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营销管理: 战略、策略与创新的关系

Jon_Bradshaw_2019

管理营销博客是由 trinityp3 创始人兼全球首席执行官达伦·伍利主持的播客。 每个播客都是与思想领袖、营销和传播的专业人士或从业者就营销管理类别中的问题、见解和机会进行的对话。 是营销人员、广告商、媒体和商业通信专业人员的理想之选。

乔恩布拉德肖, 品牌牵引总监返回他的第二次聊天与达伦, 这一次分享了他的想法, 在一个痴迷于短期结果和战术的世界战略的重要作用。 另外, 他还反思了创造力的作用, 不仅在广告过程中如此, 对战略、新产品开发、创新和一般业务也是如此。

你可以在这里听播客:

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转录:

达伦:

欢迎来到管理营销。 今天我和乔恩·布拉德肖坐下来, 他是创始人, 首席执行官, 董事长和品牌牵引公司的其他一切。 乔恩, 欢迎! 欢迎。

乔恩:

嗨, 达伦。

达伦:

听着, 乔恩, 我一直很佩服你的一件事就是一件事, 你的职业生涯相当多样化。 你曾在电信公司工作过, 曾在包装商品、饮料领域工作过, 但作为一名营销人员, 您对战略、创新和创造力有着令人难以置信的热情。 在你的职业生涯中, 是什么真正让你专注于营销, 或者你被营销所吸引, 因为你总是对这些事情有热情?

乔恩:

哦, 这些都是一个想法的外波罗人, 如果曾经有的话。 我想都是这样。 我想我有一种天生的倾向, 从更大的角度, 更长远的角度去思考更大的谜题。 我觉得我的 DNA 比战术更有策略

我肯定是被吸引了的销售功能, 我开始了我的职业生涯, 进入营销功能, 因为我看到营销有一个更大的影响, 业务开销, 更大的地平线和更大的工具包玩。 但同时, 在我职业生涯的早期, 我真的很幸运, 一些伟大的教练对什么是商业战略思维以及如何进行战略思维进行了非常好的教育。 所以我有一个方向, 一个职业选择, 有被教育和教育如何正确做的特权。

达伦:

但你认为这几乎就像对职业的呼唤, 因为你已经有了那种思维方式;战略或大局思维?

乔恩:

是的。 我天生就是这样思考的, 思考目的地和终点, 思考我们如何到达那里而不是 “我们下一步应该做什么” 的大局, 这是我目前正在执行的工作吗? 我就是这样建造的。

达伦:

但我真正欣赏的另一件事, 你说话、思考和行动的方式是你几乎充满激情的渴望和对创造力的倡导, 不仅仅是在创意广告中, 也是在创造性思维方面。 我的意思是, 你一直是那种非常专注于激励机构和和你的同事推动边界的营销人员, 不是吗?

乔恩:

这是因为我认为有一个关于策略的神话, 那就是所有的数字、分析和数学。 别误会, 我认为目前营销中缺乏数字、分析和数学, 我们应该做得更多。 但同样, 我的一位导师很早就告诉我, 认为自己有正确答案的人就是错的人。

达伦:

是的!

乔恩:

没有正确的答案。 在一个正确的集合中有很多选择, 你的工作是从战略上分析和理解正确的集合在哪里, 然后做出大胆的选择。 现在当我们做出大胆的选择时, 那么我们就需要利用创造力的肌肉。 特别是当我们通过了关于广告的一点营销。

从我们最初谈论的东西来看, 这是很长的路要走, 但广告很有趣, 也很重要。 我们所知道的是, 除非它是创造性的颠覆性, 它的壁纸! 而如果有什么广告永远不应该做的, 那就是像无聊的壁纸一样, 没有人有机会关注。

达伦:

嗯。

乔恩:

他们一开始就不想看。 他们试图避开它, 绕开它, 或者至少在它打开的时候去泡杯茶。 所以, 一旦你开始把东西做出来, 就像它本身一样, 沉闷。 如果你在我们到达广告的时候不锻炼创造力, 我们在地狱里就没有希望说服任何人改变自己的行为。

达伦:

我认为你的广告方式往往是创造力最明显的表现, 但实际上, 当你谈论你的时候, 你知道, 就像你说的, 在这个过程中, 可能会进一步上升。

乔恩:

是的。

达伦:

还有创造力的成分。

乔恩:

永远, 永远!

达伦:

因为这是另一部分, 作为战略的一部分, 肯定有数字和分析, 但认为策略缺乏创造力是错误的。

乔恩:

绝对!

达伦:

如果说有什么区别的话, 那就是最有创意的。

乔恩:

但如果我们能定义创造力, 我讨厌这样做, 我不喜欢定义创造力, 这是一件可怕的事情。 但如果我们能把创造力定义为看到模式的能力。

达伦:

尤其是别人没见过的新模式。

乔恩:

是的。 所以, 不管是在讲故事, 还是在广告中, 还是在分析和策略上。

达伦:

新产品开发。

乔恩:

正确。

达伦:

或者新市场, 不管是什么。

乔恩:

这种创造力、新的模式发现以及以不寻常的方式将事情联系在一起的能力, 以及能够想象如果我们这样做会发生什么, 这就是战略思维过程的核心。 否则, 任何使用 Excel 电子表格的猴子都可以执行策略。

达伦:

嗯。 或者 AI 可以做策略。

乔恩:

是的。

达伦:

因为你知道, 我喜欢的一件事就是即使是那些从事人工智能工作的人也说, 创造力仍然是人类的一个领域, 因为 AI 总是从它所知道的东西中学习, 但不一定能使这些量子飞跃。

乔恩:

这是所有这些愚蠢的问题, 我们已经得到了作为一个营销行业, 因为有一个人在一个极端谁的工作被称为, “创意” 的东西, 创意总监, 我们认为这就是在营销的创造力。 然而, 对于大多数客户营销人员来说, 我们希望他们具有创造性的地方是在创新过程中, 战略制定过程, 你知道, 活动选择类似的过程。

达伦:

嗯。

乔恩:

它应该以各种形式来庆祝, 而不仅仅是它的艺术副本, 你知道, 软件建设形式。

达伦:

是啊, 这很有趣, 不是吗? 因为一旦你给一群人贴上标签, 他们就是有创造力的人, 即使是在机构内部, 这是否意味着其他人都没有创造力?

乔恩:

绝对不行。 有趣的是, 最近我一直在和一个主要客户一起进行大量的培训, 围绕创新, 如何以一种帮助你发明人们真正想要的东西的方式进行消费者驱动的创新, 而不是制造团队所想要的东西可以使。

达伦:

是的。

乔恩:

而我们一直在交谈的一群人是…..。

达伦:

对不起, 再说一遍?

乔恩:

发明消费者实际需要和想要的东西, 而不是制造业能够制造的东西。

达伦:

哦, 我的天, 你的意思是其实不是工厂出来, 是从客户那里得到吗?

乔恩:

理想性领先, 可行性和可塑性第二。 让我们确保正确地获得创新的可取性。

达伦:

是的!

乔恩:

他们有什么人在生活中真正想要的东西吗? 然后让我们解决这些问题, 我们能不能成功, 我能从中赚钱吗?

因为一旦我们把我的罐头, 我可以赚钱的问题太早的过程中, 可怜的老消费者被推出的实践和商业领域。 别误会, 那些问题在你推出一些东西之前是绝对关键的。

达伦:

是啊, 你回答的时候是对的。 这有点像德博诺的六顶帽子, 七顶帽子, 你知道, 你必须有那个舞台, 只是不要把它带得太早, 因为它会扼杀创造力。

乔恩:

无论如何, 是的, 我们一直在和客户房间里的一群人一起推出这个培训, 我们遇到的一些最伟大的人是技术人员、科学家、设计师, 你知道, 了解这个复杂的技术方面的人产品集。

他们一直是每个人中最有创意、最受欢迎的消费者主导过程。 比如, 一旦你给了那些你会认为是组织的分析师、科学家和逻辑理性思想家的人, 我们似乎给了他们一些演讲, 这些演讲的创作之旅就像我见过的任何一个 ec 一样鼓舞人心D 做的。 我们都在某种程度上很有创意, 很少有人对我们的存在没有创造性的方面。

达伦:

你知道, 这是人类状况的一部分。 我想, 那些说自己没有创意的人, 是因为在他们生命的某个时候, 他们被告知了这一点。 他们被认为没有创造性, 所以他们压制了这一点, 将其作为自己是谁的一种表达。

有趣的是, 你应该说, 因为有一本书, “技术产生的想法“, 这是由詹姆斯web克扬谁在 j. 沃尔特汤普森工作早在40年代和 50年代, 他实际上映射出的创作过程在一本书。

它只有50页, 相对较小, 但它的第一部分, 事实上, 我要说的是, 前三分之二的页面绝对是钻研问题, 或者钻研信息, 做所有的分析, 因为他说: “创造力只发生在大脑里”e 潜意识, 一旦你把你可能知道的关于这个问题的一切都填满了它 “, 然后你就给它时间让它真正知道, 萌发或发酵或者任何你想用的技术作为隐喻, 然后思想开始弹出。

乔恩:

我想你接触到的一件事情, 困扰我们作为一个社区真的很好, 达伦, 这是一个概念, 过程和框架是一个数学创意, 而我的意见是, 如果我们谈论的是商业创造力, 他们是绝对关键的合作伙伴。

达伦:

嗯。

乔恩:

但当然, 如果你想去做艺术, 我不知道任何关于艺术的事情, 但有可能你可以用稍微少一点的框架工作和处理实验室的方式来做, 但我们不是在做艺术。 我们是在做广告, 如果我们谈论的是那个部分, 或者我们在做战略, 如果我们是在进一步谈论的流, 这是一个创造性的过程, 坐在一个框架内。

达伦:

是的。

乔恩:

而两者并不一致, 也不一致。 但我听到了很多。

达伦:

是啊, 很有趣, 不是吗?

乔恩:

你的过程正在扼杀我的创造力, 就像, 好吧, 这不可能是正确的, 因为这两件事都必须共存, 否则我们的创造力就与战略和商业目标或业务目标无关, 而这些目标是在沉闷、无聊的情况下执行的没有人愿意关注的方式。 这必须是挣来的, 不可能是另一件事。

达伦:

事实上, 因为当你读到很多传记甚至是著名的有创造力的人的自传时;作曲家、艺术家、音乐家、所有这些人、创作过程的每一个部分都在积累知识经验, 成为创造性表达的食粮。

所有发生的事情是, 我们将一个商业焦点引入到收集过程中, 这是我们试图解决的一个特定的过程、机会或问题。 这就是其中的一部分。 听着我也有同样的事 我经常有营销人员给我打电话, 说: “中介公司告诉我, 我们正在扼杀他们的创造力”, 我向他们解释说, 有一个非常独特的过程, 直到创意萌发的地步。 而这就是发生的一点魔法。

到这一点上的部分在很大程度上是一个过程, 如果你做对了, 我曾经和之交谈过的每一个有创造力的人都说, 如果你把这个过程弄好到那个地步, 就会让你产生想法变得更加丰富和有收获。 而你知道, 公开的简报, 缺乏细节, 这一切其实都是为什么很多有创造力的人在引语上挣扎, “破解简报” 的原因。 你必须把它弄好。

乔恩:

我同意。 而且, 我也会同意, 客户确实杀死创造力的频率几乎与代理商在广告过程中扼杀商业的频率一样。 我想这是因为, 以我的经验, 在广泛的概括中, 人们并没有真正退一步, 了解广告是如何运作的。

然而, 在过去的十年里, 你肯定可以回到二十年前, 一群非常聪明的人做了大量的工作, 试图至少了解广告如何运作的基本机制。 它告诉我们, 它有两个方面。 如果没有它的情感和游戏的情绪, 没有功能和好处和某种理性的理由来相信, 如果没有找到某种方式使广告出名或颠覆性或谈论和吸引注意力, 广告就不会工作, 因为人们不看它, 不回应它。

但我们也知道, 他们需要能够理解和处理它, 因为只有理解它, 我们才会记住它。 而实际上, 它是否有效, 还是没有起作用, 还是贴上了正确的标签? 这让我很伤心, 对吧?

达伦:

是的。

乔恩:

因为这真的应该是我们不需要再去想的事情, 当然一个该死的广告是大量的品牌。 但实际上, 最经常缺少的是品牌位。 你甚至可以看到, 在情感、名气、理解和品牌上, 都有创造力在进行中。

达伦:

是的。

乔恩:

它必须是令人难以置信的情感, 并与人类的心串交谈。 它必须具有颠覆性和吸引力, 让人们思考和谈论它, 因为这是他们觉得以前没见过的。 但它需要以我们可以处理的方式运作, 它需要有品牌的独特资产, 就在它的中间。

这就是过程和创造力携手共进。 而这些都是我们最好的广告从业者告诉我们的, 这些都是事情, 那些是大规则。

达伦:

必须存在的元素。

乔恩:

这些都是大规则。 现在, 当我们开始执行特定的作品时, 大规则可能是不够的。 但我们不是在玩大规则, 更别提试图理解一些你知道的、较小的细微差别了。

因此, 难怪客户杀死创造力, 因为他们会只是来了, 想要更多的功能和好处, 并谈论如何的产品工作, 使标志更大, 虽然事实证明他们是正确的, 使标志更大。

而一群有创意的人接着说, “我们需要讲一个大故事。我们需要让人们参与进来, 扰乱市场。 而且两者都是对的。

达伦:

是的。

乔恩:

而广告的难之处在于, 它必须两者兼而有之。

达伦:

是的。

乔恩:

这必须是颠覆性的, 也是熟悉的, 这几乎是矛盾的, 但这是现代的挑战。

达伦:

还有另一个挑战, 一个现代的挑战, 因为在我们谈论过的一切中, 都有一个因素是通过这个过程来实际产生结果, 我说的不仅仅是广告和创作过程, 而是一切你今天已经说过了

你知道, 从战略、新产品开发来看, 所有这些事情, 真正正确地完成这个过程都需要时间。 真正让你的思想进入这个问题。 然而, 我们越来越多地生活在一个期望做事更快、反应更快的世界里。

我们听到人们谈论敏捷组织, 能够实时做出回应之类的事情。 你认为人们如何接受这样一个事实: 一方面, 你知道, 罗马不是一天建成的, 但如果你不适应, 你就会死?

乔恩:

我认为这是另一个错误的二分法, 我认为你刚才很好地描述了营销工作。 我们必须从长远的战略角度出发, 如何定期与我们一起购物的客户、消费者、购物者、用户的数量。 这是长期的战略工作。

改变消费行为是很困难的, 也是很复杂的, 你知道, 建立心理可用性和身体可用性, 我们想如何定义呢? 这是一个长期的战略游戏, 需要目标、分析和战略选择。

达伦:

这不能在季度报告的基础上完成。

乔恩:

不能这样做;不应该这样做, 因为我们需要在如何分配资源的问题上做出艰难的选择。 就像营销的结果是更多的消费者一样, 它的实际功能是一种资源配置机制。 把人、钱和注意力指向这两件事情, 而不是那两件事。 没有比这更复杂的了, 真的! 但是, 战略和缺乏执行就像智力上的无赖。

达伦:

是的!

乔恩:

你必须摆脱权力无聊的页面与漂亮的战略金字塔, 并进入实际做一些事情, 否则你不会提供任何业务变化。 你刚才说的是你的航海比喻。 我一直把战略描述得像一次远征。 远征需要有一个目的地。

我们需要一条我们在远征前决定的路线, 否则我们离开前门的那一刻, 事情很有可能会出现可怕的问题。 我们需要大量的资源和设备来帮助我们, 然后我们需要出发。 而当我们出发的时候, 我们意识到地图不是领土, 我们认为是一个小隆起其实是一座被雪覆盖的巨大山, 那么我们可能需要在飞行中调整一下计划。

达伦:

好吧, 更重要的是, 用你的类比, 你的隐喻, 天气的变化, 你知道吗?

乔恩:

是的!

达伦:

或者道路被侵蚀, 或者发生了太多事情, 最好的制定计划, 他们怎么说? 当人们制定计划时, 上帝会笑。 这也是其中的一部分。 市场是如此的活跃。

乔恩:

但这句话的问题, 不管多么可爱, 只是规划毫无意义, 这又是一件这样的事情, 好吗?

达伦:

是的。

乔恩:

你需要一个战略和计划, 以便以最有效率和最有效的方式分配资源, 你需要缺乏傲慢才能进入计划的中间, “这是一组可怕的反思后的选择, 我们需要做一些稍有不同的事情 “。

达伦:

但如果没有这个计划, 你不会知道, 因为你必须对什么做出判断?

乔恩:

你不知道你做得是否对, 顺便说一句, 它也不会改变目的地。 在我的时间里, 我在足够多的企业工作, 知道目的地永远是该死的目的地, 回到比你更有权力的高层, 去, “如果可以的话, 我想少航行很多” 是很少有舒服的谈话。

但我从来没有遇到过问题, “我们认为这是一个很好的计划。原来, 我们已经了解到, 事情并不像我们想象的那样有效。我们想改变机智 “。 这种做法一直受到欢迎, 因为这是一种面向未来的积极对话, 似乎行不通。 对此我很抱歉。 有了新计划

达伦:

是的。

乔恩:

有别的选择了 现在我们学到了更多的东西, 这个应该更好, 已经有了另一种方法。

达伦:

嗯, 我认为这是为了制定一个实现目标的计划, 但也要开放, 在这一过程中利用优势, 或者解决自己出现的短期障碍。

乔恩:

我同意这一点, 这就是敏捷应该如何工作, 如果你把它放到一个创新的背景下, 就像快速原型一样。 这两个词 (敏捷和快速原型设计) 的问题在于, 人们已经抓住了这些词的语义含义, 而不了解围绕敏捷项目管理方法和快速原型制作构建的丰富程度。

这是一门没有设计思维的学科, 需要一种热情的方式来对这个词进行分类。 而不是这样的。 快速原型设计是一个更大的过程, 消费者主导的创新, 是非常框架和过程和结构化, 让您以特定的方式解决特定的问题。 它只是使用快速测试和学习, 以更快地获得更好的解决方案。

达伦:

敏捷也是如此。

乔恩:

敏捷也是如此, 对吧。 它存在于一个非常结构化的环境中, 允许您在框架内非常快速地迭代。 我们用不同的方式谈论完全一样的概念。

达伦:

这很有趣, 我很高兴你提出了这个问题, 因为我们最大的挫折之一是对话, “我们需要更敏捷”, 当我们问他们到底是什么意思, 它通常只是 “更快的反应”。

现在, 只有当你一开始就有一个过程, 然后重新设计, 让你真正更快, 你才能更快地做出反应。 更快的响应不仅仅是缩短现有流程的所有时间线, 因为在大多数情况下, 它不起作用。

乔恩:

这些都是我经常看到缺失的东西。 目标设定和客观梯级的技能, 了解更大的目标, 并能够设定次级目标, 回到目标, 并能够做到这一点, 在一个, 两个, 甚至可能三层深, 取决于复杂性的组织和你试图解决的难题。

而测量和评估的技能, 测量正确的事情, 知道你是否在轨道上, 它是一个敏捷的拉链, 或者我们目前舒适的拉链是否做得相当好, 非常感谢。 这两件事都没有我想象的那么普遍。 同样, 我们一直在谈论创造力, 以及这种技能的真正重要性。 但我看到数学分析技能更多的缺失。

达伦:

是的。

乔恩:

我在没有分析的情况下看到了创造力。 我看到客户方面本身并不是机构的批评, 也就是说, 我更经常地看到这一点。 有的时间到了, 有的人还没有被教导如何构建策略的特权。

但我并不经常看到他们, 我听到我的那种同行和导师说同样的话, 营销的触觉, 缺乏战略, 缺乏分析, 对指标实际上是什么衡量, 只是对衡量, 而不是试图找出什么是正确的措施。

我在帝亚吉欧的日子, 教我的最重要的一件事就是, 评价发生在活动的设想中。 当你决定你要做什么的时候, 你同时需要决定你将如何衡量它的有效性。 而我最主要看到的是, 我们用现有的任何措施来衡量我们进入市场的东西。

达伦:

是的。

乔恩:

你永远不会理解这样的效果, 因为没有什么是那么简单。 比如, 希望有了机器学习和 AI, 我们或许能够对我们所做的事情进行大量的分析改造, 希望我们以后能测量它们。

但这样的思维纪律是缺失的, 即使我们现在有了技术工具, 让我们变得马虎, 我们也不应该。 当你想到要做的事情时, 你应该写下你将如何衡量它的计划。

达伦:

我喜欢在受孕时, 在你设定评估的时候, 这个想法, 是对实验设计非常真实的。

乔恩:

是的!

达伦:

对, 所以科学方法的一部分;当你进入设置实验的部分时, 你已经根据它的本来面目来设置了条件。 你正在测试的假设。 而不是, 正如你所说, 我们绝对淹没在这一切, 我喜欢这个词, ‘ 市场遥测 ‘, 你知道, 有所有这些数据只是从市场上倾泻出来的所有时间, 并试图改造。 我们如何才能真正使用所有这些数据中存在的内容来实际测试我们正在做的事情?

乔恩:

如果我们回到我们看似有用的远航类比正确, 制定评估计划就是真正了解目的地。 到底是谁在不知道自己要去哪里的情况下离开了家? 对?

达伦:

好吗?你在干什么?

乔恩:

有一个流浪的时间和地方。 我建议, 当我们投资组织数百万美元时, 流浪不是你想告诉老板的。 “你现在在做什么?””我走了, 战略流浪, 老板。我可以只有几百万美元, 看看会发生什么? ”

达伦:

这很有趣, 因为你刚才说过, 如果你有一个策略, 你有一个计划, 你到了你走到的地步, “我们需要改变方向”, 你去说, “看, 这不是我们想象的那样, 我们想改变方向”, 大多数组织都能做到这一点。

我想这是因为当你能通过深思熟虑、深思熟虑的计划来表达一个深思熟虑的时候, 人们会感到更有信心。 我只是想知道, 我们不断听到的所有这些短视的问题是否有一部分, 你知道, 组织的首席执行官们都是一时冲动的, 因为他们想看看他们的季度增长报告。

他们对长期愿景不感兴趣, 也许是因为我们在商业上失去了视力, 忽视了这种长期愿景的力量。 因为我记得在亚马逊读到杰夫·贝索斯, 他从第一天起就对投资者说: “我不会支付任何红利, 因为我们将在未来20年或更远的时间里将资金重新投资到这个行业”。

现在, 他们之所以加入, 是因为他们看到了长远的愿景、实现愿景的策略以及他将如何做到这一点的计划, 然后他们就可以加入进来。 战略规划和阐明这一点的能力, 是克服我们所面临的短期主义、战术优势所必需的吗?

乔恩:

是的。 绝对是鸡和蛋, 对吧? 我忙于执行战术, 为了花费大量的时间和精力, 这将需要我写一个体面的策略, 所以我只是要继续扔战术的墙上是恶性的下降周期。

停止、抽出时间、制定计划、测试计划、制定计划、让组织参与计划的能力, 将在适当的时候建立良性循环。 但我明白, 当你处于困境时, 告诉你的老板你只是需要三个月的时间才能离开, 去思考一下, 这是一个非常困难的组织行为。

但伟大的组织确实如此。 所以问题是, 你想成为一个伟大的组织还是不希望成为一个伟大的组织, 因为经济的真正强国正在这样做, 找到具有战略意义的时间, 任何被吸进触觉的人都不是做得非常好, 也不是很聪明 “, 共享市场肯定没有帮助, 对吧。 它给人们太在意的事情设定了非常短的时间框架, 那就是增长。

达伦:

季度增长。

乔恩:

个人财富。 我们关心那个东西。

达伦:

是的。

乔恩:

但聪明的投资者超越了季度报告, 进入了组织战略。

达伦:

他们需要两年、五年、十年的计划。

乔恩:

如果你为你的超级每个人投资, 那些人就是你想和的经理。 不是那些跟随季度报告奇思妙想的人。

达伦:

是的。 我提出这个问题的原因是, 我们经常看不到那种视觉, 当我们看到的时候, 每个人都会跳上飞机。 你知道, 你有多少次坐在一个苹果被推出的演示文稿中。 苹果是多么的神奇。 但我的意思是, 这是一个拥有领导能力的组织, 其愿景是明确和交付的。

不是吗?

乔恩:

这就是战略规划的另一件事, 对吧? 作为一种组织行为工具, 它具有令人难以置信的强大功能。 最好的战略领导人, 一旦他们写好战略, 每次听到他们说话都会在恶心的情况下重复这该死的事情。 而这正是他们应该做的, 重复战略框架来执行是一种伟大的领导行为。

所以, 虽然希望是的, 你做更好的答案, 更好的计划和更好的战术, 因为你做了更好的分析作为你的思维的基础, 你也需要得到的大象群, 这是你的组织去所有种类的东西去所有种类相同的方向。

因此, 这种触觉的事情在获得对齐和对齐方面也没有帮助组织, 可能比最初的答案是对是错更有力量。 就像一个出色执行的明确战略, 在整个组织中保持一致几乎可以肯定比一个稍好一点的战略更有效, 而我们还没有让组织参与进来。 毫无疑问, 总比根本没有一个要好。

达伦:

就我们一直在讨论的问题而言, 你对我们最近看到的首席客户官、首席增长官的崛起有什么感受, 我的意思是, 对我来说, 所有这些在某种程度上都是首席营销官的任务。 你认为为什么会有这样的重新定义?

乔恩:

我怀疑这是我们一直在谈论的原因。 营销变得过于活跃, 如果这是一个词, 所以。

达伦:

现在是时候了。

乔恩:

是的。 当然, 过于关注短期的、不那么战略性的, 这似乎是研究中所有评论员的共同主线。 因此, 营销在 c 套间层面变得不那么重要。 如果只是战术, 那就不是 c 套间倾向于谈论的。

但这留下了真空, 一个组织中谁负责客户、消费者、用户、订户的真空, 谁会再去找我们一些? 如果营销在战略上放弃了这一角色, 那么毫不奇怪, 我们会看到首席客户官、首席体验办公室、首席增长官。

没有理由为什么这个标题需要改变, 而不仅仅是我们在 “M” 字周围制造了一股难闻的气味。 如果我诚实的话, 我有点希望我们回去收回它。 营销这个词作为负责客户成长的人的描述没有错。

达伦:

大约六个月前, 一家大型会计师事务所邀请我参加一份为首席执行官准备的早餐。 我想他们错了 Trinity P3 的大小, 因为当我到达那里的时候, 实际上是来自私营公司的50名首席执行官, 他们大约是2000万到 1亿, 这不是我, 但这是一次有趣的谈话, 因为它是关于增长的, 这关系到未来的增长。

他们在那里有一些发言人在谈论增长, 我很感兴趣, 因为发言者都在谈论销售是增长的引擎, 房间里所有的首席执行官都在谈论销售是他们的增长引擎, 我提出了市场作用的问题在他们的个人组织和几乎对一个人, 回应是, “哦, 着色部门”, 这只是一个糟糕的市场观点, 因为对于首席执行官说, 这意味着这就是他们对营销的看法。 这不是什么营销, 而是他们对营销的解释, 不是吗?

乔恩:

是的。 我是说, 谁知道车和马在那里, 但是。

达伦:

但这些都是民营企业, 我们说的不是上市公司。 这些都像, 家族企业和合伙企业之类的东西。 这让我很担心, 你说的是 “M” 字中毒, 或者是鼻子有点过火, 让我担心的是, 营销作为一种商业学科, 我不能完全称之为职业, 因为几乎任何人都可以成为营销人员 “你知道的?

乔恩:

但我想你会触及, 当然有些事情我相信, 如果我要成为一名会计, 首席财务官是管理会计路线的巅峰, 我需要学习很多东西, 我需要证明的技能, 我需要的证书获取是我的专业精神的重要组成部分。

完全有可能, 我本来可以让你学习所有这些技能, 而不获得证书, 也不经过行业机构, 但这不是那个人的工作方式, 因为符号, 你知道, 权威证书是就人类的行为而言是非常重要的 我们真的没有营销方面的。 然而, 如果我们在概念上是组织内成长的设计师, 那么技能、能力就会像财务部门一样, 对能力和权威的象征和认证的需求也同样少。

达伦:

嗯, 要想成为一个职业, 要被认为是一个职业, 就必须有一个资格框架。 所以要成为一名律师, 你需要有法律学位, 要像你说的那样成为一名会计师, 你必须有你的会计资格和证书。 要成为一名医生, 你需要有医疗资格。 要成为一名营销人员, 我的意思是, 我们已经有加里瓦伊纳丘克公开在互联网上说, “不要上大学, 不要学习营销, 只是去那里, 并做到这一点!”

乔恩:

但这是战术第一的绝对中心, 战略永远不会, 对吧? 毫无疑问, 他错了。 毫无疑问, 他错了。 从错误中建立一个非常成功的企业, 但毫无疑问, 加里五世对此并不正确。

把加里五世放在联合利华、宝洁公司、帝亚吉欧或可口可乐里面, 看着他那种纸牌房子倒塌。 我建议, 因为这些组织对营销的战略作用有了了解。 我不知道专业认证是否是解决这个问题的有意义的答案, 但这肯定是重建营销人员信誉和感知专业精神的解决方案的一部分。

我经营营销培训业务是有原因的, 这是因为对做营销培训的人来说, 竞争并不多, 这是一个相对开放的领域。 我们, 我不应该庆祝这一点。

达伦:

不会。 听着, 我觉得这很有趣, 因为我们开始这次谈话, 我非常故意地问你, 这是你来的, 是因为这是一种职业, 还是因为在营销界工作而学到的东西, 你说你被吸引了 “它。

我遇到的一些最好的营销人员, 不是受过训练的营销人员, 但他们有营销的职业, 正因为如此, 他们天生的好奇心, 他们的智力严谨, 他们接受批判思维的能力, 意味着即使他们可能是从律师、销售人员、科学家或其他东西开始的, 当他们被营销所吸引的时候, 他们也接受并学习了这些学科, 对吧?

这很有趣, 因为即使是创造力, 世界上最有创意的人也不是突然走的人, “哦, 我要这样做, 要有创意”, 他们实际上事先学会了自己创意领域的学科。 他们需要掌握这一点, 然后才能真正达到能够表达这种创造力的下一个层次。

我想知道, 如果因为营销有双重分析和创意的元素, 是一个伟大的营销人员, 有它的一些部分, 你可以教的基础知识, 但你从来没有真正教的部分, 这将使你成为一个伟大的营销人员。 这是有职业的一部分。

乔恩:

是的, 我同意。 并不是说我想画相似之处, 对吧, 但和当医生或外科医生一样, 对吧? 我会是个糟糕的外科医生。 我可能有足够的智力来学习我需要学习的手术知识, 但我会是这个职业的一个糟糕的执行者。 我的身材不对, 有的人建得不正确, 有的人也没有被正确打造, 成为优秀的战略营销人员。

不过有趣的是, 这听起来像是一个专属的想法权利, 有一群人相当擅长营销, 然后你很多人谁不是。 因为作为一个职业, 我们需要跨越严格的战略概念大图创造性思维的整个范围, 一直到快速执行的战术测试和学习, 我怀疑人类心理学的大多数方面都适合于一个组织只要我们知道自己擅长什么, 只要我们被允许在自己伟大的方面做得很好。

有需要的人谁是血淋淋的伟大的专注于这里和现在, 执行在任何营销组织, 但我一群人, 我一样的人, 徘徊在谈论战略所有的时间, 什么都没有得到任何事情。 忙于思考下一个大的增长理念, 没有人真正关注我们今天是否真的在把箱子运出工厂。 营销组织内部有广泛的范围。

达伦:

在那些需要让事情发生的个性类型中, 是的。

乔恩:

人有方向, 有优势。

达伦:

优势, 是的。

乔恩:

而另一个问题当然是遗嘱执行人, 我们不是在谈论的人, 对吧, 但一个遗嘱执行人很难通过营销组织得到提升, 然而, 那些不像我的人至少和我一样重要。

达伦:

因为是和阳。

乔恩:

我们可能需要以稍有不同的方式来考虑职业框架。 这对另一个时代来说是一个更大的想法。

达伦:

乔恩, 谢谢你的时间, 有这次谈话真的很棒。

乔恩:

是的, 它真的有。 似乎是我们谈话的方式达伦

达伦:

只是最后一个问题, 在世界所有的品牌中, 如果它出现了, 并为你提供了 CMO 角色, 你必须说不, 因为它只是太损坏了, 那是什么?

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Darren is considered a thought leader on all aspects of marketing management. A Problem Solver, Negotiator, Founder & Global CEO of TrinityP3 - Marketing Management Consultants, founding member of the Marketing FIRST Forum and Author. He is also a Past-Chair of the Australian Marketing Institute, Ex-Medical Scientist and Ex-Creative Director. And in his spare time he sleeps. Darren's Bio Here Email: darren@trinityp3.com

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