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马克·普里查德,你们机构的低创意率不是他们的错,是你的

这个帖子是由Trinityp3 的创始人达伦·伍利创作的。 凭借他作为分析科学家和创造性问题解决者的背景, 达伦为营销过程带来了独特的见解和经验分享。 他被认为是机构薪酬、搜索和选择以及关系优化方面的全球思想领袖。

好吧,也许不是你的马克,但当你最近说,你想 四分之三的机构要有创造力,这让我反思了过去 18 年来我们制定、谈判和管理的数百笔代理薪酬交易,以及在任何情况下,所需的代理资源都与营销人员。

不仅是目前营销部门的营销人员,还有一代又一代的营销人员,这增加了营销部门及其营销部门的复杂性。 因为正如你承认的,Marc的部分问题在于营销人员经常期望代理商能够模仿营销团队或与营销团队合作,但情况比这更糟。

在日益复杂和复杂的企业营销世界中,过去三十年来,所需的代理资源数量一直在增加,而客户管理人员(或您所说的项目经理)数量一直在增加。乘以一些非常具体的原因。

有趣的是,营销部门导致所有这些原因,而营销部门可以直接管理所有这些原因。 但他们没有。 让我解释一下。

创意与账户管理比率

在与广告商和营销人员就代理薪酬进行合作时,我们考虑的重要因素之一是创造性的 FTE(全职等价物)与帐户管理 FTE 比率 (C/AM)。

为什么? 因为这能说明客户对代理机构的复杂性或要求。 让我解释一下。

正如迈克尔·法默在20世纪90年代与奥美和马瑟合作的早期工作测量项目中所发现的那样, 账户管理人员的创意人员人数为1.5人。 (Michael 报告说,在效率和降低成本的客户压力下,这一点已降至 1 比 1)。

这意味着,如果所需的创造性工作需要一位创意人员全职交付该工作,则通常需要 1.5 名客户管理人员来管理、管理和协调其他客户、代理和供应商职能,完成任务。

低C/AM意味着行政、管理和协调更少,所以马克·普里查德说他想要的更多。 高 C/AM 意味着更多的管理、管理和协调,以达到所花费的创造性时间。

我们同样使用它来衡量复杂性和需求。 我们确实称这是一种帐户维护的衡量标准,但一些广告客户因为被贴上”高维护”的标签而得罪,因此将其更改为复杂性。 但调查结果超出了行业平均水平,开始按广告客户类别和单个广告客户来查看 C/AM,以确定效率的衡量标准。

你看,Marc Prichard 说的没错,对创造性的更高级别的客户管理表明,这种关系过于复杂,因此从管理和管理的角度来看,对机构的要求很高。

我们发现,C/AM 的范围从 1 到 1,正如 Michael Farmer 所报道的,最高比率为 1 到 7.2。 我们排除了没有创造性要求但包括关系的关系,其中大部分的创造性工作是适应区域和地方市场的全球创意。

将保留的资源计量为实际使用的资源

测量 C/AM 时需要考虑的一个重要问题是,您需要经常查看保留器中的代理资源数量,并尝试确定机构用于提供工作范围的实际资源。 我们日益发现,实际需要的代理资源可能超过实际保留的资源的40或50个。

但是,对于这些机构来说,要收取这些费用是非常困难的,因为资源往往高度分散,多达20或30个人为少数的FTEs做出了贡献。 这是因为,虽然广告客户可能会保留 3 人或 FTEs 的创意,但更多个人可以贡献他们时间的一小部分来弥补 3 个 FTEs。

向客户披露这一点将表明创意部门缺乏凝聚力和一致性,并引起该机构不必要的问题。

我们超越 C/AM 的另一个原因是,我们也研究战略、客户管理、各种生产功能和创意之间的其他比率。 每一项都有助于深入了解客户/代理关系的运作效率以及当前的薪酬模式。

影响创新账户管理资源的因素

在过去二十年中,我们发现了影响创意/客户管理比率的许多因素。 以下是最重要的一点:

大小:

是的,大小很重要,但并不总是如此。 仅仅成为一个大的广告客户与大预算并不总是意味着你将有一个高C/AM。 预算的大小不是问题,它是你花钱的方式。 大型广告客户的大预算通常来自大型营销部门和复杂的多层结构(见下文结构)。

但是,如果活动具有针对性、针对性和效率,则大量广告预算可以在低 C/AM 下使用。 与其将预算分散到多个沟通渠道上,不如将支出集中到较少的活动上,这样会导致较低的 C/AM。

也许Marc是,因为我们在贸易媒体上读到,他的公司已经大幅削减了他们的开支,但这是为了创造简单和专注? 虽然有创造力的人喜欢大品牌和大预算,但你不能指望他们管理相关的复杂性。

复杂性:

从战略到品牌结构和团队结构,这一形式和表达方式都很复杂。 一个典型的例子是,品牌之家的 C/AM 通常比品牌之家低。 这是因为重点是建立一个单一的房子品牌,产品坐在之下,而不是分散投资在众多品牌。

同样,在全球市场中,从本地市场到区域团队到全球团队,您越来越多地拥有多层团队,而参与团队越多,机构所需的协调、管理和管理就越多。 (下面结构中对此有更多介绍)。

营销战略以及实施也很复杂,渠道和市场增加,导致机构管理、协调和管理的复杂性增加。 对于 Marc 来说,这是一个特殊的问题,因为宝洁等品牌家族拥有大量品牌。

但并非所有这些品牌都得到广告和营销的支持。 延长寿命并增加许多品牌相关性的一个常见策略是创建一系列品牌变体和品牌扩展,这自然增加了复杂性。

除了战略复杂性之外,还有实施的复杂性。 随着数字时代消费者沟通渠道的增多,传统媒体渠道的分散,渠道比以往任何时候都多。 不幸的是,虽然一个伟大的战略可以让你专注于最重要的渠道,这些渠道的紧急性质已经看到许多营销人员试图拥抱所有这些,导致他们进入市场的实施更加复杂。

这种复杂性总是取决于管理和协调的机构。 有创造力的人善于创造,但是当涉及到协调和管理时,需要帐户管理。 把它拿走意味着必须在其他地方管理它。 品牌经理是打算接受的吗? 如果是这样,为什么它没有发生到现在呢?

结构:

客户管理的一个关键角色是利益相关者管理。 因此,管理账户所需的客户管理人员数量的最大影响之一是利益相关者的数量。 利益相关者的数量越多,管理他们所需的帐户管理资源就越多。

问题是双重的;第一种是许多营销部门的传统等级结构,第二是这些结构内部缺乏自主权,需要更多的初级工作人员将决策提交到链条上。 这可以从品牌经理、高级品牌经理到类别经理、营销经理到营销总监和 CMO。

当涉及到在层次结构中容纳的区域和全局功能的复杂性时,这些具有多个审批责任点的传统层次结构会加剧。 我们为一位全球品牌客户工作,该客户对所有广告工作有 12 个不同的审批点,分布在三个不同的市场,更重要的是分布在 16 个时区。

减少机构对拥有类似规模的客户管理团队来管理此过程的依赖,要么使决策更加集中和自主,要么干脆将不能说”是”的流程中的所有人员从流程中删除,并批准工作。

但是,这往往是营销团队中最资深的人,他只是成为流程中的瓶颈,并否定了向他们汇报的每个人的权威。 在敏捷营销部门,移动是更大的团队自主性,但在大多数传统结构中,它仍然是高层的瓶颈。

过程:

在不同的广告客户类别中工作很有趣。 一方面,我们有电信公司和在线零售商,他们希望他们的机构在3到5天内扭亏为盈。 虽然大多数消费品广告客户仍然有一个过程,允许长达六个月或更长时间,从短期到市场启动。

当然,每个输出都有很大的不同,但您是否听说过”工作扩展以填充分配的时间”?

流程本身会考虑营销流程的计划复杂性。 这包括研究和测试,以及支持决策过程的更多过程。 这也是一个线性或瀑布过程,这意味着在下一步完成并获得批准之前无法继续。

与此同时,其他广告客户正在接受一个敏捷的过程,需要共享的、网络的过程和支持结构。

各机构,特别是他们的客户管理团队已经设法融入到客户定义的漫长而漫长的营销流程中。 创意团队根据需要在特定点加入流程,正如战略和生产专家在适当和需要时加入流程一样。

因此,如果 Marc 希望更少的项目经理和客户管理资源,并且更具创造性,那么这样做再次意味着两者兼有;CPG 营销人员多年来采用的流程变得更加敏捷、线性化、更不持久,或者管理、协调和管理的职能将再次由营销部门内的品牌经理管理。 如果情况如此,为什么以前没有这样做呢?

薪酬:

由于媒体佣金的消亡,以及以小时费率和保留人取代,最常见的薪酬模式(或者对 Marc 的薪酬模式更为恰当)实际上鼓励了更多人从事业务。

毕竟,该机构为保留人有效保留的全职资源数量而得到有效支付。 聘用人越多,机构得到的报酬就越多。

现在,这很容易看到,随着营销和广告的其余部分变得更加复杂,这导致对更多来自机构的人的需求增加。 首先,需要增加主题专家的数量,然后增加账户管理人员的数量,以管理、协调和管理在客户账户上工作的越来越多的中小企业。

是的,其中一些中小企业是有创造力的人,但他们并不总是有创造性的头衔。 有社会内容创作者、数字技术程序员、内容营销专家等。 有趣的是,随着时间的推移,我们观察到两件事情发生;首先,他们经常收取的较高费用最初回落到传统同类产品的水平,其次,他们的许多标题也变得更加传统,如高级内容文案撰写者、社会文案作者和网络文案作者等。

我担心的是,即使 Marc 实现了他的目标,即每个帐户管理人都有三个创意人员,这些人仍将按小时/天/周支付报酬。 这引出了问题;为什么不只是雇用他们,因为没有帐户管理团队,他们将更便宜作为一个包? 也许更好的方法是停止按小时购买机构包,然后先按产量付款,然后按价值支付?

营销人员如何降低创意与帐户管理比率

当营销人员希望机构能够改变,给他们营销人员想要的时,我感到吃惊。 事实是,许多机构正在改变他们的工作方式,只是发现营销人员往往不想要他们提供的东西。 但正如我所说,推动变革的力量在于营销人员,仅仅因为黄金法则。

虽然业界喜欢将客户/代理关系作为合作伙伴关系来谈论,但实际上它是一种共生关系

如果 Marc Prichard 或任何其他 CMO 希望有更多的有创造力的人直接与其营销团队合作,而更少的客户管理人员,那么这种情况就会发生,但您需要为营销团队内部所需的变革做好准备。

你看,虽然业界喜欢谈论客户/代理关系作为伙伴关系,它实际上实际上是一个共生的 – 像鳄鱼如何让埃及的褶皱鸟从他们的口香糖上摘下水母。 如果恋人做他们期望做的事,那么鳄鱼和鳄鱼就会受益。 但是,如果这个牧师得到关于如何与众不同的想法,他们只会以鳄鱼晚餐告终。

当然,营销的发展速度比鳄鱼快,但如果你想改变机构,那么你需要坐下来与机构讨论和规划这一变化的影响,因为在大多数情况下,机构只是提供你要求他们做什么这是他们知道你想要的唯一方式。

让我们回到我们开始的地方。 如果 Marc Prichard 真的希望四分之三的代理资源具有创造性,并将客户管理、战略和生产人员减少到 25 人,那么他需要考虑的不仅仅是将代理结构与营销结构的镜像。

他需要考虑其组织的规模和复杂性,以及与这些机构互动的方式。 他需要了解组织内部形成的复杂性,包括项目组合管理、战略和实施计划。 他需要研究通常复杂、多层次和资源密集型的结构。 他需要审查通常旷日持久、费力的过程,以便进入市场并简化审批流程,并提供更自主的决策。

在过去的十年里,我们一直在与主要广告商合作,探索可能是什么之前,在内部和外部秩序井然。 虽然我相信马克·普里查德有足够的人向他提供帮助,也许我们可以帮助你未来的营销证明?

请告诉我们。

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Darren is considered a thought leader on all aspects of marketing management. A Problem Solver, Negotiator, Founder & Global CEO of TrinityP3 - Marketing Management Consultants, founding member of the Marketing FIRST Forum and Author. He is also a Past-Chair of the Australian Marketing Institute, Ex-Medical Scientist and Ex-Creative Director. And in his spare time he sleeps. Darren's Bio Here Email: darren@trinityp3.com

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