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管理营销: 组织弹性、适应性和敏捷性

管理营销是由 trinity-p3 创始人兼全球首席执行官达伦·伍利主持的播客。 每个播客都是与思想领袖、营销和传播的专业人士或从业者就营销管理类别中的问题、见解和机会进行的对话。 是营销人员、广告商、媒体和商业通信专业人员的理想之选。

zena churchill是 max & 好友营销专家的董事, 具有管理营销团队和代理团队的经验。 在这里, zena 与达伦讨论了组织在适应和应对市场复杂变化方面所面临的挑战, 并探讨了斯坦利·麦克里斯特尔将军的组织团队团队中提供的机会。重组作为一种方式成为未来的证据。

你可以在这里听播客:

关注声音云或itunes上的营销管理

转录:

达伦:

欢迎来到营销管理, 今天我和 zena churchill 坐下来, 他是 trinity-p3 的资深顾问之一, 真正的人对营销和营销结构及流程有着浓厚的兴趣和专业知识, 欢迎 zena。

泽娜:

谢谢达伦, 谢谢你邀请我。

达伦:

我这么说是因为你经营过营销部门, 不是吗? 你曾担任过高级营销员的高级职务。

泽娜:

我有。 我有几次机会在多个行业中管理着相当多样化和复杂的营销团队;实际上, 客户方面和代理方。 我认为, 通过我在 tritity-p3 这里所做的工作, 它给了我一个很好的全面的视角, 当我们与客户打交道时, 当我们谈论结构时需要发生什么。

达伦:

世界在变, 不是吗? 你一定是从你的职业生涯中注意到的, 让我们不要说出多少年前的名字, 但从那时到现在, 就像这种不断的变化感。

泽娜:

这让人难以置信, 我想在过去的五年里可能会更令人难以置信。 变化的速度是我认为, 在不知情的情况下抓住很多人, 毫无准备, 在他们现在的行动中有点措手不及, 准备为未来前进。

达伦:

现在我在网上的一本杂志 (贸易出版社) 上分享了基思·韦德的文章, 他说, “和营销人员, 变化只会越来越快”, 我有几个人评论说, ‘ 哦, 什么都没有真正改变–适用同样的原则 ‘, 而这不是他的本来面目 “谈论。

联合利华的首席运营官基思·韦德正在谈论申请的变更。 你同意营销的原则大同小异吗?这就是我们的做法?

泽娜:

绝对。 营销的原则是一样的。 我认为不幸的是, 企业对营销的看法并没有像可能发生的那样迅速变化。 但是, 虽然原则是一样的, 但我们必须营销的方式和我们必须将我们的团队的技能推向市场的方式却发生了变化。 所以是的, 原则真的完全一样, 只是应用程序有很大的不同, 今天应用程序所需的技能也很不一样。

达伦:

还有更多的相互依存关系, 不是吗? 营销不再存在于真空或泡沫中, 是吗?

泽娜:

不, 它没有和我以前的几个角色, 我们在哪里, 是的, 让我们不要提我的年龄, 但我们正处在数字营销成为营销网络中的一股真正力量的风口浪尖上, 我们仍然非常隔离, 有了 it 坐在那里做 it 的事情, 数字人坐在那边做数字的事情, 你只有在需要走到一起的时候才会说话。

现在已经不是这样了, 营销需要有这种技能组合, 才能在整个企业中有效地开展工作。

达伦:

我认为, 人们认识到, 在他们心目中创造品牌的真正最强大的客户体验实际上发生在商业生态系统的任何地方, 它不仅仅发生在营销和广告中。

泽娜:

这让我想起了一个我们最近工作过的项目, 但在与营销团队中的某个人的对话中, 他们的 kpi 是客户应用, 能够在客户的掌心快速提供适当的客户服务。 这就是他们的职权范围, 这就是他们被衡量的问题, 但没有人告诉她。

达伦:

(笑) 我不知道你在说什么。

泽娜:

因此, 当应用程序走下坡路时, 这个营销人员在每一步都面临着障碍和障碍, 以便尽快修复应用程序, 并重新能够提供客户服务。 it 并不关心, 这不是他们的职权范围, 他们不明白自己在客户旅程角色中的重要性, 但他们绝对站在交付的前列。

达伦:

我敢说, 当应用不工作, 客户打电话到呼叫中心时, 呼叫中心不知道这非常重要, 于是他们冲到其中一家零售店, 零售人员还没有被告知应用的重要的等等。

泽娜:

这是完全正确的。

达伦:

很多 cmo, 尤其是 cmo 对我说, 他们大约80% 的工作只是与所有的利益相关者交谈, 并试图获得一致。 他们中的一些人使用了老的养狗比喻, 但这是这种复杂性, 不是吗? 这让营销成为如此的挑战。

泽娜:

绝对和最后一个公司的角色, 我有绝对80% 的角色是管理利益相关者。

达伦:

内部和外部。

泽娜:

内部和外部, 但我感觉到的内部比与外部打交道更多, 不应该是这样。 我们不应该开始每一次会议, 解释为什么每个利益攸关方都坐在桌旁, 为什么我们把事情办好很重要。 我们应该知道, 我们都需要走到一起, 在那种情况下, 你们没有有效地完成任何事情。

达伦:

这真的很有趣, 我只是想知道, 这是因为外部利益相关者要么是他们对你的收入和收入负责的供应商, 要么是他们的买家, 他们的关系是非常明确的定义。 而在内部, 我们都是平等的, 我们都是一样的, 所以我们要去做一些完全不同的事情。

泽娜:

当然, 我完全同意你的看法, 我认为最简单的说法是, 与外部合作伙伴或供应商或利益攸关方有这种权力差异, 这样你就可以告诉人们该怎么做。

达伦:

或者按他们说的去做。

泽娜:

但在内部你必须谈判。

达伦:

所有的时间。

泽娜:

所有的时间和这是消耗和耗时, 它也把你的注意力从什么是真正重要的, 这是提供你的品牌以最好的方式给消费者, 以最好的结果。

达伦:

建立这些关系, 让人们更有可能选择你的品牌和你的企业, 而不是其他人。

看看这个复杂的世界, 最大的问题之一就是缺乏可预测性, 不是吗? 我的意思是, 有一段时间, 你会做一些使用, 他们叫什么, una 研究。

泽娜:

当然, 或者你会花三个月的时间看看去年发生了什么, 试图思考你需要做什么, 在接下来的一年, 你会预测, 这只是现在的情况。 你们正在计划、分析、评估和试图预测现在的运行情况。 所以, 所有这些我们都写了一个五年计划, 在这种环境下, 我们花了4个月的时间才写好。

达伦:

五年了你会很幸运的

泽娜:

你会很幸运的 试想一下, 如果你在五年前写了一个五年计划, 你坚持喜欢胶水, 你现在会落后多远。 你的竞争对手会超过你的。 我们在这里做的工作中看到了这样的例子, 他们坚持他们的观点和计划, 然后他们站在那里, 问我们为什么要与我们曾经领先的竞争对手作斗争。

达伦:

人们仍然花费大量的时间和精力去预测未来。 我们看到这些未来主义者几乎被上帝般的敬畏所牵制, 但实际上必须有不同的方式, 因为如果你无法预测未来, 那么你必须适应未来带来的东西, 因为它暴露了自己, 不是吗?

泽娜:

当然, 这就是测试、迭代、测试、迭代、按重复循环, 这确实需要是驱动规划过程或适应性过程的因素, 现在让我们这样称呼它。 在接下来的六个月里, 我们能有多大的适应性, 那是什么样子? 这是否会帮助我们实现是, 也许是公司仍然拥有和应该拥有的长期战略目标, 但我们如何计划适应?

达伦:

这是一个很好的词适应性。 查尔斯·达尔文实际上写的是适者生存, 但适者生存一词意味着最适合所面临的环境。 因此, 在许多方面, 是哪些物种能够适应这些环境, 因为它们有允许这种适应的属性。 我认为这在今天的商业上是正确的。

泽娜:

绝对。

达伦:

那些能够适应的人更灵活, 更有弹性, 能够在呈现时利用变化。

泽娜:

当然, 我认为那些适应性强的人的心态也是如此, 但也可以接受他们刚刚尝试的东西行不通, 把自己尘埃落定, 继续前行;能够重组的弹性变得更加强大, 他们处理下一次迭代。

我认为这一点很重要, 因为你经常和客户和营销团队坐在一起, 他们太害怕了, 不敢尝试一些事情, 以防失败, 但你真的需要尝试一些东西来知道你是否需要调整这种方法来向前迈进。

达伦:

所以, 你真的是在谈论拥抱自然选择, 因为通过经济上的死亡和死亡, 或者任何你实际上要得到更强大的提供。

泽娜:

当然, 如果你不尝试, 你就不知道, 在生意上犯错没有错。 所有的成功人士都会告诉你, 他们从自己犯的错误中吸取了教训, 这也是他们提供更好的产品、产品、品牌地位的原因。

达伦:

没错, 但这其中的一部分也是组织的结构方式, 因为我们仍然发现大多数组织的结构都是按照一百年前的商业方式做生意的。

泽娜:

是的, 绝对的, 仍然非常坚持职称和线性职位的权力。

达伦:

层次 结构

泽娜:

等级, 这在很大程度上就是企业如何舒服地经营的, 即使他们坐在那里和我们谈论想用不同的方式做事。 我所经历的是, 你开始谈论扁平化或赋予权力或拿走孤岛的那一刻, 因为他们认为他们正在剥夺个人权力, 而不是为了组织内的群众的利益。

这绝对是还在继续的事情, 这种传统的分层方式, 让每个人都明白自己的位置, 一切都在它的位置上。

达伦:

它来自于有一个可预测的未来的想法, 所以你能够建立一个组织结构, 然后允许控制和提高交付预测的效率。

泽娜:

而人们期待一个更强大的领导者来做出艰难的决定是人性的, 但今天的商业环境并不允许这样做。 每个人都需要能够迅速做出决定, 并有信心, 他们所做的决定将为部落、品牌和群众带来好处, 而不是现在只有一个人在垂直的阶梯上努力, 被认为是这样成为房间里最重要的人。

在我看来, 这种想法已经不成立了, 从我和我们一直在合作的客户身上肯定看到的情况来看, 这种想法已经不成立了。

达伦:

特别是营销往往要么是集中的, 要么以自己的筒仓的方式给出, 然后必须在整个组织中工作, 要么它被分散和分散在筒仓上, 然后突然你得到所有这些螺栓位, 就像在哪里数据实时和数字渠道和所有这些。

这个非常整齐的筒仓层次结构突然得到了点点滴滴线各地。 它真的失去了很多效率, 不是吗?

泽娜:

是的, 有时就是没有意义。 他们在一个漂亮整洁的筒仓上安装了一些东西, 但后来你问他们, 你为什么把社交媒体团队放在企业传播中, 他们看着你就走 ‘ 我不知道, 嗯, 因为领导这个部门的约翰·史密斯在社交媒体上很好 ‘。 好吧然后呢?

达伦:

让我崩溃的是客户数据, 因为你知道它有客户数据非常有价值, 我们为什么要让任何人触摸它呢? 因为他们就是这样给你的客户带来更好的体验的。

泽娜:

或者当你问谁有客户数据报告, 他们说 ‘ 那边的那个部门 ‘ 好吧, 那么这个部门在这里是如何访问的呢?

达伦:

向上的链, 跨越, 向下, 备份, 跨越..。

泽娜:

而当你打破了每一个筒仓之间的三堵墙的时候, 难怪人们内部要么失去了生活的意愿, 要么只是开始自己的变通办法。 然后当我们经常看到有趣的开始-有筒仓内的筒仓或集中分散, 所以它成为一个更大的烂摊子。

达伦:

那么, 你认为这就是为什么现在有这么多关于敏捷、敏捷营销和敏捷流程的对话吗?

泽娜:

我愿意。 我过去把它称为有点流行的词, 我确实认为这是一个有点流行的词, 但我认为营销人员正在拼命寻找一些东西来抓住, 这将使这个景观更容易为他们处理。 他们所处于的这种迅速变化的环境中。

敏捷是伟大的;它显然适用于创新和创造力领域。 企业中的每个部门都不一定如此, 但考虑是什么驱动了企业中的敏捷营销或敏捷性, 现在在营销环境中发生, 人们也在考虑将其中的一些行为引入其中的事情, 这是一件伟大的事情 “帮助他们作为一个团队更好地工作。

达伦:

好吧, 如果敏捷性被看作是获得更灵活、更有弹性、更适应市场的机会, 但往往只是作为一个专有的过程出售。

泽娜:

当然, 这不是一个每个说法的过程, 因为敏捷性需要反映在从思考、做结构和策略的整个过程中。 你需要在这三个领域都有敏捷性, 才能真正称自己为敏捷。

否则, 你这里有一个营销部门, 他们认为是敏捷的方式, 但其他业务都是以命令和控制线性的方式工作, 一旦敏捷数字营销人员在 it 部门周围蜂拥而至, 你就会试图让事情做得超级快, 他们不会这样工作, 这就是问题加剧和内部冲突成为问题的地方。

达伦:

这是一个问题, 因为当你有一个非常刚性的孤立层次结构, 你试图使敏捷性工作在一个筒仓, 它真的不允许适应性作为一个组织吗?

泽娜:

就是不行。 我看到了一个最近的例子, 一个团队告诉我, 他们工作敏捷, 他们是一个营销团队, 所以有相当多的功能坐在营销中, 以一种孤立的方式。 绝对看着我死在眼睛里告诉我, 他们是一个敏捷的营销团队, 但没有人知道整个业务目标是什么, 没有透明度, 他们是唯一这样工作的团队。 所以, 他们一走出自己的球队, 就没有了敏捷性。

达伦:

它直接回到线性的, 向上和向下的链, 穿过筒仓。

泽娜:

所以是的, 这不仅仅是一个过程, 它不仅仅是把它从货架上拿下来, 插上它, 我们就走了, 我们很敏捷。 这是一个漫长的过程来实现。

达伦:

我想很多人都在为这种结构应该是什么而挣扎, 这样才能更加敏捷。 我们都读过斯坦利·麦克克里斯特尔斯将军 (美国陆军退役) 出版了几年的这本书《 团队团队》。 说到你对球队的看法, 这其实是一本相当有趣的书。

你从阅读中得到了什么?

泽娜:

嗯, 我非常喜欢那本书, 我看了两遍。

达伦:

可能是第三次和第四次来了。

泽娜:

是的, 这是一个非常迷人的洞察组织, 我们应该称之为;它是军队, 它仍然是一个组织。 一个坚持在新世界以过时的线性方式工作的组织, 从这个角度来看, 斯坦利 m c 水晶将军给出的对现实检查的洞察, 当他们意识到自己有一天会被绕着跑的时候, 他们都会醒来在他们周围的一个被称为塔利班的战布军队, 基地组织。

用他的话说, 没有结构, 似乎有多名领导人和一个通信网络, 绝对把美军吹出水面。 看着他们的元凶时刻, 真是不可思议;我们才是做错事的人

达伦:

我知道营销经常使用军事隐喻, 比如 ‘ 我们发起一场战役, 我们有一个目标受众, 我们要发起 ‘, 但实际上这确实相当有趣, 因为他使用了一些战争的历史例子, 在那里有一个可预测性的战争过去的打法, 现在在新的复杂世界里, 根本不是这样的, 有人说游击战战争, 根本不是这样。

他们面临的是这种复杂性, 也与人们经常将其视为结构化网络的东西作斗争, 这种网络正在制造混乱, 但他们试图做的只是利用数据来理解它, 但没有意义。 他们作为这些细胞工作, 他们可以形成和改革;很像今天的市场。 他们只是无可救药地过时了。

泽娜:

这很有趣, 特别是当他把它与过去覆盖在一起的时候, 我想他一路回到拿破仑那里来解释他的观点。 在这里, 他们在一切事情上都有同样的想法, 在如何发动攻击、做出决定、委托等方面。

虽然在整个中东的这一看似杂乱无章的恐怖分子群体正在形成、改革和适应, 并在适应继续战斗方面表现出复原力, 但基本上只剩下他们死了。

当我在读这本书的时候, 这很有趣;这让我又回到了那个在上世纪 8 0 年代后期就开始的漫画《奇迹双胞胎》。 其中一个可以形成某种形式的液体或大众产品, 其中一个可以形成动物。

无论他们组成哪一个人, 都取决于他们当时的处境, 这也是我在描述这些恐怖分子如何适应时首先想到的。

达伦:

适应能力。

泽娜:

在那个特定的时间点, 绝对和形成任何需要的东西。 这种形态可能永远不再需要, 但正是他们形成的, 能够解决这一局面, 赢得他们在那个特定时刻赢得胜利所需的东西。

达伦:

他负责伊拉克和阿富汗的工作队。 我从中得到的是一些关键的见解, 即我们需要如何改变我们对组织的思考方式, 以及人们的合作方式, 因为它在很多层面上都非常棒。

有一个结构层面, 有一个过程, 甚至有一个领导的组成部分, 我发现是相当有见地的, 那就是你需要从国际象棋大师变成作为一个领导者的园丁, 这是我喜欢的。

国际象棋大师是在指挥和移动棋子周围的棋盘的想法。 他说: “你看过多少战争电影, 他们在战斗中把资源转移到哪里, 给园丁看.” 他正在创造环境, 生态系统, 使事物蓬勃发展。 我认为, 从领导的角度来看, 这真的很有趣, 因为我们确实把领导作为领导的人谈论, 但这是对领导所涉及的内容的一种更有权力的观点。

泽娜:

是的。 多年前, 我最喜欢的一位老经理的评论之一是 “领导应该永远是站在后面的人”。 我想这就是他在这里说的你成为园丁的意思, 那就是你可能没有站在后面, 但你实际上是监督和确保环境适合每个人成长和实现他们需要实现的目标的人。

不在角落红木办公室的角落里发号施令, 不发号施令, 与地面上实际发生的事情相去甚远。

达伦:

或者向部队发送信件, 这就是我们要做的, 你知道, 准备好人。

泽娜:

我想他在那里说的一个故事也是在谈论决策过程, 在他们改变运作方式之前, 有时可能需要三周的时间才能获得信息, 做出决定, 一路往回走 “在, 到那时塔利班已经转移国家。

达伦:

这是因为这就是信息的流动。 所以, 他首先谈到的是结构, 他谈到了从那个等级走出来的问题, 因为工作队是由三四个军人加上中情局加上联邦调查局组成的。

泽娜:

他们让每个人都在里面。

达伦:

每个人都在那里, 都在最高级别运作。 但他从这个结构转向意识到他需要一个网络。 他安排了小组, 他们指挥着这些他随后搬到的球队, 这本书的标题来自于网络实际上在定义自己的团队。

泽娜:

我认为关键是要确保各队都有代表, 这样不仅要与下一支球队有快速、直接的联系, 还要对下一支球队的所作所为有天生的理解。 我认为, 这确实是建立这些球队实力的原因, 就是拥有这种能力。 这是相互依存, 但也是信任, 因为有人理解在所有团队中工作。

达伦:

他实际上称它为嵌入和联络方案。

泽娜:

是的。

达伦:

哪个真的很有趣? 我们与许多不同公司合作的经验;每个人都有自己的小团体。 市场营销就是营销, 销售就是销售。 让人去, 要么联络, 要么把自己嵌入其他团队, 这个想法实在是太迷人了。

泽娜:

当然, 我很害怕记住书的细枝条, 但在这个问题上, 他用了一个词, 是球队认为他们比, 这样比心态好。 所以, 这支球队在这个小筒仓里孤立地工作, 看着下一支球队, “好吧, 我们比他们强”, 但后来那支球队看了看下一支球队, “好吧, 我们比他们好”。

所以, 你总是会在球队之间有这样的敌意, 因为你认为自己是最好的球队。 他们认为自己是最好的球队。 这种情况发生在组织中。 我们看到, 当我们进入并开始跨团队面试时, 这种好的态度比他们好。 这源于他们不明白 ‘ 他们 ‘ 在做什么。 或者为什么 ‘ 他们 ‘ 在做他们正在做的事情。

达伦:

我在该地区的一家银行做了一些工作, 让我惊讶的是, 产品团队看不起营销团队, 没有意识到产品其实是营销的一部分。 但由于他们创造了这种将产品与营销分开的人为结构, 并将营销主要转化为共享, 他们实际上将自己视为独立的团队。 事实上, 任何按照传统营销定义的人都会意识到, 他们都是同一支球队的一部分。

泽娜:

绝对。 我当然在这样的环境中工作过, 我最后说, 让我们把我的营销总监头衔称为实际的是我们, 它是, 我是一个马歇尔导演, 因为我在产品上没有发言权, 在价格点没有发言权, 我在发行中没有发言权, 但你 w应该被看作是哈。

在执行层面上, 人们对营销不仅仅是你过去所说的那样, 是部门的着色。 跨越所有这些方面至关重要。

事实上, 与 tritity-p3 合作, 我还没有走进一个营销团队, 那里没有一个叫营销的华共部门, 剩下的东西都在生意的其他地方。 但这是营销, 都是营销。 如果你正在开发这种产品, 你是为谁开发的? 你怎么知道你在开发什么?

达伦:

和定价。

泽娜:

完全。

达伦:

分布。

泽娜:

完全。

达伦:

我认为这是因为促销往往是营销中最引人注目的方面, 但仅仅是语言本身就令人难以置信地困惑。 如果您开始考虑团队, 尤其是每个团队对客户或消费者有一定影响的组织中的团队。 斯坦利·麦克里斯特尔将军实际上说的是, 你让团队一起工作, 并根据共同的目标保持一致, 这样他们实际上就可以适应提供这种客户体验。

泽娜:

当然, 我认为这就是敏捷的心态有时会在大组织中下降的地方, 那就是那种共同的使命感, 因为那边的那个筒仓里有 x 圈周围的 kpi, 那边的筒仓里有 kpi 的 y, 他们实际上并没有来共同认识到, 他们的共同宗旨是客户利益, 客户价值。

这也是 p & l 一致的, 因为你需要提供的好处和节省的 p & l。 如果每个人都明白, 这线程通过他们和共同的使命感, 他谈到在那本书。

我们看到这缺乏很多, 也造成了问题, 因为这又归结于我们比那边的那支球队更好, 因为我们正在实现这一点。 而且我们比那边的那支球队强, 因为我们正在交付 y。而实际上, 你并没有提供 y, 你提供的是客户价值和客户利益, 并推动收入。

达伦:

就像信用卡团队走了一样, “我们更好, 因为我们设法推出了更多的信用卡申请”, 住房贷款团队也走了, “我们更好, 因为资金的总价值更大”, 所有这些只是整体上非常增量的组成部分。

然而, 我们在皇家银行委员会看到的是, 那些非常专注的 kpi 导致了一些非常扭曲和可疑的行为, 因为它完全断章取义。

泽娜:

是啊, 它是盲目的。 你已经戴上了百叶窗, 你看不到其他地方发生了什么, 你当然看不到你在整个企业中所做的事情的影响。

我认为, 在我的营销生涯中, 发生在我身上的最好的事情就是自己创业, 了解企业的每一个职能都在全面发挥什么作用, 因此营销发挥什么作用。 对我来说, 在敏捷营销方面向前迈进, 能够适应和弹性, 需要每个人在整个业务中都有这种曝光。

人力资源经理应该知道营销人员是做什么的–他们应该密切了解自己的角色, 营销人员也需要知道工程师的角色是什么, 他们做了什么, 也需要知道自己的角色。

这种可见性现在需要是常见的做法, 这样您就可以了解如果我在这里做出这个决定, 整个业务和整个客户旅程将感受到什么影响。 对银行来说, 事情并不是这样。

达伦:

我们一直在谈论很多关于内部结构, 但想象一下, 如果你接受了这本书中的想法, ‘团队 ‘ , 并实际应用到我们从哪里开始;每个利益相关者, 特别是营销人员及其机构和外部供应商之间的利益相关者。

想象一下拥有共同目标、公开透明、公开共享信息和信任的想法;所有最近被质疑和妥协的事情 如果你能做到这一点, 你认为结果会是什么?

泽娜:

更好的工作, 关系, 全面的结果, 我认为。 我们经常看到, 与营销团队合作, 这种对机构的反弹;他们不明白, 他们不够快, 不够便宜, 不是这个, 不是那个。

然后你去和机构谈谈, 你从他们的角度听到, 他们没有被告知业务目标, 预算, 直到 11小时,事情发生了半途而废, 简报写得很差。 他们不知道这家企业应该以他们应该知道的方式。

而一些与这些机构打交道的营销人员 (有争议的我可能会这样说) 也不知道他们的业务, 他们应该知道他们的业务, 所以你有这场一半信息的战斗进行–那就是质量差的工作, 将通过这一点。 这是在说, ‘ 狗屎, 狗屎出来 ‘, 我想这是与营销人员和机构的全面。

如果营销人员和机构成为真正的合作伙伴, 而不仅仅是在获得球场奖励时宽松地使用这个词。 如果他们成为真正的伙伴, 这意味着他们变得相互依存, 信息透明, 有共同的使命感, 这将大大有助于这些关系, 并提供更好的工作。

达伦:

而你与你的机构接触的方式, 因为一个团队看着另一支球队, 说我们比他们强。 我们看到, 很多机构名册, 因为营销人员会经常, 故意或不, 发挥机构对对方;”你是我的牵头机构”, 这让其他人都成了我的后续机构。

泽娜:

是的。 我们最近处理过这个问题, 那里有一个牵头机构, 该机构被批评没有交付, 但他们是牵头机构, 因为他们就是这样参与的。 但牵头机构的态度是 “好吧, 我们是牵头机构, 所以每个人都应该来找我们”什么都做不了, 什么都做不了。这是个僵局

这源于这个命令和控制的分层线性结构, 他们不明白, 实际上你是一个有共同使命感的团队, 不管它是否被定义, 你都在被衡量, 以提供最好的结果客户, 然后会来到品牌购买的产品或服务, 并提供到底线。

从根本上说, 当你归结起来的时候, 这就是你的工作。 但正是这种冲突和自我驱动的环境, 才受到了上世纪整个等级结构的鼓励。 它已经过时了, 需要去, 因为已经没有空间了。

达伦:

这很有趣, 不是因为我们已经建立了这些结构, 我们非常犹豫, 要放开它们。 几年前我有一次谈话, 他们说, ‘ 商业结构来自军队–每个人都知道这一点, “我说, ‘ 军队实际上是从罗马人那里得到的。在罗马人之前, 你发动战斗的方式是你得到了大批人, 他们只是互相冲锋, 试图在不自杀的情况下尽可能多地杀人 ”

是罗马人意识到, 如果你有结构和纪律来形成更有效率的战斗机器, 你实际上不必成为一个好的战士。

所以, 近两千年历史的东西仍然是我们今天在一个世界中使用的结构 (让我们回到我们开始这次谈话的地方), 这个世界已经变得如此复杂, 有时甚至很难预测未来–这很有趣不是吗?

泽娜:

这种等级结构, 人们在爬上阶梯时紧紧抓住自己的权力地位 (我讨厌这个词)。

达伦:

我更喜欢爬油腻的杆子。

泽娜:

而在这些结构内工作的每个人都不是这样, 但这肯定是我的一个共同经历, 你会看到做出决定是为了人的利益, 而不是为了企业或客户的利益, 因为他们是试图得到布朗尼点, 然后能够爬得更远的油腻的杆子。

这在这个新环境下行不通。 它必须是快节奏的决策, 以便在结构、流程和战略上实现适应性和灵活性, 从而能够更好地将您的业务定位到客户。

达伦:

而最终重要的是结果。

泽娜:

完全。

达伦:

在一个整体的方法, 而不仅仅是在非常狭窄的 kpi。

泽娜:

这一次又一次地回到人们对他们在更广泛的企业中所发挥的作用的理解上。 每个人都应该了解他们正在做出的决定对底线的影响, 他们不 (以我的经验)。

达伦:

所以实际上, 建立 ‘ 团队 ‘。

泽娜:

绝对。

达伦:

我们的时间不多了, 泽娜, 但谢谢你。

泽娜:

谢谢。

达伦:

这是一个伟大的谈话, 但我有最后一个问题, 那就是;在我们最近合作过的所有公司中, 有谁做得非常好?

营销战略的改变需要新的、更有效的结构来实施这一战略。 了解 tritity-p3 如何在这里提供帮助

 

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Darren is considered a thought leader on all aspects of marketing management. A Problem Solver, Negotiator, Founder & Global CEO of TrinityP3 - Marketing Management Consultants, founding member of the Marketing FIRST Forum and Author. He is also a Past-Chair of the Australian Marketing Institute, Ex-Medical Scientist and Ex-Creative Director. And in his spare time he sleeps. Darren's Bio Here Email: darren@trinityp3.com

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