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关于驾驭媒体供应链的实用建议(采访大卫·安吉尔)

这个职位由大卫·安吉尔,trinityp3总经理兼媒体主管。 David 在媒体机构工作了 15 年,积累了丰富的商业和媒体经验,他利用这些经验帮助三一P3 客户获得最佳业绩。

最近,我接受采访,我作为媒体主管和总经理在TrinityP3,由特雷西波特在营销杂志,信托问题2018年6月/7月的文章。 采访在这里提供完整的,因为它提供了一个全面的实际媒体建议,我们为世界各地的广告商和营销人员在TrinityP3。

最后一篇文章发表在《营销杂志》上。 但最初的采访,告知这个行业的观点的问题,是两倍多的长度,充满了细节,无法容纳在特雷西的最终版本,由于空间的限制。 因此,在这里,它是其所有坚韧的细节。 我们希望您发现它有趣和翔实。

特 蕾 西: 媒体议程是一个复杂的野兽,你会提供什么切实可行的建议,营销人员运行活动通过媒体所有者,机构和程序活动,使用外部第三方为他们的媒体购买活动或购买内部?

David:营销人员应该明白,在”内部”和”第三方”之间,他们可以探索一系列不同的选择——本质上是”混合”的结构方法,将数字公司的责任和所有权分开广告主和代理之间的媒体交易。

如果营销人员正在考虑改变模式,需要考虑多个方面。

首先,营销人员是否了解该机构提供的车型范围? 大多数一级机构现在提供一系列不同的服务模式,提供不同级别的透明度、成本和范围。 与您的机构交谈,诚实地了解您的意图,并准备探索各种选择。

其次,代理-营销人员关系是否为成功而建立得当,”成功”是什么意思? 在尽可能广泛的领域寻找最便宜的媒体的营销人员,与那些优先考虑在受监管或品牌安全的环境中获取优质潜在客户或转化的营销人员有着截然不同的成功定义。

第三,内部已经存在的基本能力水平是多少? 数字贸易,特别是在方案领域,需要一般说来需求量大、供应短缺的特定技能。 营销人员是否准备通过将此类技能引入内部来增加员工人数? 有没有能力和资源分配来获取它? 还是有一个更好的方法来混合你目前的资源和技能与机构的资源和技能?

第四,您渴望获得、许可或参与提供有效数字广告所需的技术? 许多需求端平台(或DSP,以编程方式交易数字媒体所需的平台)基本上都是即插即用模式,因此没有太大的问题。

但是,机构执行许多其他任务。 为了列举一些例子,机构还投资广告欺诈预防和验证组织或与合作伙伴,他们与数据管理平台 (DAP) 合作,开发更强大的受众分析和细分,并开发专有工具和系统,以帮助这一进程。

第五,将您的媒体交易带入内部交易,实际上将带来真正的性能提升吗? 这是一个明显但无定形的问题,因为它取决于营销人员的业绩指标、当前绩效的强者以及当前机构合作伙伴在交付这些指标时的范围。

但有一些迫不在都需要考虑的事情。 例如,代理交易台通常会汇总许多不同的 DSP 合作伙伴,从而增加可用库存池,从而有利于成本和质量。

代理商通常会与主要出版商达成一些定制交易(有时称为”PMP”或”私人市场场所”),这些交易旨在通过获得高质量库存使营销人员受益。 这些东西能复制吗?

最后,我的建议是,营销人员应始终与机构就所涉及的潜在路线展开对话,而不是试图单独行动;他们应该以对上述所有内容的初步观点来处理这一对话。 聪明的机构不会将”内部”一词视为威胁,而是随着时间的推移优化与客户的关系和运营结构的机会。

特雷西:无论是1万美元还是1000万美元,理想情况下,品牌营销人员应该将营销预算用于媒体支出的百分比?

大卫:我想你指的是购买媒体的成本,而不是代理报酬? 在此基础上 这个问题不再是一个可以笼统地回答的问题——也许它从来就不是,但近年来复杂性的增加使得它更加难以理解,而没有考虑到营销人员的个人需求。

品牌或产品主张有多复杂,这对信息传递有何影响;消息传递的节奏需要什么;谁是消费者,消费者如何细分或目标;漏斗顶部和漏斗通信底部之间的需求/优先级的层次结构是什么;保留、收购和有机客户增长之间的最佳平衡是什么?竞争有多激烈,竞争有什么影响;营销人员正在工作的结果的基线是什么,需要改进什么?历史支出数据、渠道洞察和信息洞察告诉我们什么?营销人员拥有哪些资产可以发挥作用? 这些只是需要问的几个问题。

在”媒体”上花钱的需求在不断变化,这主要是因为可用的选项的复杂性以及消费者参与或避免的能力。

在我看来,最好的营销人员正在与数据和归因建模合作,以发展实时测试、学习和进化方法,既有助于建立”始终在线”规范,又能不断正确对待课程。

他们正在考虑媒体支出及其机构,作为总体OESP(拥有、获得、共享和付费)框架的一部分,并作为综合总体战略的一部分。

他们还注重评估预算,在将媒体投资价值最大化的基础上,从ROMI结果来看,这是一种完全不同的方法,与更传统的以数量方式关注媒体投资成本的方式完全不同。效率。

特雷西:最好的媒体所有者和机构有哪些品质,让他们从人群中脱颖而出?

大卫:媒体机构,在纸面上,以及他们将自己定位为品牌的方式,可能很难区分。 媒体机构,购买媒体的有效,知道如何规划不同的渠道是当今世界的一个表。 最好的媒体机构需要从态度、结构、人员、技能等方面展示更多。

最好的媒体机构在提出建议的方法上是不可知的。

他们准备摆脱商业问题,而不仅仅是媒体问题。

他们全面制定战略,考虑更广泛的沟通、营销和组织挑战,建设性地引导客户进入这一领域。

他们实际上与其他机构的合作伙伴真诚合作,而不是仅仅说他们这样做。

他们在领导、管理和执行之间具有适当的平衡,所有这些方式都同样重要。 特别是,他们的领导人是经验丰富的T型个体,能够有效地在他们自己的组织与客户的需求之间旋转。

他们愿意并能够在合理范围内,根据客户的需求灵活调整结构或服务模型、工具和流程,而不是将其模型强加给客户。

他们谈论客户的语言,认识到营销人员所承受的组织压力,并为客户提供解决方案,使客户只需进行最少的重新加工即可实现更广泛的业务。

他们准备站起来,为成功和失败计票。

他们的自我并不符合来自别人的好主意。

作为团队的一部分,他们有能力与客户一起参与董事会,帮助阐明战略、挑战、机遇和结果。

最后,在考虑替代服务或结构模型时,它们面临着前进的道路,并且正在接受变革,在数据科学等领域建立实际能力,并提前进行投资。

特雷西:营销人员如何确保他们为他们选择合适的公司,并确保他们从代理费中获得最大价值?

大卫:机构推销或招标过程是细微差别的,这里没有足够的空间来阐明在选择时需要考虑的一切。

从广义上讲,机构甄选过程应确保在提供修辞(机构在RFI中销售的内容)和实质内容(机构在实时情况下展示实际能力/对简短反应)之间取得强有力的平衡。

机构选择过程应确保根据文化契合程度以及实际可交付成果进行一定程度的评价。

机构选择过程应确保双向发现街道 – 营销人员需要记住,一个宣传应该与机构了解营销人员一样,它应该是营销人员了解代理。

机构选择过程应该是建设性的,允许所有竞争者在适当的时间和指导下全力以赴。

机构选择过程应包括建立和商定基于价值的绩效衡量标准,这些指标不仅与媒体有关,而且与业务结果相关。 最后,机构甄选过程的结果应该是对双方而言既透明、相称、公平和可持续的商业协议。

特蕾西:相反,红旗是什么?

大卫:我写了两篇文章,包含15个原因,为什么机构可以失去球场-为了简洁和专注于’媒体’,我在这里列出了四个。

  1. 谨防媒体机构,它基于无与伦比的媒体成本交易进行销售,或者承诺”将您当前机构的成本降低 20″。 首先,由于形势的复杂性以及不断变化的战略和市场条件所涉及的变数,我认为,这些承诺在很大程度上是多余的,更不用说很难证明。 第二,除非提供了详细的历史成本业绩数据(极不可能),否则该机构没有明确的方式知道现有机构的成本基准是什么,因此无法绝对信念地提出这种索赔。 这种主张并非基于价值,而是基于成本的承诺,这不符合实现最佳整体绩效的最佳效果。
  2. 谨防媒体机构提交非常”廉价”的薪酬或资源计划。 这种立场和这种关系最终变得不可持续。
  3. 当心媒体机构谁不愿意派出的人,实际上,在理论上,在业务工作,在一个宣传。 这里的警告是,不要指望从第一天起就有100个清晰——该机构需要首先了解营销人员。 但该机构至少应该派一些关键人员,当然在这个过程的后期,他们都在球场上做了繁重的工作,谁将在业务中扮演未来的角色。
  4. 谨防媒体机构,该机构提供预先的凭据演示了 Whizz-bang 战略模型、工具和框架,但在回答实际简报时却未能以有意义的方式将此类内容进行。

特雷西:你能分享一些你听到的关于不良媒体购买做法的更令人讨厌的故事(你不必说出名字)吗?

大卫:根据我的经验,糟糕的媒体购买行为可能来自营销人员,因为它可以来自机构。

在不进入过程、跟踪和测量的杂草和采取宽泛的定义的情况下,我会说,好的媒体购买是基于专业知识,用来提出客观的建议。 当客观性变得模糊时,媒体购买就会变得糟糕。

但是,媒体购买由于失去客观性和优先考虑错误的利益而变得糟糕,可能来自许多地方。

它可以源自商业合同。 我仍然惊讶于,我所看到的有多少合同在财务上受到激励,或者KPI反对推动媒体成本逐年降低,主要是电视——例如,今年CPM便宜5个,第二年再便宜5个”。 显然,这不会导致媒体大量购买。

为了”低价购买”,该机构可能需要在飞行时间质量上做出妥协。 如果有一个高级电视事件,是完美的客户呢? 高级活动的播出时间更昂贵——因此,即使这样做符合客户的最佳利益,机构是否通过购买昂贵的播出时间来将自己的奖金置于风险之中? 通常,它不会。

媒体购买不当可能源于营销人员的自身利益或近视,他们认为,他们应该决定媒体的选择。 我在代理生涯中目睹的现实生活中的例子包括:初级员工被营销客户大喊大叫或辱骂,或落泪,他们不满意自己的个人喜爱的节目没有包括在电视现场购买中;或迫使机构根据个人偏好或假定的知识,而不是考虑的专业知识,在最后一刻做出一些改变。

简报通常是决定媒体购买质量的关键组成部分。 多年来,我见过的许多客户简报都极具指导性,基本上告诉机构投资渠道——这些客户有时会单独抱怨媒体计划缺乏创新。 最好的媒体规划和购买基于尽职调查的双向过程,即客户尊重机构,允许机构利用正确规划媒体时间表所涉及的工具、系统和技能。

客户或机构设定目标或设定目标不良,很快就会导致购买不良。 我经常看到客户被告知,’我们的目标是将数字渠道的支出份额提高到35’。 为什么? 这样的目标背后没有战略依据,它只是导致资金被投资到一个渠道,因为错误的原因。

另一个经典是推荐在给定媒体渠道中”匹配竞争对手支出”的机构或客户。 同样,这种方法背后没有真正的战略理由;例如,投资其他渠道,以避免混乱,以不同的方式接触消费者,可能要好得多。

当然,机构本身并不总是无可指责的;当该机构将自己的利益置于客户之上时,媒体购买不当可能是结果。 最好的例子就是机构,它根据令人满意的全机构交易或隐性成本加价来推荐媒体选择。

特雷西:程序化购买技术如何改变了游戏规则?

大卫:程序化购买技术已经在许多方面改变了游戏规则,并将继续这样做,因为它扩展到其他媒体渠道,如电视,户外和广播。

它正在改变媒体库存的成本效益和谈判方式,以及各机构和出版商之间的商业协议结构。

它在以更加个性化和动态的方式(从媒介和消息传递角度)改变受众细分和目标的方式方面发挥着一定的作用。

它帮助任何交易媒体的人应对与当今消费者接触所涉及的复杂性和过多的选择。

它大大增加了整个媒体交易供应链的复杂性,并在行业中制造数十亿美元的广告欺诈问题中发挥了意外作用。

它改变了媒体机构和供应链其他部门将其服务货币化的方式。

它向市场开放了大量的库存,我认为其中很大一部分质量非常低。

它对出版商广告收入流和库存收益施加了越来越大的压力,一些人会声称,这导致了连锁效应,如新闻质量的下降。

它继续改变机构培养人才和资源的方式,并为营销客户进行内部媒体交易开辟了新的机会。

特雷西:在确保媒体所有者和机构能够向营销人员提供媒体支出方面的明确责任方面,您认为仍然存在哪些差距?

大卫:各机构与其客户之间的合同结构仍存在重大差距(确定审计权、基于主体的交易结构和数据所有权的透明度等领域),这些差距正在逐步演变通过各种行业机构和像马克·普里查德和鲍勃·霍夫曼等的杰出个人的工作。

我们看到一些大型组织在发现隐藏费用和收费,或不正确的收费,由他们的机构征收的媒体购买(例如,在2016年丰田与电通在日本之间,根据报道,最终导致发现600多起涉嫌”超收费”案件影响100多个客户)。

成本责任仍面临巨大挑战,不仅由机构本身承担,而且通过数字媒体交易供应链中使用的大量中介机构以及他们从工作媒体中收取的隐性费用,仍面临巨大挑战。 各种估计表明,媒体美元中40至90美分的任何费用实际上都被不透明费用的总体组合所吞噬。

该行业在数字广告的所有领域仍然没有完全标准化的独立绩效衡量。 我们已经看到像Facebook这样的大型广告工具在自身的测量数据上出现严重错误,而机构用它来衡量性能。

然而,也可以公平地说,在过去几年中,在这方面已经采取了重大步骤——例如,在2017年,Facebook,部分由于自身的问题,与ComScore等公司建立或扩展了第三方验证伙伴关系。,尼尔森和综合广告科学。 IAB(互联网广告局)和MRC(媒体评级委员会)等行业机构也做了大量工作,以澄清或走向标准化的数字广告测量。

绩效衡量辩论的一个重要部分是可预见性。 在数字媒体广告中,在解决可观看性标准方面,正在不断开展工作,既要使标准更加严格,又与电视等传统媒体更加兼容。

当前 MRC(媒体评级委员会)对观看(从而付费)数字广告的定义是 50 个像素被观看一秒钟 – 从直觉上讲,它感觉相当低,并且与模拟广播频道的测量不兼容. 但是,提高可预见性标准的严格性可能会对出版商可以收取的展示次数产生负面影响,因此,对改进该标准存在重大反对意见。

一些大型代理网络已经着手实施 100 个可预见性标准,MRC 本身最近宣布,计划在 2018 年推出 100 个可查看性标准,出版商需要遵守该标准才能获得 MRC 认证。 谷歌和Facebook历来抵制MRC,但据报道,这两个组织现在都与MRC合作得更激烈,这是个好消息。

跨媒体测量(了解跨数字和模拟渠道的多渠道营销活动的整合范围或参与)也仍然是一个很难破解的难题,尽管必须指出,各机构和其他机构在开发旨在理解这一点的专有工具、模型和系统。 MRC 也关注这一领域,并计划在 2018 年第四季度推出”跨媒体标准”。

广告客户在未经授权和不适当的环境中出现消息时,已经遭受严重风险敞口——不仅通过数字库存的长、低质量尾部,而且通过高级发布商环境,最大的例子就是去年YouTube面临的挣扎。 很显然,在控制和规范广告环境方面还需要做更多的工作。

但是,最大的单一问责问题也许是与广告欺诈的不断演变的斗争,这种斗争存在于整个行业,是机构和其他组织在预防广告欺诈方面投入的显著投入。和广告验证技术。

总体而言,我想说,尽管该行业面临重大且多重的问责挑战,但我们看到向协作和标准化转变的希望更大,在我看来,这最终将惠及所有人,允许未来的稳定性。

特雷西:你相信整个媒体购买行业如何提高标准,以确保其流程更加透明?

大卫:这其实是关于上一个问题的所有答案。 但就可以立即控制的方面而言:我认为媒体机构和业内其他成员可以做五件事。

首先,各机构需要更愿意遵守由行业机构,如ANA,ISBA和AANA制定的合同标准。 有许多标准需要解决,但以特定为例,当与作为全球网络或控股公司(如 WPP、Publicis、Omnicom 或 Interpublic)的代理机构合作时,签约公司之间的关系和商业安排代理和它在其控股公司内分包的其他第三方,以及客户在这种结构内拥有的权利,在许多情况下需要澄清和加强。

其次,我认为机构可以做很多工作,只是在与客户就什么可以,什么不能控制媒体购买,以及相关风险更预先对话。 几年来,我所看到的客户根本不了解适合自己业务的透明度水平,而适当的内容可能有很大差异。

第三,各机构总是可以做更多的工作,培训他们的人员,在功能和文化上,并提供过程和道德行动手册,所有工作人员参考。 M集团对2015年Mediacom测量丑闻的反应非常强烈;作为一个组织,它改进了所有机构的程序和培训,做出协调一致的努力,以避免重复。

第四,机构可以更诚实地了解市场”透明”的现实。 在过去几年中,在全日空和其他机构提出”透明度”问题之后,我看到媒体机构一再宣称,它们是”100个透明”的,这使得它们在市场上独树一帜。

坦率地说,在我看来,这是修辞和谬误,鉴于所涉及的复杂性,没有一项业务是100透明的,我实际上不认为媒体机构应该被迫到这个位置。 但是,他们可以做更多的工作,以诚实的方式教育媒体交易生态系统中固有的更广泛的挑战。

机构一再指责的一件事是将客户资金注入数字媒体以获取更高的利润,将数字媒体视为光明灿烂的未来,并掩盖其固有的风险。 我所说的这种公开讨论将会导致一个更知情的营销人员——至少,一个对整个行业可实现的”透明度”以及该机构在不同领域的影响力有更大影响力的营销人员有了更深刻的理解。 说完这一切,营销人员需要准备好倾听和学习。

第五,机构、出版商和科技公司需要继续与行业机构合作,共同解决所有问题,在某些情况下,将行业利益置于自身利益之上,或至少接受妥协。 行业机构的作用对这个过程至关重要,根据我对前一个问题的回答,我可以看到这方面的许多萌芽,但这是一个漫长而复杂的旅程,需要不断导航才能获得增量改进。 有很多工作要做。

特雷西:你认为媒体机构账目应该多久审查一次?

大卫:这取决于你对’审查’的定义。 机构和营销人员应每年审查其合同、工作范围或服务范围、参与协议和业务惯例以及资源/薪酬协议,以便这些关键领域保持不变最新的。

事实上,年度审查权应在合同协议中规定。 我们看到的合同缺乏透明度的很多问题都来自合同的过时,或者仅仅是缺少合同。

还应定期进行业绩审查(我认为,每两年进行一次,是最佳频率),由具有这一领域专门知识的独立第三方管理,并基于合同中商定的方法和关键绩效指标。

但是,这种评论并不需要一个推介。 事实上,我建议他们避免不得不过于频繁地投球。 但是,如果通过审查,你的意思是去球场/招标 – 三年周期是我曾经建议的最低,最好更长。

特雷西:你想分享最后的想法吗?

大卫:在我看来,当涉及到”透明度问题”时,人们很快就要指指点点(媒体机构尤其是媒体机构,他们捏了很多,有些是正当的,有些是不合理的),但最终没有一扇门可以指责C铺设。

各方,包括营销人员,都应对该行业当前面临的挑战承担部分责任,并在解决这些问题方面承担领导权。 我认为这就是现在发生的事情。 没有魔杖可以挥舞,但我认为正在取得真正的进展。

如果您想了解更多关于我们的媒体价值和性能方法,您可以在这里下载最新的白皮书。

如果你想把这种想法应用于提高你的媒体性能,那么你可以在这里找到关于TrinityP3如何提供这个的更多。

如果你想问大卫安吉尔一个有关你的媒体表现的机密问题,你可以在这里联系他。

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David has been a media agency practitioner for fifteen years, holding several senior positions in the UK and Australia. During this time, he has worked with a number of blue-chip organisations. David is the General Manager and Head of Media at TrinityP3. He lives in Melbourne with his wife and children.

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