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7次失败的采购管理流程

这个帖子是由Trinityp3 的创始人达伦·伍利创作的。 凭借他作为分析科学家和创造性问题解决者的背景, 达伦为营销过程带来了独特的见解和经验分享。 他被认为是机构薪酬、搜索和选择以及关系优化方面的全球思想领袖。

没有人是完美的。

而且我在100年的时间里肯定做得不对。

但当我错了的时候, 我会第一个承认自己犯了错误, 向那些受委屈的人道歉, 然后尽我所能改正错误。 承认自己错了并不容易, 但如果你要从经验中发展和学习, 这一点很重要。

在过去12个月中, 有7个明显的例子表明, 采购专业人员错了。 每次我和 Trinityp3 都在他们的错误中结束, 觉得受到了不公正的对待。 然而, 在每一个案例中, 当我们表达我们的关切和观点时, 我们都遭到了沉默或否认, 这两者当时都被认为是纯粹的傲慢。

在绝大多数情况下, 我们与采购团队、营销人员及其机构和供应商有着良好的专业工作关系。 但也有一些例子表明, 这已经出轨, 在你从错误中学到更多东西的基础上, 我想分享这些例子中的每一个, 如果他们正在阅读这篇文章, 可以为他们提供一个教训 “, 或者作为对其他人的教训, 他们可能会在未来某个时候被诱惑犯下这些错误。

我故意确保这些个人及其公司的名字被删除, 因为他们会知道他们是谁, 这是我们需要解决的问题。 但对你们其他人来说 , 把这看作是一个的机会 , 或者是一个学习的机会。

如果你有不同的观点或不同意我在这里的观点, 那么我很高兴直接讨论或请分享你对我们社交媒体账户的看法。

1. 在交易完成后试图就交易进行谈判

几个月来, 我们一直在与一位客户讨论他们在确定一些机构的基准方面的具体需要。 讨论内容包括编写具体的定制提案, 并提出和谈判成果、时间表和费用。

在营销团队批准项目启动提案的同一周, 公司任命了一名新的采购专业人员, 并决定 “参与” 讨论后的审批。

他们打电话来谈判价格。 不是项目的结果、范围或时间表。 他们唯一的重点是价格。 他们的开盘价要点是, 他们认为所需的时间将少于价格所表明的时间。 现在这是个问题, 因为我们不引用小时数的工作, 也不按小时计算, 所以很难理解他们会如何得出这个结论。

他们澄清了这一点, 说他们可以由另一位顾问以一半的价格完成, 但没有透露该顾问是谁, 也没有透露他们是否真的获得了这项工作的竞争性报价。

显然, 作为他们在新公司的第一周, 他们试图通过让我们把价格减半来向营销团队证明自己的价值。 但事实是我们没有上场。 为什么?

首先, 它们迄今没有参加讨论, 因此显然不理解正在签订的合同。 第二, 他们唯一的重点是价格, 他们的估值是根据我们没有提出的小时数和小时费率计算的。 第三, 我们已经与作为预算持有人的营销团队达成了协议。

但最重要的是, 我们选择与那些看到并欣赏我们所带来的价值的人合作, 这些方法、广泛的行业专业知识以及独特且具有统计意义的基准数据。

营销团队为新采购人员的行为道歉, 但事后他们觉得 “被欺负” 让他们 ‘ 谈判 ‘。 没有来自采购的道歉。 但我不知道, 我们是否愿意在这个问题上坚持自己的立场, 并对这种明目张胆的欺行霸市的采购策略所折服, 结果会是什么?

当然, 他们会省一些钱, 但代价是什么?

2. 在收到我们要求的建议后签发 RFP

我们经常会接到营销和采购团队的联系, 与他们讨论一个问题或项目, 这是咨询过程中的 ‘ 销售 ‘ 部分。 同样, 我们将被要求概述我们将如何具体处理这一问题或制定和实施解决办法。 同样, 我们很高兴分享一些东西。

很多时候, 这对我们有利, 因为在这些讨论之后, 我们收到了一个 RFP 或 RFT, 它在请求中复制了我们的方法, 因此使我们更容易提供详细和有竞争力的建议作为回应。

但在这次会议上, 我们被要求提供详细的建议, 包括方法、时间表和费用, 供审议。 这通常是一个信号, 表明买方肯定有兴趣让我们参与这个项目, 特别是当明确表示这没有竞争力的时候。

你可以想象, 几个星期后, 我们收到了一个 RFP, 不仅反映了我们提案中的方法, 而且要求我们对另外两名顾问作出答复, 这让我们感到震惊。

我们根据商定的方法提供了最好的价格, 这意味着如果他们现在要以更低的价格投标, 我们可以选择要么坚持这个价格, 希望他们能看到价值 (可能性不大, 因为他们要进行竞标, 所以要这样的 “他们没有意识到提案中的价值), 也没有降低价格, 随后又通过不太详细的分析、见解和建议, 寻找降低我们提供的成本的方法, 这是对我们所坚持的专业标准的诅咒自己。

我们抗议了这一要求, 但被告知这是采购政策, 他们必须遵守政策。 我们提出不参与, 但当初与我们接触的营销团队坚决希望我们向 RFP 提交回复。

我们说过, 我们会考虑我们的立场, 回到他们的立场。 在这中间的几天里, 营销小组回来告诉我们, 采购已经超出了他们的责任范围, RFP 已经撤销。 营销部门代表采购道歉 (有一个趋势从这里开始), 并继续进行项目。

3. 假装我们提供的服务, 我们不是

虽然我们更喜欢管理投标过程, 但如果他们想领导招标过程, 我们通常很乐意在幕后支持采购或营销。 在这种特殊情况下, 一家全球性公司要求我们提出建议, 以充分管理一个球场过程, 选择一个 “全方位服务” 的机构, 在随后的谈判中, 我们的参与更多的是作为一个支持职能, 协助市场搜索, 金融分析和开发一些特定的模板, 以捕捉机构的建议, 以方便喜欢的评价。

我们强调, 对这些模板提供的反馈的分析需要具体的行业知识和方法才能获得最大的见解, 但被告知公司有 “一些分析师可以提供”。 因此, 我们参与的具体范围是详细的, 这种援助的费用在提出订购单的情况下得到了同意和批准。

一旦项目开始, 很明显, 为客户管理球场的更广泛的团队希望 Trity-p3 更深入地参与, 在商定的工作范围之外定期提出援助和咨询请求。 每次我们解释我们都没有参与提供这些服务, 我们很高兴这样做, 因为最初的提案中详细说明了额外的费用。

这将是所要求和提供的增量服务的增量成本。 每次额外费用被拒绝, 我们都无法协助球队满足他们的要求。

再次想象一下, 当各机构联系我们征求关于模板的建议时, 我们会感到惊讶, 因为他们已被指示完成模板并提交给我们进行分析。 这具体是客户不要求我们提供的服务的一部分, 但他们已经向各机构表示, 我们将提供这种服务。

我们联系了客户, 被告知这是一个疏忽, 考虑到他们专门谈判了我们要提供的东西, 而且非常清楚地知道我们不提供什么, 这似乎很难理解。 我们现在担心的是, 当实际中经验或对这一类别有未知知识的数据分析人员在内部评估这些建议时, 各机构会认为我们正在对其建议进行评估。

4. 利用竞争作为隐蔽的威胁

当我们与营销人员或采购专业人员坐下来时, 我们正在寻找我们可以增值的地方, 要么帮助解决特定问题, 要么为流程提供价值。 因此, 当他们在与潜在的新客户会面时, 大多数讨论都是指他们也在与我们的竞争对手对话, 因此, 我们需要的结果是在价格上具有高度竞争力。

首先, 这是在我们甚至还没有定义问题或项目的细节之前, 其次, 我们把每个项目都当成竞争, 因为它通常是有竞争力的。 但我们也重视我们所做的工作和我们所提供的价值, 因此, 我们不会通过有效地将其送人来贬低这些工作。

与我们合作时, 许多采购人员的绊脚石之一是, 我们很少提出每小时的费用。 相反, 我们更愿意确定项目的范围, 定义和商定具体成果, 然后提出交付这些成果或可交付成果的固定费用, 而不论所需时间。

因此, 当买方试图比较小时费率时, 就很难了, 因为项目可能需要 100个小时, 也可能需要 250个小时, 但根据我们的建议, 成本是一样的。 将这里的小时费率与按小时收费的顾问进行比较是毫无意义的。

虽然大多数营销人员更喜欢这样, 但这种方法对我们的一些采购人员不利, 他们已经接受了较低的小时费率和较低的整体项目成本, 我们的竞争对手提前。 后来我们从营销人员那里听说, 当我们成功的竞争对手被任命后回来要求更多的钱时, 项目的成本就爆出了, 因为花的时间比最初考虑的要多很多。

别误会, 我们很高兴在分担责任或反映规模经济的基础上, 将拟议的成本打包。 但是, 当我们准备我们的建议时, 我们这样做的假设是, 虽然它需要反映我们和我们的客户的价值, 但它也需要有利于具有市场竞争力的同等价值。 因此, 我们的会议没有必要浪费时间为竞争环境而努力。 知道总是很好的, 但我们只需要被告知一次。

5. 在交付储蓄的基础上持续付款

如果我成立了 Trinityp3, 那我就很富有, 可能会退休。 很早就有一个客户, 他坚持向我们支付一定比例的储蓄, 只是为了退让, 而不是支付, 当它实际上支付了我们最初提议的费用的 2 0多倍时。

我认识一些纯粹的以采购为基础的咨询公司, 他们已经做到了这一点, 现在正在享受提前退休, 他们出售了非常有利可图的企业, 其基础是提供数百万美元和分享这些储蓄的一定比例。 多年来, 我们还节省了数百万美元, 但储蓄从来都不是我们的主要动力, 因此它不是我们收费模式的一部分。

实际上, 我们已经从这样一个事实中获益, 即经常提供营销储蓄, 使客户/代理关系和流程陷入停滞。 因此, 我们一直致力于帮助纠正这种情况, 因为我们的重点是在营销及其机构和供应商之间发展持久、可持续和高效的关系。

但最近我们被要求以零或最低的成本进行审查, 在那里我们将获得所确定的储蓄报酬。 如果我们不关心中长期的结果, 这将是很容易的。 由于是媒体, 我们本可以很容易地提供一份报告, 说明以无数方式实现几十万甚至数百万美元的储蓄, 即使这些节省会严重损害媒体的有效性。

问题是, 有关采购人员认为媒体是一种商品, 因此他们所要求的只是一份报告, 说明他们在哪里可以省钱购买更便宜的商品。 但根据他们提出的顾问薪酬模式, 唯一可能的报告是建议购买更便宜的媒体, 从而有可能增加品牌安全问题、可视性问题和广告欺诈行为的品牌, 更不用说媒体效率显著下降。

当然, 如果我们只是专注于收费, 我们本可以很容易地在这里制造杀戮, 但我们却花了一个多小时解释这种方法的缺陷。

6. 思考投标是解决代理问题的唯一办法

虽然很多机构只认为我们是投手顾问, 但无论我们的工作范围有多大, 我们都认为投档或招标只能用来解决具体问题。 我们越来越发现, 根据我们与营销人员的讨论, 运行投标的请求往往会转变为不同的项目, 我们将重点放在定义他们试图解决的具体问题或议题上。

但对于这位采购专业人员来说, 他们已经下定决心, 进行招标是向组织和营销团队兑现承诺的唯一途径。 由于建议投标的规模和复杂性, 双方还商定, 他们还将投标咨询, 以协助管理投标。

有趣的是, 尽管这是一个竞争过程, (见第4点), 我们回答了所要求的投标, 并增加了一些关键问题, 我们想问, 以了解项目的背景。 直到在介绍会议上, 人们才清楚地看到, 这里的整个战略只是走向市场, 让媒体机构在降低媒体成本的过程中相互竞争。

在会议中, 我们对这种思维提出了质疑, 因为这种方法在品牌安全、广告欺诈和可视化浪费以及廉价媒体带来的有效性下降等方面增加了广告客户的风险, 这是对这种思维的挑战。

作为一个竞争过程, 我们被告知, 其他咨询公司专注于管理一个竞标。 现在我知道 RFT 的第一条规则是回答这个简短的问题, 但我们不认为我们的角色只是一个服务提供者。 我们称自己为营销管理顾问, 因为我们不只是管理投档, 也不是基准费用和合同, 而是我们看到, 我们的作用或目的是管理营销结构和流程, 以消除浪费, 提高生产力和动力的有效性和性能。

7. 将全球基准标准应用于每个市场

这种情况已经持续多年, 但最近已成为一个主要问题, 因为越来越多的全球客户正在利用采购团队在全球范围内谈判媒体成本和代理费率。 当然, 你会认为, 在各国制定基准或获得基准时, 会有重要的变量需要考虑, 如市场规模、竞争、立法、市场成熟度、生活成本、通货膨胀、支出规模和更多。

在比较这些市场和市场内的市场和成本时, 都会考虑到所有这些变量。 但为了方便和简单起见, 我们一次又一次地遇到了采用标准全球指标或基准的采购人员, 并试图将其应用于多个市场。

虽然这些全球基准在营销、媒体和广告等所有领域都很常见, 比如每个 FTE 的平均成本等, 但最近, 当地媒体机构和该组织的当地运作也有问题的是媒体指标 CPM 和 GRP.

值得称道的是, 管理全球媒体球场的采购团队, 他们有远见卓识, 为他们所管理的全球广告聘请了一名区域市场顾问。 显然, 虽然他们想要当地的见解, 但如果违背了他们降低媒体成本的目标, 他们不愿意听取这种见解。 在我们最初的会议和随后准备的 RFP 中, 我们概述了不严格对每个市场应用全球 CPM 或 GRP 的必要性, 而是使用建议的全球基准, 并使用本地指标。

问题是, 我们认为, 全球基准来自其最大的媒体市场, 并在每一个不同的媒体基础设施和成本基础上, 将其应用于规模的一小部分。 我们看到的危险是, 使用这一低全球基准将迫使媒体机构将一些市场的媒体成本降低到不可持续的低水平, 并有可能使广告商面临风险。 这将鼓励不透明的媒体做法 (违反《媒体法》的既定目标), 因为媒体机构需要采用未披露的媒体购买做法, 才能在基准价格上竞争。

采购工作

我们与世界各地的采购团队合作了十多年, 在大多数情况下, 这些都是对每个参与其中的人、营销、采购、机构和 Trinityp3 的宝贵和有益的经验。 这是因为我们的工作方式是公开沟通、共同和商定的目标以及相互尊重和承认有关各方的作用。

哪里出了问题, 哪里就有任何一方有秘密议程, 他们就会推动。 就采购而言, 即使有证据表明这将不利于最终结果, 这似乎仍然是一种普遍的愿望, 即衡量作为成本降低的成果。 对于营销人员来说, 这可能是提供特定最终状态的愿望, 比如任命一个特定的机构, 但却打着稳健、公平程序的幌子。

无论隐藏的议程是什么, 它最终总是会影响到结果的成功。 在与客户合作时, 我们所要求的只是你对自己想要实现的目标持开放和诚实的态度。 如果你犯了错误或改变了主意, 愿意与我们分享, 讨论其中的含义, 并通过解决方案开展工作。

幸运的是, 这7起事件都是孤立事件。 但当它们发生时, 不仅会对相关人员产生消极态度, 对相关公司和专业也会产生负面态度。 这里的底线是公平比赛, 打得好。 或者不要指望跟我们合作。

采购需要成为营销的商业伙伴, 以协助优化生产力和提高增长。 15年来, 我们一直在帮助营销人员做到这一点, 并帮助营销采购团队应对和解决这些挑战, 因此问题是我们如何为您提供帮助

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Darren is considered a thought leader on all aspects of marketing management. A Problem Solver, Negotiator, Founder & Global CEO of TrinityP3 - Marketing Management Consultants, founding member of the Marketing FIRST Forum and Author. He is also a Past-Chair of the Australian Marketing Institute, Ex-Medical Scientist and Ex-Creative Director. And in his spare time he sleeps. Darren's Bio Here Email: darren@trinityp3.com

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