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管理营销: 品牌建设中的业务战略整合

管理营销博客是由 trinityp3 创始人兼全球首席执行官达伦·伍利主持的播客。 每个播客都是与思想领袖、营销和传播的专业人士或从业者就营销管理类别中的问题、见解和机会进行的对话。 是营销人员、广告商、媒体和商业通信专业人员的理想之选。

Dennis Flad和 Nikklias guido 是 prosper ag 的董事, 该公司是一家位于苏黎世的管理咨询公司, 专注于欧洲各地服务公司的产品战略和开发。 在这里, 他们与达伦讨论了协调业务和营销目标、战略和流程以推动长期业务和品牌增长的重要性。

你可以在这里听播客:

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转录:

达伦:

欢迎来到管理营销。 今天我们在苏黎世, 我和来自普罗斯波的丹尼斯·弗拉德和尼克·吉多坐下来, 这是一家瑞士咨询公司, 帮助企业制定和实施业务转型战略。 那是公平的, 不是吗? 欢迎。

Nik & Dennis

谢谢。 谢谢。

尼克:

谢谢你, 达伦 是的, 如果你需要我们公司的简短句子, 是的, 这是我们业务的核心。 当然, 我们还有其他一些部分或其他类型的项目, 我们是左右为难的, 但这是它的核心, 也许在你问问题之前。

达伦:

嗯, 我想说的是, 这个名字有点推断, 不是吗? 因为 Prosper 显然是繁荣和激励。 那么, 是什么把它作为名字带来的呢?

尼克:

这个想法实际上是为了找到一些结合员工或我们的员工和客户的灵感目标的东西。 通常情况下, 项目工作可以像 “我进来, 做工作, 再离开” 这样的工作有结果, 但你想实现的长期可持续结果在哪里? 这关系到人, 这就是鼓舞人心的部分。

你需要在人们身上引发一些新的想法, 所以他们开始重新思考自己的情况, 这再次让我们有办法动员人们去进行这些转变, 因为在一定程度上, 你对自己在公司的工作有不同的看法, 在公司里自己的职能是新的tunities。

其次是我一直相信, 或者我们总是相信事情必须成长。 他们有时会死, 是的。 树木死了, 公司死了, 人死了。 但我认为, 增长的方面给它带来了内在的实际规模, 从一开始就给公司、给一个人的东西, 这是我们真正想要释放和成长的东西。 这就是它繁荣的部分。

所以, 真正的照顾, 照顾所有人, 至少在最后照顾客户和公司的人。

达伦:

我从这种感觉中得到了充分发挥其潜力的感觉。

尼克:

是的, 我想用你更复杂的话来说, 这让它变得很好。

达伦:

你解释的方式, 尼克, 它让我想到了在 Tritity-p3 的 P3, 它是帮助人们实现商业目的, 通过创造性的过程。 我唯一的额外部分是, 我们非常专注于创作过程, 而现在, 纠正我, 如果我错了丹尼斯, 但你们的业务真的是从战略开始, 并通过组织。

丹尼斯:

绝对是这样。 因为问题是, 当你真正看品牌, 让我说成功的品牌, 那么通常有一个明确的战略, 我们是如何定位我们的公司, 我们在做什么, 我们不做什么, 这反映在基本上所有这样的公司做。

因此, 这反映在他们向市场提供的产品、服务、他们在服务中如何对待客户, 甚至如何在营销中发现其纯洁性。 我如何与客户交谈, 如何联系客户, 我发出的图片是什么, 发送的信息是什么? 并从真实、是的、一致和全面的角度来看待这一点, 这是我们背后的一点哲学。

达伦:

这就给了我们一个巨大的机会, 因为正如你所说, 对齐发生在成功的品牌身上。 但是, 在战略和营销之间, 在企业和业务的各个部分之间, 我们都有多少公司合作过? 我是说, 这是你发现的一大挑战吗?

尼克:

是的, 我认为这是一般的, 不仅在公司, 而且是一个很大的挑战。 有时我们想成为一只鸟, 但我们是鱼。 是的, 在这之前需要一些进化周期, 这也是为什么我真正支持丹尼斯在战略、品牌、所有设计的东西上的复杂一致性, 以真正按照价值观和战略生活, 我认为这是其中的一个巨大的机会。

每当我们开始一个项目, 我们至少会试图了解我们现有公司的核心 DNA。 并了解什么是优势。 您必须在现有功能的基础上构建策略, 并且需要很长时间才能在公司中构建新的功能。 因此, 有时人或一些公司的品牌或战略甚至营销都不符合他们的核心优势。 而发现这一点, 突然重新调整, 给人们带来了巨大的能量, 当然也给了市场带来了巨大的能量。

达伦:

你知道, 在企业中, 关于寻找企业核心目标的话题很多。 而在营销方面, 现在有这样一个关于创造核心品牌目的的话题, 对我来说, 把它们看作是两个不同的东西是荒唐的。 我的意思是, 你为什么要把商业目的和品牌目的说成是两码事呢?

丹尼斯:

我认为我们来的时候从错误的角度来看待问题, 我们需要先有核心。 我想每一个企业, 当你做一个战略, 比如或者你的公司定位, 首先你需要说, 好吧, 我对客户的承诺到底是什么? 这就是我想代表的? 而这通常就是承诺是一种体验。

那么, 当客户来找我的时候, 我想体验什么呢? 这就把我们带到了品牌, 你知道吗? 品牌其实是体验的承诺, 这就是我们的想法。 它从战略开始, 我们真正定位的是什么, 然后进入产品, 你如何设计你的价格, 你如何决定你是通过谁来分配你的解决方案, 以及你如何与市场沟通, 这是我们知道的旧的四个 p, 我仍然认为他们是有效的, 虽然他们是非常进入八个 p 或 10个 p, 我不知道。

达伦:

我认为这是一场营销的竞争, 看看谁能想出最多的 p, 你知道吗? 是的, 我同意你的看法。

丹尼斯:

P 是圆圈的数字。 这就是我们所看到的, 一切都回来了。

达伦:

但我认为它仍然有效, 因为我们处理了很多自称营销人员的营销人员, 但他们真的只对其中一个 p, 即促销和广告或通信有影响力。 虽然你们在战略工作中真正主要关注的是其他三个, 当你谈论战略的时候, 你不是在谈论营销传播战略, 而是在谈论产品战略、定价和分销, 而不是你?

丹尼斯:

是的, 我的意思是, 当我们从它开始的时候, 通常问题总是从现有的公司甚至创业公司开始, 这就是我如何挣钱?

达伦:

是的。

尼克:

我怎么能继续赚钱呢?

丹尼斯:

是啊, 我怎么能继续赚钱呢? 它仍然是商业, 所以你需要了解市场, 哪些市场对你的期望, 我如何在这个市场上成长? 我的竞争对手长什么样子? 当我接近时, 他们如何接近相同的客户? 我的法律环境是什么? 我周围的调节环境是什么? 我正在利用的技术趋势是什么? 我的上市情况如何? 我的送货? 这些都是影响我最终向客户交付的东西的问题。

尼克:

而添加一些东西, 很多时候你在公司内部也有运营问题。 所以不知何故, 当问题出现时, 我们就被叫了进来。 如果一切都是健全和完美的, 那么我们的管理顾问在这个增长中是多余的。

达伦:

是的。 管理顾问有两个角色;一是解决组织自己无法解决的问题, 或者是向他们展示他们没有看到的机会。 所以我想问题通常更多的是一个痛点, 所以它激励人们真正采取行动, 不是吗?

尼克:

没错, 有必要做点什么, 一切都很顺利, 像我想象的那样引进数字。 人们再次感到舒服, 即使在舒适的情况下, 它需要相当多的工作, 问题是, 它需要更多的励志领导和专注, 让客户在一个舒适的情况下重新思考自己的立场。

丹尼斯:

离开舒适区, 这是一个典型的密码, 你知道, 走出舒适区。 这与灵感有很大关系。 就像你说的, 这其实是我们名字的第二部分。 如果你不给人们带来灵感, 你就不可能繁荣一些东西。 这可能是人们知道的。

当你想建造这艘船的时候, 你可以告诉人们 “这里有一个酒吧, 钉子和东西, 一起建造船”, 或者你可以告诉他们海上的空气是多么美丽。 你给他们灵感, 让他们知道如何真正建造船只, 到达大海, 这样他们就能呼吸到这种空气。

同样的道理也发生在繁荣的公司身上。 你说, 嗯, 你知道, 可能我们有一个产品线是挣扎, 或者你有一个新的竞争对手进入市场, 你不知道, 我还有产品等等吗? 而你经常要把他们带回来说: “好吧, 你的客户是谁?他们真正想要的是什么?我们如何让您的客户面带微笑? ”

然后灵感又开始了, 随着公司开始的灵感, 或者公司里的人开始真正重新思考他们所做的事情。 而且可能会改进他们的工作。 而这是一点, 这就是我们试图在我们项目中的人身上启动的。

达伦:

那么, 如何将组织的重点重新调整到其核心目的, 即创造客户和满足客户呢?

尼克:

当然, 还能挣钱。

达伦:

好吧, 听着, 这很有趣, 因为你已经说过了, 但有一个伟大的报价, 我总是提到, “利润是一个组织或公司的呼吸是一个人的呼吸。

尼克:

完全。

达伦:

你活着不是为了呼吸, 但如果你不呼吸, 你就会死, 一家公司的存在并不纯粹是为了盈利, 但如果它不盈利, 它就会死亡。 所以你知道, 除了赚钱, 我们还需要做什么的想法是什么? 因为终点是, 如果你把第一部分弄对了, 那么你就会盈利。 你的核心功能或你的核心定位或你的核心目的, 以满足你的客户的需求, 无论他们是谁, 这就是战略所做的, 不是吗?

尼克:

是的, 当然。 我只是提到它, 因为我们失去了一点, 我们进入了, 让我们说, 一个公司的目的, 有时人们开始或公司开始思考我的目的是什么, 给人们带来财富, 在公司的成本。

达伦:

是的。

尼克:

而这是行不通的。 一个公司仍然是一个以胜利为导向的组织, 它背后有一个目的, 理想的情况下是客户的要求或想要的, 他们找到了一种方法来赚钱, 再次投资, 使他们更加成功。

丹尼斯:

我同意, 但我认为问题从公司变得贪婪开始。

尼克:

贪婪是非常不性感的。

丹尼斯:

当股东的价值大于你的实际价值..。

尼克:

当裤子里的口袋比..。

丹尼斯:

是啊, 就是这样。

达伦:

这是为了取得平衡, 不是吗?

丹尼斯:

这是你需要的平衡, 说实话, 这种平衡在未来会变得更加重要。 例如, 最近有一些关于千年一代的报纸文章和研究, 你知道他们有什么样的价值观。 不仅是千年一代, 还有千年一代之前的一代, 甚至是以前的一代。

达伦:

X 和 Y。

丹尼斯:

X 和 Y 以及高尔夫球。 我想他们也都在寻找价值驱动的经济, 这种经济又回来了, 说: “这不仅仅是钱的问题。这不仅仅是为了贪婪和最大限度地从中获得, 必须有更多的东西 “, 当品牌或公司得不到这一点时, 我认为他们迟早会很吃力。

达伦:

我不认为这其实是一个新的考虑。 我认为人类一直想对自己的交易和决策感到满意。 我想现在发生的是, 在一个一切都平淡无奇的世界里, 他们正在寻找更高水平的感觉, 一种更高的水平。

如果你去找马斯洛的需求等级, 那就是我不只是想买一辆好车或者一双漂亮的鞋子, 我也想感受到更高水平的情感利益, 我想这就是为什么我们看到组织跑来跑去的原因 “, 试图创造一个目的, 实际上远远超出了实际的核心目的, 即创建客户, 满足他们的需求, 让他们感觉很好, 想要更多。

尼克:

让他们感到被重视。

达伦:

是的!

丹尼斯:

我认为这是很多公司面临的最大问题之一。 他们是否仍然重视客户, 还是仅仅是一个需要尽可能具有成本效益的成本状况?

尼克:

这就是我认为是时候改变公司的管理了。 我们已经看到了一个时期, 一个现在你优化一切的时期。 效率是的, 你可以增加你的差距, 但我们有, 我认为我们在人类的目的上一直是有效的。 所以我们是如此的高效, 如果你在这个世界上没有任何人, 我们说它是最好的。

达伦:

是的。

尼克:

这是在扼杀我们自己的客户, 扼杀我们的目的, 我们看到的也是很多人, 即使在年轻一代做了很多离线再次, 他们再次见面的人, 而不仅仅是聊天。 他们聊天很多, 但见面的次数相当多, 他们希望再次有社交联系。

达伦:

是啊, 人类的联系。

尼克:

人与人之间的联系, 如果你有一个服务组织, 没有人机界面了, 我的意思是, 尝试与谷歌交谈, 如果你想抱怨一个搜索条目或什么的, 它是非常困难的找到一个地址或与任何人交谈。

达伦:

我想爱尔兰有一个电话号码。

丹尼斯:

你有一个聊天机器人。

尼克:

我认为这就是人与人之间的界面, 我认为, 更重要的是, 新一代已经充分整合了这些设备, 这些设备对我们的生活来说是全新的。 他们用不同的方式使用它, 他们对此有不同的看法, 我认为这对现有的公司来说也将是一个挑战, 如果他们不接受这一变化, 看看这对我今天提供的服务有何影响, 在这个世界上, 贪婪就是一切, 所以 c我可以得到更好的服务, 而不考虑后果。

现在人们都在说: “这是什么?我需要一个我可以信任的人我不相信机器。也许我信任谷歌, 是的, 但我需要一个人帮助我在这个世界上组织起来, 那是谁?是我朋友吗?是人, 我可以交谈, 在那里我可以看到他们的反应? ” 我想很多公司都会遇到现有产品的麻烦, 因为他们的产品已经高效了, 设计得很好, 经过深思熟虑, 但迟早会缺乏人情味。

达伦:

他们提取了他们认为多余或多余的一切, 并得到了一个非常光秃秃的骨头, 但实际上人们正在寻找一个更丰富, 更深入的互动, 而不仅仅是提供服务的光秃秃的骨头。 这几乎就像大多数产品已经变得实用化, 你知道, 这只是为了满足一个非常基本的需求, 他们已经忘记了, 作为人类, 正如你所说, 我们想要这种互动。 我们希望在大多数交易中都有一种连接感。

丹尼斯:

你提出了一个很好的观点。 通过优化其交付中的大量产品, 无论是聊天机器人或机器人, 并利用它, 使他们变得可交换, 然后突然公司感到惊讶的客户去竞争对手, 因为他们只是说, “好吧, 当服务是已经胡说八道了, 然后我就去最便宜的一个 “然后他们从一个角落跳到另一个角落。

或者有人突然来了, 给了他们真正的品牌, 真正的价值, 与真正的人类, 带着真实的感觉和被对待的交付, 然后他们去那里。 然后他们就不会回去了, 因为那已经不是一个实用工具了。

尼克:

几天前, 我和一个在索赔部门工作的保险公司的人进行了讨论。 他说, 我们不希望进一步优化将民众带出的过程, 因为当人们打电话给我们报告他们的第一张损失通知时, 他们需要一个在感情上可以倾听他们的人。

达伦:

是啊, 同理心!

尼克:

没错, 同理心。 他们有我不知道, 他们的房子被烧毁了, 他们发生了车祸, 这对那些人或有人死亡有重大影响, 这关系到人寿保险什么的。 这是一个重大的影响, 如果你只通过机器来处理, 我想这不是, 我们不是在做自己, 你怎么说? 它的正确词是什么? 我认为我们是在为人们、为人类提供服务, 如果你想想, 那就不是, 那是我们的目的。

达伦:

是的。

尼克:

或者它低于我们的目的。

达伦:

在目的之下, 是的。

尼克:

低于目的。 我们给我们的服务非常糟糕, 我们为此感到骄傲。

丹尼斯:

而这实际上也是与营销、与传播的联系的来龙去脉。

达伦:

营销传播, 是的。

丹尼斯:

所以, 因为那是外面的窗户, 这就是我与客户沟通的方式, 然后交付就是垃圾。 这是你能想象到的最严重的灾难。 阳光明媚的海滩, 人们在阳光下和另一边, 服务沙漠, 那根本行不通。

达伦:

因此, 从我们的角度和我们对营销通信人员所做的咨询工作来看, 他们感受到了一个人, 他们在战略过程的终点太远了。

尼克:

我完全同意。

达伦:

他们在最后是对的。 他们得到的是, “这里有一个命题, 去传达”, 他们拿着预算, 他们计划预算, 他们优化预算, 他们确保目标受众中的每一个人都会听到这个信息, 然后, 要么是产品, 就是分销或者定价让整个事情下降, 因为所有的工作都已经完成, 但不一定协调, 以创造一个完整的客户体验。

就像在正确的命题和定价上做了那么多的工作, 但随后实际的交付让他们失望了。

丹尼斯:

这就是我们的来龙去脉, 它与公司的结构有很大关系, 公司的定位是什么, 你想交付的产品是如何设计的, 背后的指标是什么? 你如何衡量人? 我的意思是, 当你告诉你的人, “哦, 是的, 我们在这里为你, 当一个问题”, 但然后呼叫中心代理管理的秒, 他浪费与客户在电话, 好吧, 这是一个不匹配!

达伦:

当你的 KPI 是你可以在一个小时内处理的客户数量, 而不是你提供的服务深度时, 你会得到一个呼叫中心的客户官去, “是的, 非常感谢, 再见!”

尼克:

或者你会得到一个客服呼叫中心的代理, 他们真的帮不了你, 因为这个人没有真正受过教育, 也没有为这个人应该做或服务应该提供的工作做好准备。

丹尼斯:

因为训练同理心是昂贵的。

尼克:

它很贵。

达伦:

而且这也需要时间, 我们没有时间!

丹尼斯:

我们没有时间, 因为它需要钱。

达伦:

发生的另一个大变化是你所想到的几乎任何类别的竞争变化的速度, 我知道你们的工作经历了很多类别, 但这种想法, 你们需要不断地发展和发展, 你知道, 也是你们鼓舞人心的一部分 我想就是要有一个驱动这种不断演变的驱动力。

丹尼斯:

完全。

达伦:

这一点的问题是, 要想高效地做到这一点, 需要一个不可思议的合作水平, 不是吗? 因为上市速度和开发不能在孤岛中完成, 也不能仅仅由一家公司来完成。

丹尼斯:

你需要两件事。 首先, 它需要领导。

达伦:

是的。

丹尼斯:

因为一个领导, 或者一个不提倡、不参与、不允许合作的领导, 并不能帮助人们真正做合作。 我的意思是, 你说的例子, 营销人员, 营销人员总是在最后, 和战略是完全脱节的, 这是问题, 因为前面没有领导说知道它。

你们都属于一起, 你们真的都需要合作, 这是我们在公司内部经常面临的问题, 实际上是的, 这往往是一个关于领导能力的问题。

尼克:

领导能力从最上面开始, 因为有时组织会得到一些组织让我们说, 效率, 我再次使用这个词, 为了安装制衡和公司, 你需要有一个特定的筒仓, 所以他们在那里或另一个和唯一的能引发跨筒仓思维的人是你的最高管理层, 因为他们允许他们的人与他人交谈。

开发一个解决方案, 跨越不同的业务部门和类似的事情, 并允许真正的转型, 它是惊人的, 当你真正连接所有不同的筒仓和不同的功能, 并给他们的自由, 真正设计或开发新的想法, 因为突然之间, 公司本身就可以开发出一种快速的新服务的端到端生产。

作为顾问, 我们只是来支持人民的, 让他们有勇气做事, 因为他们总是被堵了, “如果我这样做, 我没有超过我的能力, 或者我正在越过我不应该跨越的功能线”, 但当你得到这种自由的时候 “, 人们是惊人的, 他们能做什么, 组织是惊人的, 他们能做什么。 而且你不需要成为谷歌或这些高科技的新公司, 你也可以和一家真正老式的公司一起做。

达伦:

有趣的是, 你说, 因为很多公司, 很多传统公司都把他们的秘密酱汁放在创业公司和科技公司身上, 因为他们实际上是如何创新的, 这并不是因为他们有一个秘密来源, 而是因为他们实际上有一个推动创新的文化和推动创新的文化。 因为就连谷歌和脸谱也有孤岛。

丹尼斯:

或者他们有公司的这个目的, 或者承诺他们想要的交付, 或者他们想要交付的体验。 我们在这里也和创业企业合作很多, 特别是创业公司的合作, 除了公司内部的合作, 现在想象你的产品的某些部分是由外部方交付的, 比如创业或智库什么的,你就能想象这些打斗是怎么发生的

你之所以外包, 是因为它更有效率, 是你产品的某个重要部分。 你如何让外部人士提供你带来的品牌, 并对营销做出承诺。 这就是它变得非常困难的地方, 这也是为什么鼓舞人心的领导变得非常非常关键的原因。

但我们在这里有点迷失方向了。 是的, 所以创业, 当你与他们合作, 我认为, 因为他们有一个非常明确的目的, 他们非常专注于一些东西, 他们有一个明确的想法, 他们想要提供什么样的经验, 这就是为什么他们有这种积极的心情。 这就是我们想要实现的目标, 所有这五六个人都是目标受众, 他们都是朝着这个目标合作的。 不幸的是, 我们在大型组织中不再发现这种情况。

达伦:

你认为其中一个问题是因为大型组织花了很多时间激励人们, 而这些激励往往是违反直觉的?

尼克:

100肯定是对的。 奖励通常是我首先要改变的事情之一, 要改变管理层和团队领导的激励, 这样我们就能进行合作, 因为激励, 他们宁愿支持制衡设置, 也不愿支持协作。

所以, 在转型过程中, 你需要设置新的激励措施和新的激励制度, 甚至更好, 你停止所有的激励措施, 创造一个有目的的未来, 人们会跟随, 如果你给他们时间和信誉和欣赏。

达伦:

事实上, 甚至有证据表明, 正如你所提到的, y 一代和千年一代, 他们不希望经济上的激励, 因为他们期望得到丰厚的报酬, 然后他们想要更多的情感激励, 那就是让他们对自己的时间感觉很好 “投资于该组织。 这真的很有趣, 因为婴儿潮一代和 X 一代是爬上油腻电线杆、爬上企业阶梯的一代, 你知道, 在你上马的路上赚钱, 拿到巨额奖金。

尼克:

在我们的工作中, 从来没有人在感情上感谢过我们。 在那个时代。

达伦:

有趣的是, 事情发生了怎样的变化。 这并不是说他们不想得到报酬, 他们期望自己的工作得到报酬, 他们只是不希望为了获得额外的钱而不得不保持一个随机的业绩指标。

丹尼斯:

是和不是。 我的意思是, 我必须在这里诚实, 有时当我和创业企业交谈时, 这些都是千年一代和 Y 一代, 这个贪婪的魔鬼有时也会坐在他们的肩膀上。

达伦:

别误会, 他们确实想赚钱, 他们只是不希望它建立在 “好吧, 你已经实现了这个 KPI, 所以这是你的额外的钱”。 他们确实想积累财富, 但他们也想要财富, 因为财富给了他们权力和影响力。

丹尼斯:

是的, 是的, 但当它下来, 例如与他们的员工分享共享, 等等, 然后它是很多, “哦, 不, 这是我的!” 这就是我的意思, 所以贪婪其实是我不得不说的以品牌为基础的、以价值为基础的组织的最大敌人。 这就是我的结论。

达伦:

还有, 合作的敌人?

丹尼斯:

是的。

尼克:

到了一定程度, 是的。 只要贪婪是常见的, 那么它就会调整目标, 但如果有一群贪婪的人和不贪婪的人, 这就不是长期的工作。

丹尼斯:

是的, 当然, 当你在折扣工作或一切都是便宜, 便宜, 便宜, 然后当然, 是的。 这也是一个品牌, 文化和你的目的。

尼克:

我想也许..。

丹尼斯:

但说实话, 这就是我一直在说的。 那么说实话, 不要带着蓬勃发展的营销来说: “哦, 我们做得很好, 我们真的会处理好一切。 你知道, 那是行不通的。 这就是为什么我仍然认为战略、产品、服务和营销需要跨线调整。

达伦:

是啊, 有一句话, 当你是一件事, 你试图成为更多的东西。 它在给猪涂口红。

丹尼斯:

完全。

达伦:

所以你是说, 不要在猪身上涂口红。 就说, 我们是猪, 我们应该很高兴成为猪。

尼克:

是真实的。 你就是你自己。

达伦:

好吧, 这是另一个词, 在这几天的生意中, 被抛来抛去, 是真实的。 作为一个真正的组织, 做你的承诺, 做你说你要做的事情, 履行你对客户的承诺, 然而, 这对很多组织来说似乎很难, 因为他们经常被相互竞争的期望撕裂。

丹尼斯:

而这也是因为战略、产品服务和营销, 甚至可能是交付, 我的意思是分销, 并不符合一个共同的愿景。 同样, 这与领导有关。 因为那时你错误地引导着人们–那个要成为效率最高的分销人员, 然后是说我们想在这个市场和这个市场上成长的策略, 但产品并不适合那个市场, 营销说我们只想谈谈年轻的人那么事情就不合适了。 而这也是大多数公司都在努力的。

尼克:

而很少有公司有基于整体公司成功的激励。

达伦:

真。

尼克:

我发现从事物流工作是我的物流目标, 如果我真的想实现这些目标, 我真的要专注于完成这些目标。 而且我没有时间, 也没有动力真正帮助我的同事, 他们正在努力重新组织向客户提供的服务, 因为因为我的产品需要以不同的方式交付, 对不起, 没有空间, 我必须非常高效。 我不能给你的顾客带一个中国花瓶, 用非常软的包装什么的。 你就站在这里, 就这样。

达伦:

在迈凯轮在一级方程式中占主导地位的时候, 有一个很好的例子, 如果你对他们说: “你的目的是什么?”, 他们会说: “让汽车走得更快”。 对。 因此, 整个组织都与一个单一的目的保持一致, 我记得有一个案例研究, 因为当她被问到接待员时, 他们说, “我的工作是让汽车走得更快”。

他们说: “好吧, 你怎么做到的?你只是接待员 “。 她说: “我确保没有人从我身边经过, 谁会让其他人放慢速度, 让车走得更快”。 因此, 如何激励一个完整的组织支持一个单一的愿景和一个行动的号召, 这确实是一件有趣的事情。

那么, 当你们被客户订婚, 而不赠送秘密酱油时, 你们在一个组织中寻找什么, 从咨询的角度来看机会呢? 你知道, 他们带着一个问题来找你, 但你怎么知道他们想解决这个问题呢? 还是说这个问题可以解决?

丹尼斯:

有时他们可能认为他们不是问题, 更多的是我们看到的情况, 他们看到了一些问题, 他们有一个理论, 但他们有时只需要一点人来到这里说: “我理解你为什么认为这就是 p r”但要真正诚实, (并把镜子放在他们面前), 这不是问题 “。

尼克:

当你去看医生的时候也很相似, 因为你在某个地方很疼, 你不知道它在哪里…..。 你知道它是从哪里来的, 但你不确定, 它需要一个好的医生才能真正找到它, 特别是如果它是一个更复杂的情况下, 疼痛是从哪里来的。

我认为这与我们的工作是相似的, 我们看到的症状, 一些症状只是坏数字, 坏季度或什么的, 或坏的性能或更高的波动的人或很多投诉或很多保修成本或什么的。

你需要了解商业模式或运营模式, 公司到底是如何运作的。 从外表看, 他们长得很像, 但从内心看, 每个公司都不一样。 它需要一些经验, 真正迅速地了解, 掌握, 公司的个性, 然后说, “好吧, 由于这种个性, 可能在这个和这个领域, 我们做了第一次深潜”。

达伦:

真正开始做诊断, 对吧? 而不仅仅是治疗症状。

尼克:

是啊, 我们没有时间。 通常情况下, 这些活动相当短, 并不是说我们有两年的时间或一年的时间来真正分析一切, 潜入公司的数据湖中, 然后搜索所有的东西, 希望能找到一些东西。

我们必须非常专注, 在第一周内, 我们必须瞄准症状的正确潜在原因。 然后找到一个解决方案, 这通常是第一个让我们说, 我们花费的时间的前三分之一, 然后我们花的其余时间实际上实现了它。

达伦:

是的。

尼克:

而这也是最大的挑战之一;找到解决方案很容易, 我们有很多人都有想法, 但把想法落实到现实中, 这是一个更大的步骤。

达伦:

这有点像能够诊断症状, 但后来病人不想吃药。 嘿, 听着, 我们的时间不多了, 但谢谢你坐下来谈话。

尼克:

这对我们来说也是一种快乐, 谢谢。

丹尼斯:

是的。 谢谢。

达伦:

在我们走之前的最后一个问题, 你遇到过的最差的客户是谁?

 

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Darren is considered a thought leader on all aspects of marketing management. A Problem Solver, Negotiator, Founder & Global CEO of TrinityP3 - Marketing Management Consultants, founding member of the Marketing FIRST Forum and Author. He is also a Past-Chair of the Australian Marketing Institute, Ex-Medical Scientist and Ex-Creative Director. And in his spare time he sleeps. Darren's Bio Here Email: darren@trinityp3.com

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