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管理营销: 数字时代的创造力

管理营销博客是由 trinityp3 创始人兼全球首席执行官达伦·伍利主持的播客。 每个播客都是与思想领袖、营销和传播的专业人士或从业者就营销管理类别中的问题、见解和机会进行的对话。 是营销人员、广告商、媒体和商业通信专业人员的理想之选。

Nick law是 Publicis Communication 的总裁和Publicis Groupe 的首席创意官。 他与达伦就创意的作用和在数字时代打造品牌的方法以及广告商和代理商为何需要转型来最大限度地利用技术提供的机会进行了交谈。

你可以在这里听播客:

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转录:

达伦:

欢迎来到市场营销管理, 今天我和尼克·罗坐在一起, 他是 Publicis 的 Comm干事, 也是 Publicis Groupe 的首席创意官。 欢迎回家, 我想。

尼 克:

谢谢。 是的, 我还在克服时差, 享受在这里的享受。

达伦:

悉尼是你成长的地方, 但你在布鲁克林或纽约住了多久了?

尼 克:

我从1994年起就在美国生活了24年到25年。

达伦:

哇, 那是半生。

尼 克:

我想我现在在美国呆的时间比其他任何国家都多。 不过, 我还是觉得这里是家。

达伦:

很高兴听到你这么说 当你在悉尼长大的时候, 很难切除你 DNA 的那一部分, 不是吗?

尼 克:

这是真的, 这是真的。没有这样的城市, 特别是如果兔子赢了的话。

达伦:

是兰德威克·塔菲吗?

尼 克:

兰德威克TAFE–没错, 在皇家兰德威克赛马场、百年花园和新南威尔士大学大型预防毒品中心之间。 它是在这个可爱的步行距离所有这些东西。

达伦:

尤其是赛马场。 我提出这个问题的原因是, 关于教育的重要性有很多讨论;训练人们做好工作准备之类的事情。 但在这个时代, 让人们做好工作准备是相当困难的, 不是吗?

尼 克:

绝对。 让人们做好工作准备的方法是给他们一份工作。 我这样说, 显然我有一点确认偏见, 但我们的行业是一种应用艺术, 我只是不认为它是学术的。

而就我的情况而言, 我在高中的学业非常差, 我没有获得学位的选择, 但兰德威克科技当时在新南威尔士州有最好的平面设计课程。 这是一份为期两年的证书, 你基本上学会了如何使用 t 型方块。 这是一个起草表;这都是实际的。 这都是在学习使用工具集和掌握你的工具。

现在, 我不是那种说我学会了绘制字体素描真的很好的人, 因为我更喜欢能更快地把想法从我的脑海里拿出来写到纸上的技术。 我只是觉得这样更好。 我要说的是, 边做边学习是绝对最好的方法。

达伦:

我认为在教授基本原则方面有一定的作用。 例如, 教授设计、字体或交流的基本规则–仅仅教授基础知识是非常重要的。

尼 克:

我同意这一点, 但我也认为我们的行业把原则和实践混为一谈是有罪的。 所以, 比如在比较传统的广告界, 他们有这样的想法, 一个大的想法在某种程度上是原始的。 我认为, 他们表达自己想法的方式几乎总是通过叙事媒介。 所以, 它看起来像一个标签, 一个简短的剧本或国歌, 将概括一个大的想法。

而这完全是对过去 1 5年来一直是主要媒体的媒体, 即电视的完全偏见。 而我现在实际上发现这是一个障碍, 因为不是从一个大的想法开始, 我不认为这是一个原则; 这是一种实践) 我认为他们应该从一种行为开始。

达伦:

就像洞察力?

尼 克:

即使在那里, 我也花了很多时间和更多的经典策划者在一起, 他们的见解往往被紧紧地围在品牌周围。

达伦:

相对于盘绕在一个人周围。

尼 克:

正是和世界上最大的两个广告问题一样, 脸谱和谷歌, 他们跟踪行为, 并因此进行扩展。 有的时候, 我认为他们从这些行为中推断, 但我不认为他们通过这个神奇的洞察镜头来看待世界, 经典的通讯规划就是这样。

有时我觉得通讯规划就像空气吉他。 就像他们在水里的感觉一样。 他们接触到这个时代精神, 他们用幻灯片中的一些随机推特来证明这一点是合理的。 我只是觉得, 有更好的底部方式来看待我们的行业, 因为我们得到了正确的信号。

我们的见解应该是跳出行为, 而不是跳掉某种心理特征。

达伦:

我同意, 事实上, 行为经济学和行为心理学说这绝对是重点。 如果你想了解人类, 那么你需要注意他们做什么, 而不是他们说什么。

尼 克:

不要在焦点小组中询问他们。

达伦:

回到亨利·福特–他说, 如果我问人们想要什么, 他们会说更快的马。 然后你前进, 另一个经典是史蒂夫·乔布斯。 他看了看人们在做什么, 然后设想了一个他们甚至无法想象的未来。

对我来说, 这是一种洞察。 一个洞察是关于一个人的洞察: 什么是一个人绝对会爱的东西, 甚至还没有知道它是可能的?

尼 克:

这些都是对数据的奴役的限制, 你需要在某个时候直观地进行飞跃。 我认为 Netflix 模型很有趣, 因为他们有很多洞察力, 在那里他们可以看到空白在哪里, 而不是在哪里他们可以看到公式。

我认为, 在所有的 Unicomms 中, Netflix 跨越了这个数据和艺术的世界, 因为他们的艺术是真正的艺术;这不是某种对数据的机械反映。 这些数据为一个可能值得探索的领域提供了一些真正的见解。 但最终艺术需要制造, 这仍然是神奇的。

达伦:

曾经有一段时间, 好莱坞被指责盲目地倒在数据上, 因为他们只会批准已经在票房上证明了这一概念的电影。

尼 克:

他们会做焦点小组之类的。

达伦:

我们有那个贝弗利山庄警察1、2、3、4、5和洛基1、2、3、4的时代, 因为那是唯一被证明的。 然而, 事后我们知道, 如果你不对人们想要或正在从事的事情进行创新和创新, 那么最终你只会得到这一遥远的毁灭尾巴。

尼 克:

有一些相似之处, 你可以与那个好莱坞模式和传统的广告模式的安全和懒惰, 因为当你走这条路的时候, 你会失去发展艺术语法的能力。

所以, 当好莱坞在这样做, 在这些热带周围冷静下来的时候, 你让电视成为讲故事的最佳平台。 如果你看20年前的电视上的讲故事, 现在看讲故事就完全不一样了。

实际上, 如果你把20年前的观众, 并把它放在这些惊人的 HPO, Netflix 和亚马逊表明他们会非常困惑, 因为信息的密度, 情节线, cul de sacs。

达伦:

复杂的情况。

尼 克:

有一个非常不同的语法已经发展起来, 在被语法探索拖走的观众的识字之间有这种有趣的互动。 而电视已经成为最好的讲故事的媒介, 电影也变得更加公式化。 我看着广告, 也有同样的感受。

如果你看看20年前的一个优秀的广告, 你现在仍然可以投放它。 现在, 是否有人会看, 回到我们的媒体习惯已经发生了翻天覆地的变化。 但我认为广告的叙事方面一直被卡住。

例如, 现在我们有能力对内容进行切片、重新组合并将其一对一地发送给人们。 我们有一个在一个能力, 每当我在我的饲料中看到这样的例子, 感觉就像一个被切割和重新组装的广告。

相反, 如果我是一个新的创意, 我应该研究一个新的语法, 比如什么是可能性, 基于模块化的内容, 作为一个艺术家而不是作为一个营销者。 类似于这些模块之间的铰链会发生什么? 如何重新组装它们?

你必须考虑叙述, 不仅仅是作为一系列揭示的时刻, 而是作为一堆路径。 而且你应该在创意上与众不同。 我认为广告业 (创造性地) 没有探索我们拥有的媒体的语法是有罪的。

这就像早期的电视看起来像电台正在拍摄, 我觉得我们还在翻腾在 5 0 年代后期的创意革命中, 这对伯恩巴赫团队来说仍然是奴隶般的 (这是创意团队最后一次创新)。

上一次创造性的领先优势足够有创意来创新他的团队结构是在 5 0 年代末、6 0年代初。 这太疯狂了。 而我去了传统的机构, 这仍然是原子团队。 他们已经围绕着原子团队安排了一些异国情调的新人才, 但原子团队是策划的, 他们没有资格这么做。

他们有一个非常特殊的工艺。 他们已经掌握了电视技术。 他们仍然是有创意的技术专家。 他们仍然使用技术;我们都这样做。 但没有媒介, 你就不可能有创意, 媒介就是技术。 然而, 他们是决定何时引入社会战略或数据科学家的人吗? 这太疯狂了 总之, 你让我大发雷霆。

达伦:

这是很好的。 而对于一个如此依赖创造力来创造新事物的行业来说, 这一点很重要。 人类的一个方面是, 我们被新的事物所吸引。 它是让我们的大脑兴奋的东西。

尼 克:

足够的新的和足够的参考, 使我们锚定-这是一个很好的平衡。

达伦:

另一件矛盾之处在于, 我们讨厌或抵制变化。 我们抵制变化, 但我们热爱新的。 所以这就是为什么新的必须建立在一些东西的基础上。 当有人实现了巨大的飞跃。

尼 克:

没有人理解。 就像你从1850的时候拿走了一个人, 现在把他们放在电影前, 他们就不会理解了。

达伦:

或者递给他们一部手机。

尼 克:

我将回到创造力的语法–他们不明白什么是编辑, 也不明白图像是如何完全消失的, 其他的东西可能会出现。 这些闪存卡, 他们不会知道如何处理它。 所以, 你是完全正确的;变化是渐进的, 新奇的东西就足够让你兴奋了, 也不够让你困惑。

我几天前做了这个报告。我们行业的产品人是创意人, 然而, 在过去的20年里, 创意领导能力有所减少, 我们的行业被不是产品人的人所接管。 它已经被金融和运营人员接管, 我认为这也是创意产品缺乏远见阻碍我们的原因之一。

我真的认为这也是我接受这份工作的原因之一, 因为不管这是否会是一份有趣和有创意的工作, 这肯定会是一份我有影响力的工作, 可以帮助为我们这个行业的大型上市公司创造一个愿景。

这一点很重要, 我注意到了创意人士参与商业方面的这种沉默, 因为他们被爱德华时代的工业综合体所改造, 如此相信自己的手工价值。 我只是觉得这是胡说八道, 因为这不是伯恩巴赫的想法。 这不是驱动事情的原因。 有伟大的创意领导者谁正在申请..。

达伦:

解决问题的技巧、创造力的纪律, 而不仅仅是创造一种娱乐或交流。

尼 克:

另外, 要解决一个组织的问题, 所以要回到伯恩巴赫。 他从楼下带来了这些懒散的艺术总监, 在此之前, 他们一直在为真正的创作者的作品着色, 这是一个文案-拉他们上楼, 并将他们与文案。 别告诉我这不是文化上的困难

现在人们抱怨传统的人不知道如何使用 “数字”。 但我敢肯定, 这是相同的;第一个上楼来的艺术总监被文案员不屑地看着–“你他妈的在这里干什么? 你不是有创造力的人 “。 可能有一些长牙;你总是会经历这些事情的

但我的观点是, 这是一种创造性的看待企业结构的方式, 我们已经失去了这种方式。 我们已经失去了设计自己公司的能力。

达伦:

好吧, 他们被锁定在一个由经济需求驱动的框架中。

尼 克:

我看到了早期史蒂夫·乔布斯的这段非常有趣的视频, 他说的是施乐公司的消亡, 他说发生的事情 (当时少数大型科技公司也是如此), 他们拥有垄断地位。

而当你拥有垄断企业时, 就没有太多的收获。 无论如何, 他们都会有市场份额;他们不是在竞争 因此, 在这样的情况下, 产品人员变得不那么重要, 而作为运营部门 (或者在这种情况下, 它可能是营销) 的人–一个不是核心的人, 然后产品的敏感性开始从公司中消失。

我想广告中发生的事情发生在互联网、媒体环境、模板如此稳定之前, 大多数客户, 他们的公司并没有像现在这样被破坏, 所以作为一个机构, 你可以带来的价值在讲述一个故事 “关于他们已经在做的事情, 因为在结构上事情不会改变。

你不能发明媒体, 因为媒体是稳定的, 你不能深入到公司的结构中, 因为那不是你增值的地方。 所以, 我们创造这种叙事文化是出于这样的信念, 即如果你讲了正确的故事, 那么你就可以发展你的企业。 这就是现在阻碍行业发展的问题, 因为变化是一个设计问题;这不是一个故事的问题。

你不能用新的标签或新的故事来改变公司。 你现在有这样的情况, 大包装商品公司, 一直是最大的营销者, 因为他们卖商品, 所以营销变得非常重要。

他们和传统机构陷入了这种死亡螺旋, 因为有问题, 这就是我们要对亚马逊做什么? 我们是否要与他们合作, 我们将如何与他们合作, 我们将如何从我们的消费者那里获得数据, 以便我们知道该制作什么以及如何销售? 这不是可以通过竞选来解决的问题。

现在, 你仍然需要做广告, 因为它们仍然是商品, 但那里有一个更深层次的问题, 除非它们有更深层次的结构变化, 否则死亡螺旋不会改变它。 所以, 我们的客户需要结构改革, 然后我们把自己看作一个行业, 我们需要重新设计我们的结构。 我们需要深入思考球队, 但因为我们是叙事文化, 我们不知道该怎么做。

达伦:

我听到的是, 我们几乎在环境中建立了这种共生关系, 这种关系非常稳定。 主要的广告商和代理机构最终在实现这一目标方面是如此的协调, 随着环境的开始改变, 他们已经不知道如何进化了, 因为他们是如此紧密地联系在一起。

尼 克:

而且, 你也有讲故事的文化。

达伦:

在这种静态环境下, 这就是运作的方式。 这就是成功的营销方式, 讲述你的故事, 甚至媒体模式, 就是一遍又一遍地讲述同样的事情, 因为我们有触角和频率的东西。 如果我没有 6 5个触角和3倍的频率, 那就行不通了。

尼 克:

没错, 有一个公式。

达伦:

一切都变得公式化。 就连简报也是我们需要电视广告, 还有四个支持频道。

尼 克:

我仍然看到了这一点, 回到了我们对通信规划和膜薄过程的一点咆哮, 我不需要再和客户谈论他们的品牌, 一直在进行。 我们有这些关于品牌的战略对话, 就像一些精神病患者在酒吧里排练他们的接送线, 然后当这个人走进来坐在他旁边的时候, 他对自己说的话非常确信, 他对自己一无所知。 他说话的人

这就是我们现在的处境。 再一次, 回到脸谱和谷歌为什么吃我们的午餐, 因为他们根本不在乎。 他们正在接收人们实际在做什么的信号。 他们不需要问这个人的心理是什么, 因为他们得到的信号给了他们更具体的东西。

达伦:

但他们正在做的另一件事是, 他们也在不断地创新、测试和学习。 所以, 他们看到了行为的趋势, 一种技术机会, 他们很快就会进行测试, 学会看看这是否能得到任何吸引力。 这就是区别, 不是吗?

任何能够在环境中生存的生物都需要能够适应。 首先, 他们有规模才能适应, 这很重要, 但也有适应的心态。

尼 克:

它们还有效地建立了网络。 如果你看看每个行业都在发生的曲棍球棒变化曲线, 它是由这些被称为互联网的连接接口释放出来的。 他们宣传这种叫做网络效应的东西。 而网络效应是最强大的增长机器, 他们在此基础上建立了基础。

将其与旧媒体模型相比较–当您在广播环境中推出某些内容时, 不会产生网络效果, 因为我无法对其执行任何操作–前面没有接口。

而人们知道但不谈论的另一件事, 就是广告对脸谱和谷歌如此重要的原因, 是因为它降低了使用的切入点。 我们之所以得到这些惊人的服务, 比如搜索, 并与我们在世界各地的朋友联系, 是免费的。 所以, 我们从这些平台上的广告商那里得到的是一项免费服务。

当我看兔子的戏的时候, 我从打断我的广告中得到的东西什么都不是;我更生气了 所有的经济利益都要追溯到媒体公司和品牌, 对吧? 尽管我们对这些平台感到愤怒, 因为各种原因, 我们仍然得到了一些广告的好处, 这是用户体验, 这是略有下降, 但我们仍然有它是免费的。

但这一切的丰富讽刺, 正如我所说, 更传统的广告公司可能与包装商品公司的匹配不足 (就像数字转型公司会更好地匹配)。 就像我现在所在的小组一样, c p m 至少一开始是更好的匹配, 然后你在这上面做广告。

我也认为, 新经济、Airbnb 和脸谱, 他们现在需要的不是商业转型;他们需要营销。

达伦:

你指的不仅仅是市场通讯, 而是营销。

尼 克:

他们需要的是一个品牌。 他们是通过这些网络效应进行扩展的, 但他们也是销售公司;他们没有营销文化。 所以, 这就是你现在在监管者、一个低迷的公众和这些公司之间找到艰难舞蹈的地方。 而且他们对自己的品牌并不成熟。

谁擅长这个? 我们在这方面做得很好已经很长时间了。 对于比较传统的广告公司来说, 这是一个很大的机会。 他们应该确保自己足够成熟, 能够在经济内部进行明智的对话, 这样他们就能了解这些公司的结构。

我生活在这个早期数字机构的世界里, 在品牌方面, 他们真的很不成熟, 尽管传统机构的传统模式他们仍然不了解品牌。 如果他们能成为自己的现代版本, 他们就有很多东西可以给这个新经济。

达伦:

我只是想把你拉到那里, 因为从我的角度来看, 很多机构仍然把品牌和品牌通用视为叙事。

尼 克:

没错。

达伦:

然而, 越来越多的人在他们的脑海里创造和理解一个组织的品牌定位, 就像他们通过被推出的叙述所做的那样, 通过经验。 他们是从品牌的体验、朋友和社交媒体告诉他们的经历中得到的。 但品牌管理不再是通信和叙事, 这也是机构传统上的打法。 各机构得到了背后的策略, 但它们的执行几乎就像传统的通信一样。

尼 克:

有时他们甚至得不到策略, 但我的观点是在我上一份工作中, 我开发了一个品牌实践, 我们曾经说过品牌在界面上。 如果人们通过界面对你的品牌的体验 (这主要是我们现在与公司互动的方式) 被贬低, 那么你设计的伟大的身份和文具集或商业公园标志并不重要。

一家银行可以在电视上做令人敬畏的主题广告, 然后你继续应用, 你就不能做转账了。 那是个问题。 但我在这里的观点是在我的上一个公司, 我们会被客户雇用来这样做。 在 Publicis 会有像 Sapient 或 Digitas 这样的人, 他们就能做到这一点。

我对新经济的观点是, 他们已经设计了没有摩擦的惊人体验。 谷歌在做任何广告之前就有了一个品牌, 因为它的惊人体验。 这就是你在品牌周围有一个更复杂的说法实际上是合适的。

达伦:

品牌之所以存在, 是因为人们体验了它, 所以他们对它有了感知。

尼 克:

没有哪个机构会进来解决 Airbnb 的经历, 因为他们做得非常好。

达伦:

你之前提到过结构, 我们经常看到的问题之一, 我们正在做的很多工作就是我们看到营销被简化为组织内的营销通信。 然而, 传统营销的所有其他 p, 如产品、安置和定价, 都发生在组织的其他地方。

而这几乎就像很多面临混乱的组织都在说好营销通信, 你为什么不通过叙述来解决这个问题呢?而实际上, 叙述就像坐在一条腿的凳子上。

尼 克:

没错。 我说话的方式是说话。 不幸的是, 对于很多大型传统机构来说, 他们拥有基于品牌叙事的与客户的关系, 现在他们已经成为叙事精品店, 因为客户品牌的枢纽已经变得更多的是一个矩阵。

达伦:

在某些方面, 仅仅依靠叙事来定位一个组织就像一个单腿凳子。

尼 克:

我认为很多这样的事情的答案确实很明显。 互联网所做的是连接一切, 一旦你连接了一切, 一切之间就有了关系。 因此, 机构现在的模式是横向建设。

因此, 他们需要开始连接事物, 而不是作为一种叙事市场, 而不是深入垂直地下降, 因为这就是世界和我们客户的业务正在发生的事情。 这就是为什么你不能在不了解电子商务的情况下思考叙事营销。 所有这些都是一致的, 或者塌陷到一个界面上。

我来到一个刷卡, 点击或手势, 从看产品到购买它。 所以, 这种漏斗的想法已经消失, 它已经崩溃了。 你如何通过这个漏斗有任何逻辑顺序的想法, 所以如果你想到这一点, 那都是因为一切都联系在一起。 我们可以根据无限的信息做出即时的选择。

达伦:

但我们也得到了无限的投入, 我们正在过滤或连接。 有趣的是, 你说的漏斗崩溃, 因为我仍然看到这么多的品牌和机构在谈论客户旅程, 而且是线性的。

但我认为客户的旅程有点像电子。 它在宇宙中飞来飞去, 然后突然出现。 而在这一旅程中, 它正在收集信息并做出决定, 消除选择, 这可能是毫秒, 也可能是几周。

因此, 这种能够映射一个人的决策过程的想法–试图理解复杂的东西。

尼 克:

咨询公司之所以对客户如此有吸引力, 其中一个原因是他们出售流程。 而且他们一般都会把流程卖给同一垂直行业的很多人, 因为他们在这里已经证明了这一点, 没有冲突, 所以他们会生产这个过程并销售。

但问题是确实没有任何过程。 可能有一些框架, 这种混乱存在, 但我认为有一些非常吸引客户的漏斗, 因为它有这种表面上的控制或能够跟踪的东西。 你是完全正确的, 即使我们是如何工作的。

我最喜欢的故事是如何随机或不对称的创作过程是, 是爱有没有标签的电影, 我们为广告理事会做了, 获得了2亿次意见, 是非常成功的, 是这个平台的开始, 只是继续。 它陈述了以没有战略;它从可口可乐的一个内部创意公司的表演开始。

当时是 CMO 的温迪·克拉克带着这件创意来到了广告委员会, 这是她的一个团队所做的, 它是一个与标签爱的可乐瓶的轮廓, 因为可乐瓶上没有标签。

现在的广告委员会, 因为它的立场上捐赠的媒体, 他们不能显示品牌采取了这个想法 (这是一个执行社会), 并采取它分开, 并重建它作为这些跳舞的骨架。 现在这不是一个过程。 没有大的战略见解。

达伦:

研究在哪里?

尼 克:

这并不是说我们没有在过去的时候折腾东西。 关键是, 这不是一个合乎逻辑的, 有条不紊的游行, 从洞察到想法, 再到执行。 其实是这个奇怪的事情, 我们从执行开始, 我们备份到策略上, 绕着圈走。 这就是这些东西的工作原理。

达伦:

有点像昆汀·塔伦蒂诺的叙述–中间开始回到起点, 然后下降到最后。

尼 克:

现在有一些框架, 我们在这样做的时候检查自己, 但没有这个完美的线性过程。 事实上, 我认为, 如果你成为一个过程的奴隶, 那就是咨询模式的弱点, 为了创造力, 它阻止了你的思考。

一旦你生产了一个过程, 你就会减少对人们的天才的依赖, 而更多地依靠系统, 那么你就会得到这种不流血的执行。

达伦:

你听说过复杂性理论和混沌理论吗? 因为混沌理论是人类无法真正运作的领域, 因为如果它是混沌, 绝对没有办法与之联系在一起。 但复杂性理论的美妙之处在于, 当它走向混乱时, 就像宇宙中的熵或无序从有序走向无序一样, 你就更接近于创造力。

从人类的角度来看, 创造力以最纯粹的形式存在于复杂性和混沌之间的边界上。 人类有创造的能力, 特别是在一个没有可预测性但仍然有能力影响周围世界的世界的世界里。

我真的很喜欢科学以及人类和商业的角度。 广告公司的一大优点是, 它们可以为创造力的存在创造环境。 您可以将框架放在生产和输入等两个站点周围, 但实际的创作时刻不是一个过程。

尼 克:

但你也必须拓宽对创造力的定义。

达伦:

我说的是最纯粹的形式。

尼 克:

在我以前的生活中, 我创造了一个组织原则, 这是伯恩巴赫原子团队的进化, 那就是故事和系统。 了解故事和系统作为创意大脑的两个半球如何工作的重要一点是, 它是系统的思维。

设计思维是创造性的。 因此, 它克服了传统广告业的偏见, 认为叙事是创造力的唯一版本–其他一切都是执行性的。 一旦你得到了这种平衡, 你就会得到故事和系统的合作, 那么你就有能力接受这种复杂性, 系统的思考者真正擅长的是拿模式和合成。

所以, 他们合成了很多, 然后从这一切中看到了模式。

达伦:

还有他们以前没见过的新模式。

尼 克:

有时模式是他们自己创造的东西。 而这可以追溯到我们开始的地方, 这就是你如何重新设计一个企业。 这就是你重新设计企业的方式。 所以, 这是一个系统的设计任务。 所以, 如果我们要把创造力应用到自己的行业, 那么我们就需要这样的思考。

我不是说讲故事其实并不重要, 因为根据我与这两种创造性大脑合作的经验, 如果你没有讲故事的简化影响, 那么这些模式及其复杂性的形状永远无法得到提炼和沟通, 这是一个非常重要的事情要做。

这就是为什么这种系统的结合, 把所有的疯狂, 然后所有这些沟通都是如此重要。

达伦:

但讲故事存在于广告之外的人类。 讲故事一直是人类作为一种感官锻炼而存在的。

尼 克:

答案是肯定的。

达伦:

不管是《圣经》还是其他什么, 每一种文化都用故事来理解周围的世界广告, 这也是他们如此强大的原因。

尼 克:

我们过着世俗的生活, 这就是为什么语言顾名思义是一个故事, 因为它不是同时发生的一切;这是一件事的一次。 我们过着世俗的生活, 但我们也生活在太空中。 而即使是讲述故事的能力, 也是建立在一个系统的基础上的: 字母表系统。 没有人设计字母表; 没有人设计字母表。它是随着时间的推移而创建的。

这是一个生活在太空中的宏伟系统。 我们重新排列、重组的26个角色存在, 以创造这种叙事。 这个系统本身是一个伟大的创造力行为, 但它对我们来说是看不见的, 因为我们已经摄入了它, 现在只是使用它。

但这种关系很重要;故事和系统, 时间和空间, 你不能把它们拆散。 它们总是联系在一起的, 这就是为什么在某种意义上, 在广告的早期所代表的艺术和副本是讲述一个故事的能力, 在形象和文字之间的宏伟互动, 像那些早期的大众广告。

我认为, 故事和系统对共生关系来说更加深刻, 因为它不仅仅是沟通。 这就是我们看待世界的方式。 我们情不自禁地存在于时间和空间上。 而作为有创造力的人, 你要么非常善于在时间上或空间上处理你的创造力。

把它们放在一起, 你就有了两个有创意的大脑半球, 它更广泛, 更有能力创造你需要的团队, 这再次成为旧模式的障碍, 这种对艺术和复制的原子团队的依赖。

创意团队应该为手头的问题而设计, 策划这个团队的人应该有广泛识字的十字路口和系统, 而不仅仅是通过艺术和复制的锁孔识字。

达伦:

你之前提到过机构需要扩大。 你读过斯坦利·麦克里斯特尔将军的书《team of teams》吗? 我强烈推荐给你。 早在21世纪初, 他就是在阿富汗和伊拉克管理特遣部队的人。

他意识到, 军用机器的结构与企业的结构完全一样 (在孤岛中), 问题在于它缓慢, 没有适应性。 它依赖于效率, 而不是适应性。 因此, 他彻底拆除了这一结构, 并创建了自主团队, 这些团队都分享知识、信息, 并与任务的目的保持一致, 他们将形成、改革和重组。

他们的反应时间和适应性直接偏离了规模, 因为它打破了筒仓。

尼 克:

他们需要这样做, 因为他们的敌人就是这样组织的。

达伦:

但现在的世界就是这样组织的。 早在 19世纪,工业革命和提高效率的整个理念就是这种模式。 在21世纪, 我们不再这样工作了。 世界正在发生变化, 你是否称之为点击速度或它的任何变化, 迅速。

也许创业之所以如此优秀, 是因为, 在他们得到那些孤岛之前, 他们可以形成和改革。 很多创业公司最终都会做一些与他们原本以为会做的完全不同的事情。

尼 克:

这也是为什么 VC 公司对人的兴趣比对想法更感兴趣的原因。

达伦:

那么, 我们如何将这种思维带回客户的组织, 也让他们重新融入机构组织, 因为他们已经建立了这种共生关系呢? 各机构最终在结构和流程上反映了客户的情况。 然而, 如果客户必须改变才能适应现代世界, 那么机构也需要改变。

尼 克:

成为互联网媒体大师的机构在创造新功能方面要好得多, 因为互联网移动如此之快, 你不得不这样做。 这是我在上次公司发现的一件奇怪的事情, 我们真的没有很好的客户服务人员。 我们变得更加成熟, 在这方面做得更好。

我们有非常好的制作人, 我们明白, 当闪光灯这样的新技术出现的时候, 你必须掌握它们, 或者当网络开始吃光讲故事的时候, 我们必须成为好的说书人。 我们必须孵化, 然后很快将这些能力引入公司的中心。

而我们受客户如何对我们进行类型化的影响较小, 受我们工作的媒体的影响更大。 相比之下, 比较传统的机构, 因为它们是如此的客户服务, 导致他们符合客户对他们的需求, 客户对他们的需求进行了分析。

因此, 现在这些客户向机构提出的要求开始收紧。 所以, 他们深入讲故事, 尤其是电视和叙事讲故事, 而牺牲了自己的能力, 因为这是客户对他们的要求。 而现在他们正在努力获得一个不断缩小的馅饼份额。

所以, 这是一个问题。 我们处于一个服务业。 我们必须倾听客户的意见, 我们必须对他们做出回应, 但我们需要对自己的商业模式负责, 不要让客户收紧我们所提供的东西的光圈。

达伦:

或者翻身, 开始成为创新者, 以客户被吸引的方式进行创新, 因为马克·普里查德, 上帝保佑他, 因为他站起来说了一些需要说的话, 但今年早些时候, 巴布亚新几内亚的马克·普里查德说, 机构需要 t没有更有创意的人和更少的账户管理人员。

我写了一篇关于这个问题的评论文章;这些机构之所以有这么多的账户管理人员, 是因为他们反映了所有者组织。 所以, 如果他愿意改变, 那么机构就会适应。 但与其跟随, 还有领导的作用。

你之前提到过外面有机构领导。 他们与众不同的一点是, 他们愿意超越仅仅是一家以服务为导向的公司。 你说的引起我共鸣的是, 你以前所在的公司并不只是专注于给客户他们想要的东西, 你专注于掌握机会, 然后提供给客户–这是你感兴趣的东西。

尼 克:

然后是这个粘稠的周期, 因为后来我们被打造成了创新公司的类型。

达伦:

哇, 运气不好。

尼 克:

我在莫特里奇·莱恩的同事抱怨客户都喜欢这些东西。 这其中有几个原因。 首先, 客户在里面看不到他们。 当你创建一个新的功能, 很有可能是你需要在一个新的业务情况下出售它, 只有当你站起来与其他客户, 你现有的客户说, ‘ 哦, 你可以做到这一点 ‘。

进入现有的客户, 把他们卖给你没有做过的事情是非常困难的。

达伦:

你要么要这样定位, 因为你已经建立了一个纪录。

尼 克:

你一直在做打字。 例如, 在我之前的工作中, 与耐克合作, 我们所做的叙述工作不可能在耐克发生, 他们已经给我们打了一例。

达伦:

嗯, 他们有一个机构的叙述;你是技术创新者

尼 克:

直到我们为《殴打》做了这种叙事工作, 因为他们是一个糟糕的创业公司, 我们做了一些非常棒的叙事工作, 然后我们为耐克做了叙事工作。

在客户内部有机地发展你的业务是非常有吸引力的, 但你必须了解他们是如何看待你的, 有时你只需要在带回其他客户之前证明其他能力。 至少这是我的经历。

达伦:

尼克, 它是非常好的赶上。

尼 克:

太感谢你了

达伦:

我想说的是, 我们应该更经常地这样做, 但当我们站在世界的对立面时, 就很难了。 嘿, 一个没有通知的问题;作为这个行业的下一个大破坏者, 你认为什么?

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Darren is considered a thought leader on all aspects of marketing management. A Problem Solver, Negotiator, Founder & Global CEO of TrinityP3 - Marketing Management Consultants, founding member of the Marketing FIRST Forum and Author. He is also a Past-Chair of the Australian Marketing Institute, Ex-Medical Scientist and Ex-Creative Director. And in his spare time he sleeps. Darren's Bio Here Email: darren@trinityp3.com

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