:TrinityP3进行了彻底的薪酬审查,包括界定工作产出的范围、按纪律和资历确定机构资源水平以及保留人内外的全面审查。

这种薪酬基准制定过程能够突出不同业务单位的效率差异很大,这突出表明一些较小的部门正在利用比其它部门更高的资源水平,明显高于商业对营销人员整体业务绩效的影响。

结果和反馈:TrinityP3 建议每个业务单位在每个业务部门都有自己的独立保留机构,以便营销人员能够对业务及其绩效具有较高商业意义的业务部门进行更高的投资。

TrinityP3 指出,一些业务单位对商业成功的影响要小得多,实际上资源量大,与更关键的服务部门相比,占用了更大的部分,而后者应产生从投资回报的角度来看,投资水平显著降低。

TrinityP3 认为,营销人员还可以考虑基于价值的薪酬模型,这种模式将允许每个业务单位使用自下而上的方法管理自己的服务要求,并在其特定的服务部门中更加灵活在高度战术和反应迅速的类别中。

你可以在这里了解更多关于我们评估机构薪酬的程序和方法。

机构名册

案例研究2

金融服务 – 从多个薪酬模式到跨机构名册的一致基于价值的模式

具有挑战性的问题:该营销人员拥有大量支持大型”领先”创意机构的机构,该机构目前使用自上而下的方法预先商定保留资源计划,该计划并不具体与各个内部的可交付成果相关业务单位。

营销人员希望更灵活、更迅速地应对支出,但在其供应商名册上拥有一系列薪酬模型,从”承诺”保留到基于项目估算的协议,评估整个公司的价值的能力有限。不同的名册关系,基于所获得的服务。

创意解决方案:营销人员正在寻找一种更有效、更有效的方式,让合作伙伴小组参与进来,并通过利用”分层”服务投资结构来提升价值,而服务投资结构也从基于成本的角度与代理合作伙伴保持一致。

过程:TrinityP3 对”牵头”机构以及一些”第 2 层和第 3 级”服务提供商进行了彻底审查,以便从基于成本的角度了解价值。 利用这种成本和价值视角,TrinityP3 能够针对产出开发固定价格分层费率卡,从而有效地为绝大多数营销产出创建一个营销价格矩阵,以便在整个机构名册上一致使用。

结果和反馈:TrinityP3 引入了”混合”薪酬模式,保留关键的”牵头机构”资源,然后通过基于价值的薪酬方法获得服务。 能够向营销人员提供特定结果的价值,使代理机构能够根据需要,根据服务交付项的预先约定的价值,将最佳供应商用于特定类型的服务。

然后,这种模式允许营销人员针对所有级别的投资创意需求聘请其”领先”代理,但保留根据需要聘请”第 2 层和第 3 级”服务提供商提供服务的灵活性,从而使营销人员能够实现更好的灵活性和所有获得服务的价值。

新的参与结构还允许营销人员从战略和商业绩效角度确定投资水平,并保留根据需要从整个供应商名册中进行选择的能力,并具备评估价值和整个名册小组的表现。

您可以在这里了解更多关于我们开发和实施基于价值的薪酬的过程和方法。

agency rosters

案例研究3

金融服务 – 根据控股公司解决方案调整名册和薪酬

具有挑战性的问题:这家中型营销人员拥有一个”领先”的创意机构,其保留的资源计划采用自上而下的方法,与单个可交付成果没有具体挂钩。 营销人员并不质疑价值,而是在寻找一种”新”方法,让创意合作伙伴参与其服务需求,并为营销部门提供更好的结果。

创意解决方案:营销人员希望改进其与创意合作伙伴合作的方式,使其更加”敏捷”,并以更集成的方式接触当前关系之外的一系列服务提供商。

过程:TrinityP3 对”牵头”机构进行了彻底审查,以便从当前关系中基于成本的角度看待价值,并提供一系列解决方案,以创建更集成的安排,以支持敏捷工作过程。 其中每一种办法都确定了优势和挑战,每个办法都需要不同的投资水平。

结果和反馈:营销人员选择基于”网络”的模式,这种模式将允许营销人员从各种不同的服务供应商那里参与和获取服务,但通过在基于”网络”的级别上谈判协议来保持价值。

TrinityP3建议采用新的”混合”薪酬协议,保留关键的”项目管理机构”资源,然后通过基于价值的薪酬方法从一系列网络拥有的合作伙伴那里获得服务。

此模型还预先对营销人员的特定结果进行了预先商定的价值,同时允许营销人员利用最佳供应商满足特定类型的服务要求。

这种模式还允许营销人员从战略和商业重要性的角度设定投资水平,并保留从整个网络面板获取服务的能力,并在”网络”面板上向一系列服务提供商提供访问权限。

您可以在这里了解更多关于我们评估和制定更一致的机构名册的过程和方法。

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