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营销人员如何使用评估来提高营销绩效–4个案例研究

营销人员意识到, 为了满足营销策略的需求, 他们需要在营销内部并与他们的机构建立协作团队。 对于区域和全球营销人员来说, 合作对于确保战略影响最大化和从规模经济中获益也变得非常重要。

十年前, Trity-p3 开发了评估系统, 以帮助营销人员衡量、管理和最大限度地提高团队之间的参与、协调、协作和绩效。

虽然一些营销人员使用评估来管理他们的代理关系和业绩, 但也有越来越多的营销人员使用评估来衡量和管理他们在市场、区域和周围组织中的营销功能全球。

这里有四个案例研究, 展示了营销人员一直在使用评估的一些方式, 以提高其组织内和与他们的代理供应商的营销绩效。

全球软件公司的营销协调

具有挑战性的问题:通过我们在美国的合作伙伴, 我们与一家软件公司开展了一个全球项目, 该项目希望识别和评估其营销结构和流程的功能, 因为来自各个市场的隆隆声持续不断。

创意解决方案:虽然所报告的投诉是一般性的, 定义也不明确, 但似乎在各个市场反复出现了一些关键问题。 有人建议我们进行一系列的评估调查: 四个区域各进行一次, 然后在全球–欧洲、中东和非洲地区、北美、拉丁美洲、亚太地区。 大多数区域有6至8个市场, 全球调查包括4个区域和全球小组。

过程:通过解决这些问题, 我们创建了一组语句, 以测试市场、区域和全球层面的各个营销团队之间的参与程度、一致性、协作和绩效。

我们确定了各级营销中的关键利益攸关方, 并在全球范围内启动了调查, 并将其开放了 1 0个工作日。 在每个区域内, 大多数营销人员都参与其中, 然后高级区域人员参加了全球营销调查。 这意味着大多数营销利益攸关方只参加了一次调查。

一项调查用了15至20分钟才完成, 包括评分和提供叙述, 在43个市场的250多名全球参与者中实现了97完成率。

结果和反馈:在调查结束后五天内, 该系统为每个区域和全球小组编写了报告。 从结果中可以看出, 全球团队与每个市场的区域团队之间几乎没有接触。 一些市场与全球营销团队特别不一致。

与全球营销团队的沟通与合作有关的具体问题。 有趣的是, 最密切的关系是北美和全球团队, 因为该团队位于美国市场和亚太地区, 但 LATAM 和 EMEA 与全球团队的一致性要弱得多。

根据具体报告, 不仅对营销团队结构进行了修改, 更重要的是改变了全球营销战略的制定和实施方式。

全球化工公司营销团队的区域协调

具有挑战性的问题:由于该化工公司的区域总部设在亚太市场, 该地区有7个市场向总部报告, 有一种感觉是, 不符合企业品牌战略、品牌一致性差的区域市场和集成。

创意解决方案:我们建议使用评估系统, 使用一个语句面板, 让每个市场就如何与地区总部合作以及如何相互合作提供反馈。 我们还将区域总部团队与当地市场团队分开, 尽管他们同处一个办公室, 以便更清楚地了解这种关系。 即使有了这种配置, 我们也能够在一项调查中容纳这8个团队 (7个市场和地区总部)。

过程:我们使用了一个具有全局响应基准的标准问题面板, 因为这是客户的一个重要功能。 这些声明测试了区域内各个营销团队之间的参与、协调、协作和绩效。

我们确定了地方和区域总部一级营销的主要利益攸关方, 并启动了调查, 开放了10个工作日。

一项调查用了大约20分钟才完成, 包括评分和提供叙述, 在7个市场的90多名参与者中实现了92的完成率。

结果和反馈:在调查结束后十天内, 该系统产生了一份报告。 从结果中可以看出, 在当地市场对齐、相互合作的同时, 与区域总部的联系很少, 但与区域小组设在同一办事处的当地营销小组除外。

从叙述中可以看出, 区域小组没有积极与该区域的当地市场团队接触。 关于在成果讲习班期间与该区域每个市场的负责人分享报告, 它引起了当地市场关于区域小组一体化不力的对话, 该小组主要不是从该区域而是在欧洲的全球总部征聘的。

根据该报告, 对区域总部小组的组成作了修改, 从该区域征聘人员进入区域总部。 区域总部定期进入市场的差旅也有所增加, 以鼓励调整、沟通和协作。

区域电信公司的营销协调

具有挑战性的问题:由100多个市场组成的大型电信营销团队负责从产品和定价到客户分析和通信的营销的各个方面的多个品牌。 他们希望开发一种提高参与度、协作和敏捷性的方法。

创意解决方案:我们建议每六个月实施一次评估系统, 为每个营销团队 (总共 8个) 提供相互评价的机会, 并就团队的一致性、参与程度、沟通和协作情况提供反馈。 市场营销中的每个职能团队都根据同一组标准进行了相互评估。

过程:我们使用了一个定制的问题小组, 测试营销中各个团队之间的参与、调整、协作、沟通和绩效。

营销人员全部参加了调查。 我们启动了调查, 并开放了 1 0个工作日。

一项调查用了大约15-20分钟才完成, 包括评分和提供叙述, 在8个不同的职能小组的100多名参与者中实现了90人以上的毕业率。

结果和反馈:在三年的时间里, 我们每隔六个月进行六次评估调查。 在调查结束后十天内编写了一份报告, 提供了该系统的分数和叙述。 在第二轮及随后的评估调查中, 我们还能够跟踪数据的趋势。

从与营销部门各职能团队负责人分享的结果中可以看出, 营销是以线性的方式运作的, 在孤岛内, 导致了漫长的过程, 而这些过程往往变得至关重要, 而这些过程往往变得更加接近由于缺乏营销合作, 每年推出的产品。

随着时间的推移, 这些孤岛开始以更加一致、协作和集成的方法崩溃。 用 CMO 的话说, 他知道评估过程对鼓励合作产生了影响, 因为他看到营销领域不同团队的人在午餐时坐在一起, 而以前他们只会和自己的团队共进午餐。

一家多品牌酒精饮料公司的多个代理名册调整

具有挑战性的问题:随着多个品牌和不断扩大的机构名册, 营销团队认为, 尽管他们在每个品牌上都任命了牵头创意机构, 但这一过程非但没有变得更加合作, 反而陷入了过程中。

创意解决方案:有四个关键品牌团队和2个主要创意机构、1个媒体机构和1个数字机构, 共组成8个团队 (4个营销团队和4个机构)。 我们建议使用评估系统进行两轮。 最初进行了一轮诊断问题, 然后进行了第二轮, 并在6个月后采取后续行动, 以确定影响。

每个营销品牌团队 (四个) 都对他们的领导创意机构、共享媒体机构和共享数字机构进行了评估。 然后, 各机构在一次调查中对自己的品牌团队和彼此进行了评估。

过程:我们使用了一个定制的问题小组, 测试营销中的各个品牌团队和四个机构之间的参与、调整、协作、沟通和表现。

营销部门和各机构内的所有人都参加了调查。 我们启动了调查, 并开放了 1 0个工作日。

一项调查用了大约15-20分钟才完成, 包括评分和提供叙述, 在四个品牌团队和4个机构的180多名参与者中实现了96个以上的完成率。

结果和反馈:这些报告是在调查结束后10个工作日内从评估系统生成的。 这些报告首先提供给营销领导小组审查, 然后与每个机构分享。 调查在第一轮和第二轮结束30天后, 与品牌团队和机构的所有领导人举行了一次讲习班。

第1轮显示, 其中两个品牌团队受到了机构的高度重视。 但更重要的是, 各机构认为, 牵头机构模式并不鼓励合作, 因为在这两种情况下, 创意机构都将 “领导” 解释为指挥和控制。 在研讨会上, 品牌团队领导鼓励各机构加强合作。

第2轮表明, 合作是有效的, 但各机构在热情合作的情况下, 忘记了与品牌团队合作。 营销人员注意到, 这些机构显然正在开展更发达和更明确的合作工作, 但往往是过度发展, 营销人员希望这些机构更多地参与。

我们的关系绩效评估服务可衡量营销团队机构之间的协作和一致性, 以最大限度地提高您的协作产出。 了解更多。

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