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ZBB(零预算)是否被广告客户管理不当?

这篇文章是由Michael Farmer, trinityp3 美国主席和麦迪逊大道杀人的作者: 内部视图的收费削减客户, 利润饥饿的所有者和衰落的广告代理, 谁赢得了公理姆黄金商业书奖的最佳营销/2016年广告图书。

WPP将矛头指向ZBB是推动WPP机构收入削减的最重要因素,此次裁员使WPP的股价从2017年的高点下跌了35倍。 领先的行业分析师Brian Wieser认为,ZBB 是抑制控股公司有机增长的主要因素,以及合同审查增加等其他因素。

ZBB 是当月的味道。 向广告公司提及 ZBB 并观看恐慌。 “这里来了!削减费用的另一个借口!

ZBB有着更天真的过去,当时达拉斯的德州仪器(TI)经理彼得·皮勒(Peter Pyhrr)萌生了编制70年代预算的想法,好像上一年的数字不存在一样。 据《经济学人》报道,”每个假设都必须从零开始重新思考,然后证明合理。将去年的支出用作本年度预算成本的基准是不可接受的。

ZBB 与其说是预算,不如说是假设测试和问题解决。 ZBB 需要持续评估推动绩效的因果关系。 如果预算没有取得所需的结果,ZBB需要找出原因。

“让我们检查所有假设,从头开始创建新预算。 ZBB是一项”上游”活动,它重新审视问题、解决办法和计划,而不仅仅是调整预算项目”下游”活动。

在营销领域,广告客户有需要管理其销售、增长率和利润的品牌。 代理商参与品牌工作;建立媒体计划;制定工作范围,并商定支出水平。

记录媒体、创意和制作支出的预算基于对媒体、消息和内容组合将推动品牌绩效的假设。 预算位于漏斗的底部。 它们是审议的结果,而不是主要行动。

如果像目前的情况一样,品牌没有增长——几乎每个传统广告客户都是如此——那么需要重新评估代理、媒体计划和工作范围假设。

最终,可能会有预算后果,尽管”削减”并非唯一可能的结果。 ZBB对品牌重新移动的”所需”评估可能得出更高的支出水平的结论。 ZBB 不仅仅意味着”削减成本”。 ZBB 中的”零”不是基准,或者预算应该移动的唯一方向。

我们今天没有从CMO那里听到很多关于他们积极计划让品牌重新移动。 我们听到的只是他们在ZBB旗帜下的预算削减和机构改革。

以ZBB的名义修补预算和结构,而忽视预算要解决的问题,可能会使绩效问题变得更糟。 当支出增加10亿美元时,表现不佳的品牌在花费较少时不会开始增长。

其创意财富由传统广告公司(洋基队、红袜队、道奇队和代理公司中的阿斯特罗斯)管理的品牌,在收入更低、收入较低的皮卡团队中,不太可能做得更好。 全明星队里不会有全明星。

广告客户似乎在寻找简单的解决方案或声音咬,表明他们在上面的东西。 然而,他们的性能问题很复杂。 品牌停滞是人口结构变化(千禧一代取代婴儿潮一代)、电子商务(亚马逊等)、媒体碎片化(数字和社会与电视)、媒体消费(从电视到移动)的变化以及白标的实力的结果。产品在贸易。

如果做得正确,ZBB 是一个适当的工具,用于检查计划、运营和支出中需要哪些更改来应对绩效挑战。 营销、采购和机构应共同努力重新审查。 这不是目前的方式。

以ZBB的名义修改预算会诋毁这种方法,并可能使事情变得更糟。 根据目前的ZBB做法,机构和品牌正在加速削弱。

卡通信贷:加汉威尔逊,纽约客,卡通银行。 获得许可

这篇文章首次在Media Village发表

您的预算是如何设置的? 从上到下? 还是自下而上? 您使用的是基于零的预算吗?在此了解我们如何协助预算制定和测量

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Michael Farmer is Chairman of TrinityP3 USA and author of Madison Avenue Manslaughter: an inside view of fee-cutting clients, profit-hungry owners and declining ad agencies, which won the Axiom Gold Business Book Award for the best marketing / advertising book of 2016. He currently serves as Adjunct Associate Professor of Branding and Integrated Communications at The City College of New York (CCNY) and is at work on a new book about the challenges facing Chief Marketing Officers.

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