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解决复杂的内部代理问题–三个案例研究

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这个帖子是由Trinityp3 的创始人达伦·伍利创作的。 凭借他作为分析科学家和创造性问题解决者的背景, 达伦为营销过程带来了独特的见解和经验分享。 他被认为是机构薪酬、搜索和选择以及关系优化方面的全球思想领袖。

有趣的是, 当客户与代理的关系出了问题时, 营销人员可以称之为球场, 并将代理进行市场审查。 但当有关机构关系是内部机构时, 就不是那么简单的选择了。 根据 ANA 的一项调查, 内部代理越来越受欢迎, 但即使是内部关系也会出错, 当广告客户决定关闭其内部代理时, 这也是一个大新闻。 这在内部也是个大问题, 因为内部机构的所有这些人都是员工, 需要离开公司。

在过去几年中, 我们被要求评估和优化这些内部关系。 这些案例研究深入了解了内部机构可能出现的一些问题以及应对这些挑战的方法。

 

案例研究1

金融服务–内部代理绩效优化。

具有挑战性的问题:内部设计工作室一开始就有三位设计师/成品艺术家, 在总部几乎占了一半的地板, 不超过 7 0 人。 首席财务官向市场部主管提出了员工人数问题, 营销主管随后聘请 Trinityp3 评估内部机构的业绩和功效。

创意解决方案:我们通过与主要利益攸关方面谈和评估资源、结构、费用和活动, 对目前的内部情况进行了定性和定量评估。 显然, 虽然内部机构得到了很大的支持, 不仅来自营销, 而且来自整个组织, 但显然严重缺乏关于内部机构生产力的详细信息。

工艺:由于没有关于内部机构正在进行的工作量或工作类型的可靠数据, 我们能评估的最好的是成本, 成本对市场有合理的折扣, 组织对交付非常满意。 但我们选择内部机构将项目以及具体产出和交付成果的详细记录保存一个月。 收集和评估数据。

结果和反馈:我们发现, 内部机构所做的工作中, 近 4 0 项是针对没有为内部能力成本做出贡献的非营销部门的。 难怪该组织对这项服务持肯定态度, 因为成本来自营销预算。 另外, 就资源数量来说, 内部机构交付的工作量大大低于市场基准。

意见:在这种情况下, 内部机构已从几个设计师/成品艺术家演变为一个由70多人组成的完整制作机构, 其中包括作家、摄影师、视频制作和编辑以及十多名成品艺术家。 尚未演变的是确保该机构业绩跟上不断增长的财政投资的管理制度。 当我们确定这一点时, 投资大大高于投资回报, 决定大幅缩小内部机构的规模, 造成重大失业。

案例研究2

娱乐–代理薪酬评估。

具有挑战性的问题:已经开发了一个内部机构, 以期最终取代目前正在合同的外部机构伙伴。 然而, 营销领导力和战略重点的变化使内部机构边缘化。 Trity-p3 参与评估了整个外部机构和内部机构目前的代理收费模式, 以期提出最佳的名册组合和费用分配。

创意解决方案:Trity-p3 收集了12个月的机构费用、机构资源和工作范围数据, 以及今后12个月的拟议工作范围。 我们还与市场营销、内部机构和外部机构的主要利益相关者进行了访谈, 发现内部机构被认为过于昂贵和不可靠。

工艺:这一过程表明, 虽然内部机构的设计是一个全面服务机构, 但基本财务和支付的薪金是以行业高层为基准的, 大大高于外部机构根据《服务法》收取的费用。投标的竞争压力。 此外, 内部机构一直在努力吸引和保持高质量的战略和创造性人才, 并以此为理由为内部机构大幅增加工资。 会议决定限制内部机构的工作类型, 并提供工作范围, 使其能够重新调整, 以适应要求。

结果和反馈: 内部机构对缩小的工作范围作出了反应, 提出了一项费用是外部机构两倍的建议, 因此决定缩小内部机构的规模, 使其更多地成为一个生产中心, 而不是一个内部创意机构, 并依靠外部机构 a为创造性的想法的紧急情况, 然后将扩大内部。

意见:在进入内部机构服务之前, 必须明确界定这些服务的范围。 虽然它可能是令人兴奋的尝试, 并立即创建一个完整的机构内部, 事实是它是更复杂和困难的改变内部机构, 因此建议是确保你可以爬之前, 你试图运行。

案例研究3

通信–内部代理性能优化。

具有挑战性的问题:设立了一个内部机构, 以初步补充名册上外部机构的工作, 认为这将随着时间的推移而扩大, 以便承担更多的工作和发展更大的能力。 但随着内部机构的扩大, 人们显然认为, 设立该机构的性质本身意味着, 当预算和工作量发生变化时, 灵活性就会降低。 Trity-p3 负责审查和评估内部机构, 以确定管理这些问题的方法。

创意解决方案:虽然营销人员在战略和创造力方面仍然严重依赖外部机构, 但内部机构承担着大量的工作和营销预算。 但对营销利益攸关方的定性访谈显示, 内部机构的质量值得怀疑, 虽然内部工作方便, 但工作质量并不符合外部机构的质量。

工艺:要创造内部代理所需的灵活性是非常困难的。 将更多的工作量转移到外部机构, 甚至任命一个外部机构承担内部机构更多的工作, 都更有意义。 但这只会造成现有资源的重复。 另一种办法是将内部机构实际外包, 由内部机构进行植入, 但由外部机构提供资源和管理。 这将提供资源和成本的灵活性, 这在内部雇员机构是困难的。

结果和反馈:对植入的内部机构进行了招标。 投标者是从现有的外部创意机构和一些专业的转世公司起草的。 其结果是任命了一个现有的创意机构。

意见:如果你认为任命一个新的外部机构有很多考虑, 那与建立一个内部机构相比, 算不了什么。 任命一个外部机构作为植入物在内部提供服务的选择往往被忽视, 但它提供了内部机构的大部分好处, 服务略有溢价。 然而, 它伴随着重组安排的能力, 或者是扩大或缩小安排的规模, 甚至比本土的内部机构更少的影响而终止, 值得考虑。

 

你们有内部代理服务吗? 您是否考虑将外部代理资源引入内部? 您可以在这里阅读更多关于 Trinityp3 内部代理性能优化的内容。

 

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Darren is considered a thought leader on all aspects of marketing management. A Problem Solver, Negotiator, Founder & Global CEO of TrinityP3 - Marketing Management Consultants, founding member of the Marketing FIRST Forum and Author. He is also a Past-Chair of the Australian Marketing Institute, Ex-Medical Scientist and Ex-Creative Director. And in his spare time he sleeps. Darren's Bio Here Email: darren@trinityp3.com

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