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管理营销:使网络广告公司符合目的和价值

Priya_Patel

管理营销博客是由 trinityp3 创始人兼全球首席执行官达伦·伍利主持的播客。 每个播客都是与思想领袖、营销和传播的专业人士或从业者就营销管理类别中的问题、见解和机会进行的对话。 是营销人员、广告商、媒体和商业通信专业人员的理想之选。

普里娅·帕特尔 是多伊尔·丹·伯恩巴赫悉尼公司总经理,并分享了该机构如何将其目标与创始人利用创造力来推动商业价值的最初想法保持一致,以及如何为 21 世纪解释这一点需要重新关注平衡战略、创造力和客户管理的核心技能,以满足广告客户的需求。

你可以在这里听播客:

关注声音云或itunessoundcloud

转录:

达伦:

欢迎来到管理营销,今天我和Priya Patel坐在一起,他是多伊尔、戴恩和伯恩巴赫在悉尼的董事总经理。 欢迎,普里亚

普瑞亚:

你好,谢谢你来。

达伦:

谢谢你邀请我到你的机构来。

普瑞亚:

你非常受欢迎。 探索不同的角落和缝隙是不错的;我想我还没到这个房间里,这有点可笑。

达伦:

嗯,这可能是一个大机构的职能。 多伊尔、戴恩和伯恩巴赫;很有趣,我记得我上个世纪加入了这个行业,当时是DDB,但它又回到了原来的名称。 为什么?

普瑞亚:

我们最近在迈阿密召开了全球会议,我们的全球首席执行官温迪·克拉克(Wendy Clark)非常明确地表示,我们是一家广告公司。 因此,回到我们的根和我们成立交付,这是辉煌的创造力,可以改变业务,感觉就像一个真正舒适的地方,我们回去。

在一个每个人都试图成为一个血腥的管理咨询公司或数据驱动型公司能够”我们做的是沟通”的世界里。 我们发现真正创新、富有创意的方式与人们谈论产品,以帮助销售更多产品。

我认为,这种回归这种传统,那种自豪感,那种自信,相信我们所做的有价值,就是回归品牌和重新投资品牌的所有部分。 在一个每个人都在合并的世界里,你环顾四周,WPP的策略似乎只是要与所有这些大商店相撞。

达伦:

温德曼·汤普森,VML Y&R

普瑞亚:

完全。 并创建这些混合。 我不是说那个模型不对。 我认为实际上,以WPP的规模,它可能是正确的,因为他们几乎有过度盈余的机构在自己的投资组合。

但我认为,如果你看看Omnicom管理他们的业务的方式,这是略有不同的,在稳定。 DDB 非常坚定和自信地是一个广告业务。

达伦:

从某种意义上说,疯狂时代的巅峰时期是麦迪逊大道上的道尔、戴恩和伯恩巴赫为大众公司做了惊人的工作——你知道著名的”柠檬”运动以及许多其他主要客户。 我猜你要小心你向前推进什么,不是吗?

普瑞亚:

是的。 我认为有你与传统的东西斗争,这种看法,每个人都只是喝醉和午餐。

达伦:

另一个马提尼?

普瑞亚:

绝对。 有一种看法认为,如果你向后看,你谈论广告模式,你并没有从事新技术或渠道,或者你基本上是在午餐,你受到打击。

但我不认为这些就是我们正在推进的属性。 我们正在推进的一点就是这些真正创新、富有创意、才华横溢的谈论令消费者惊讶和愉悦的产品的方式。

尽管我们在早餐时没有喝威士忌,但我们确实想把它拉出来。

达伦:

早茶后,在文件柜底部抽屉里装一瓶威士忌。 比尔·伯恩巴赫提供了大量的配额报价,这些报价在今天和当时一样重要。

普瑞亚:

绝对。

达伦:

这是这里关注的一部分,回到真正推动企业的原因,以及广告和创意在这样做中的作用是什么?

普瑞亚:

我当然这么认为。 我想说,比尔·伯恩巴赫在这里从来没有故意被低估;他几乎每天都在开车。 因为正如你所说,他所说的关于人类的本质及其不变的本质,仍然如此深刻真实。

因此,你与人交谈或交流的方式在一种方式上是永恒的固定。 你可以接近他们或接触他们的渠道是不同的,但对话的类型,人们关心的事情不会改变。

在DDB,这种不变的人的想法确实是我们思考的很多问题的核心,而你这种情感联系的不仅仅是理性的基础。 这就与伟大的创造力有关,因为如果能解开大脑中更情绪化的部分,而不仅仅是大脑中一个理性的部分。 然后,它改变了一点你的创造力类型。

达伦:

现在,你在悉尼多伊尔、丹和伯恩巴赫(我喜欢这么说)担任总经理将近一年了。 但这不是你的第一个董事总经理角色,不是吗?

普瑞亚:

不,不是。

达伦:

此前,您一直是伦敦 Y&R 的董事总经理,Y&R 是一家 WPP 机构。

普瑞亚:

是的。

达伦:

现在哪个称为 VML Y&R,但它当时叫什么?

普瑞亚:

它被称为雷尼,凯利,坎贝尔,罗尔夫/Y&R-我曾经叫它雷尼凯利,但有这么多的首字母缩略词。

达伦:

那些谈论品牌广告的代理商把每个人的名字都放在墙上或门上,创造出这种扭曲的品牌,这难道不是很棒吗?

普瑞亚:

绝对。 所以,那是我回到我的日子。

达伦:

哪个机构信誉良好,知名度高,不是吗? 它做了一些伟大的工作。

普瑞亚:

我认为DNA和这里很相似;大型英国高街品牌,路虎,马克斯宾塞,劳埃德,维珍-他们是大品牌,我当时工作。 因此,我们有维珍大西洋,维珍媒体,维珍移动。

达伦:

虽然Y&R是一个像DDB这样的美国品牌,但雷尼的伦敦代理文化却非常强,不是吗?

普瑞亚:

是的,当然可以。 我在这个网络中呆了这么久的原因之一是,他们把每家商店都当作一家精品本地商店,如果这样做有意义的话。 他们是一个精品本地商店网络,所以你有伦敦文化,布拉格文化,杜塞尔多夫文化,每一个带来了的东西到Y&R网络。

但他们也在当地做了一些真正相关的事。

达伦:

重要的不是它,因为广告在最好的基础是文化细微差别或理解作为一种沟通方式。

普瑞亚:

绝对。 我认为这些品牌之所以如此成功,是因为它们非常深入英国人的心理。 马克斯宾塞是英国高街的生活。 劳埃德银行是一家非常英国的银行。

所有这些品牌都肯定扮演了英国的空间,利用了当时在英国的文化见解。

达伦:

因此,您从雷恩的董事总经理,半个世界,飞到罪犯闲逛的反面机构,你最终成为 DDB 的董事总经理。 对于您来说,最大的区别是什么?哪些是相似之处? 让我们从差异开始——从广告的角度。

天气更好,但作为一家大型网络机构的总经理,情况却大相径庭,不是吗,网络机构与小型独立机构相比呢?

普瑞亚:

在产业链的更上一步,总是有责任;你永远无法逃脱网络的力量。 您按季度报告所有内容;人新闻,新的商业新闻,损益,我认为这是非常不同的小机构或独立。

对我来说,我想区别在于每个部门的权重。 这是我真正注意到的一件事。 在英国,它感觉非常均衡;你会有战略,帐户处理,和计划,他们大致30/30/30。

每个部门都有大量人员,而我在这里发现战略部门要小得多。 我们有一个大的,我们有10个人,这被认为是一个很大的规划部门。

达伦:

但伦敦被认为是战略规划的发源地,不是吗?

普瑞亚:

是的。

达伦:

这就是为什么你有凳子的三条腿。

普瑞亚:

完全。 我想我仍然相信凳子的三条腿。 我认为,如果你没有那群人,他们每人可以带来一个稍微不同的成分,以混合凳子确实翻倒。

我喜欢战略家 我喜欢与那些真正询问业务问题并真正尝试了解客户业务问题并真正尝试找到解决方案的人一起工作。

当你没有那个位,当你的位置被贬低,因为你只是成为这些蓬松的人,在顶部,做一些漂亮的闪亮的事情,但你实际上并不了解商业或观众的强制性或真正聪明的思维可以解锁一个品牌。

如果你不从那开始,你把很多责任放在创意部门,以解决业务和品牌问题。 所以,我真的很重视战略,我认为这是我们工作的重要组成部分。

我认为伟大的适合显然应该比午餐和马提尼。

达伦:

是帐户服务还是帐户管理?

普瑞亚:

我想我可以互换地使用这两个。 也许我应该清楚的区别。 我喜欢管理的因素。 服务设置这种奇怪的奴役位置。

达伦:

对不起,这是一个诡计问题。

普瑞亚:

这是一个诡计问题,足够公平。

达伦:

原因是,当首席执行官、MD 带我到代理公司周围散步时,我对一个机构的文化有了深刻的了解,然后说,’这是我们的创意部门,是我们的制作人员,那边有战略,这里是我们的客户服务团队’,我去’对了’,所以,你在这里服务的客户?

而我认为,拥有一组业务专业人员来管理代理和客户的业务更为重要。

普瑞亚:

我们的核心业务是业务管理,这就是我们所说的部门,而这正是他们要做的。

达伦:

那么,西装从何而来呢? 您使用此术语”适合”。

普瑞亚:

我想那是我的老学校在DBB训练的那天,我想我也开玩笑地用它——也许这侵蚀了我们工作的价值,但适合的想法是,你是事情的处理者,马戏团的管理者,一切的经理。

达伦:

我不是说你错了,我错了。我只是真的很感兴趣,因为我回到当时我是一个创造性的,我们最大的下摆是叫某人’空西装’,’空心西装’。

普瑞亚:

是的。

达伦:

从字面上看,是包背人会来回前行——空西装所能做的就是坐在那里,与客户的批评共鸣,回到创意部门。

普瑞亚:

我想,我对适应不过敏的原因是,我确实认为它增加了一种专业水平,我认为广告有时被认为是没有的。 也许这就是为什么我开玩笑地使用它。

这就像专业贴面,实际管理,人的技能,管理金钱和承担大量的钱,并做一个非常专业的方式。

但是你是对的,空西装可能是你这个行业里最烂的东西。

达伦:

我之所以感兴趣,是因为我认为语言很重要;我们代表客户与消费者沟通的方式都是基于语言的。 我们描述行业运作方式的方式非常有趣。

普瑞亚:

是的。

达伦:

但我把你切断了 你说的是适应和创意。 如果你没有策略,那么在客户管理和创造力方面可能会有紧张。

普瑞亚:

我觉得我走进了一家机构,那里也许有一点点的摩擦,有创造力的人是那些提出所有的想法,做所有艰苦的工作,然后袋子载体进入并说,”,客户说 X、Y 和 Z。

我们一直在努力做的很大一部分是让每个人都能够更无缝地协同工作,并使其协作———每个人都可以负责帮助解决业务问题。 无论你在什么部门工作,你都可以为这个创造性过程增加价值。

作为一个业务经理,一个有创造力的人,一个战略家,你更有可能回答,解决什么客户需要或想要的,因为你们都带来了不同的知识或部分的难题,使其更好。

与创意者更紧密地合作,使其更加非正式——在英国,我会经常进入创意办公室,和他们聊聊他们在哪里与简短或他们坚持什么-反弹的想法,我之前,去看看 他们的CD,这是正确的事情吗?我们有简短的权利吗?我已经习惯了那种绝对亲密的关系。

达伦:

这是鼓励协作的最佳方式;就是打破那些墙和孤岛,人们只是互相交谈——这是一个惊人的创新,不是吗?

普瑞亚:

我认为,关于审查的一些形式,我觉得有点奇怪,创意者向业务管理层展示,在客户演示之前,它不应该感觉像另一个客户演示。

它应该是一堆东西贴在墙上,一个好的西装或业务经理会走进那个房间,增加价值的想法,建立的想法。 他们的工作不是说”是”或”否”,或者”你不能提出这个”。 你与人交谈的方式,你鼓励和创造创造力的方式是”你不能对这个房间里的任何东西说’不'”。

你可以说,’我们可以通过这样做来做得更好’或’你有没有考虑过这个?作为创意业务经理,你应该成为灵感的源泉,而不是另一个障碍或一系列问题。

达伦:

我有一个酿酒师的朋友,布赖恩弗莱彻,他赢得了许多奖牌的葡萄酒,他做的葡萄酒,但他总是说,当他做葡萄酒,他会把它带到办公室,让妇女在办公室尝试葡萄酒,并得到他们的反馈,因为最终他们是结束c上苏默,所以他想知道他们的想法。

他可以酿造任何他喜欢的葡萄酒,但他必须得到反馈。 当然有研究,但我不认为我们应该总是研究创造性的想法。 研究是值得告知我们人们现在的想法,但我也认为,如果机构愿意更加开放,有很多不同的投入,他们将会有很多。

普瑞亚:

这很有趣,不是吗? 你来到这个小路,在那里你测试的想法,以决定哪一个是正确的,你依靠8随机陌生人在房间里告诉你的东西,他们无法想象,因为他们不工作在那个行业,他们没有视觉想象力,刺激总是模糊的不足。

达伦:

其中一人说,’所以这将是一个卡通’,因为它是一个手工渲染的动画。

普瑞亚:

没错,所以找到一个更好的模式,但同样,这是这一切归结为辉煌的业务管理,使客户感到被倾听,参与部分过程;他们结构,所以它完全是一个协作。

我认为创意者和客户应该定期见面和交谈。 不应该有这种奇怪的接力赛,在那里我得到一件工作,我去把它呈现给客户,他们反馈,我把它交回来。

我们需要创造一个环境,让每个人都能进入房间,聊天;我怎么想,你怎么想,是正确还是错误,或者问题出在哪里?

达伦:

我过去反对被定位为文案撰稿人,因为’我们将把创意者带进来’,就好像我们是与客户开会的杂耍。

普瑞亚:

我个人认为,他们应该在那里领导和帮助讨论。 它不应该是一个侧秀;它应该是一个团队的人;一个战略家,一个有创造力的人和一个业务经理,这就是我们认为您的业务需要。这就是为什么它在商业上可行。这就是我们应该和谁交谈的。这就是为什么我们认为它适合你。

那是集体谈话 我甚至不认为有固定的角色。 我喜欢介绍策略。 我喜欢阅读脚本和提出想法。 我在DDB接受训练。 我在伦敦DDB做了我的研究生计划。

达伦:

你是回客?

普瑞亚:

是的,我是个飞镖。 你学会了演讲技巧,当某人无法想象或看不到时,如何说服他们,并让它栩栩如生。 我不认为这是创意的唯一责任,这就是为什么每个人都必须一起参与。

如果你了解你的客户,你也知道什么可以说服他们,他们喜欢什么样的东西,他们可以想象在他们的头脑中,他们的能力是什么。 而且,你可以用这些知识帮助事情越过界限。

达伦:

Priya,我只想回到你刚才提到的东西,这就是伦敦战略的作用,实际上是从业务角度为业务问题构建或提供背景,然后让客户管理团队和创意人员跳出平台创建通信解决方案。

你认为缺乏框架或平台通常是商业界将广告甚至营销部门视为着色部门的原因之一吗? 因为他们只看到创造性的部分,节目,而不是所有深刻的思考,它背后?

普瑞亚:

我坚信要证明创造力对商业的影响。 如果我们不能显示底线或 ROI 结果,那么它几乎就像着色部门。 战略家可以帮助你做到这一点。 它们可以帮助衡量我们所做的对短期和长期底线的有形影响。

莱斯·比奈是我们稳定的一部分。 当我开始在DDB工作的时候,他经营着这个奇怪的计量经济学部门,他的作品在多个品牌中展示,什么创意能给底线带来什么至关重要。

除非你可以与客户谈论,并从那里开始;创造力增加价值,那么你是无处可去的,你总是有色人种的部门,营销永远是着色的部门。

当我看着我们的客户,我们很幸运,我们有一个座位在首席执行官表,我们有一个声音与布赖恩·哈特泽和安德鲁格雷戈里。 他们是开放的,并认识到营销和创造性沟通的价值,所以你得到了最资深的人的认同。

达伦:

布赖恩有营销背景,所以这是一个真正的优势。 我认为更多的CEO应该来自市场营销,或者至少对机会有深刻的理解。

普瑞亚:

我想你是对的。 而解开这种对话的方式是谈论业务,广告,所以这不仅仅是’拥有一个强大的品牌,这将是很好的’;这是’当你有一个强大的品牌’。 当你是一个创造性的力量,你可以推动X,Y,Z的结果到您的业务。

你可以为股东和你需要的人辩护。 这一切都归结为再次测量或跟踪系统,所以你可以实际显示一个结果。 我认为这是广告和创意交流的挑战之一;您如何实际衡量对业务的影响? 您如何评价和重视这种影响?

有时,你可以创造一些能使公司达到数万亿美元的东西,有时你可以创造出一些哑巴,一个非启动者的东西。 因此,您如何定价,如何估价,赋予它商业影响力,是一个巨大的挑战,我们作为一个行业。

达伦:

我坐在这里听你说话,15年前,我们开始与客户、营销人员和代理商讨论将代理薪酬费用转移到基于绩效的模式的必要性。 麻烦的是,营销人员和机构今天仍在努力衡量业绩。

它有两个部分,这是围绕从现场和Binet的工作,短期和长期表现的谈话。 因为如果我们只衡量短期销售额,这个月我们得到了什么销售,但真正的价值不仅仅是提供短期销售,而是在未来 2 到 3 年内实际填补这个漏斗。

普瑞亚:

绝对。

达伦:

这样,您就能将受众或潜在客户列入考虑列表,以便当时到时候您获得该销售。

普瑞亚:

绝对。

达伦:

这仍然是市场正在处理的难题。

普瑞亚:

我想这就是为什么我不确定基于小时的价格是被打破还是错误的原因。 我总是以不同的方式与律师或顾问比较。 收取一小时的专家服务,我不确定是一个破碎的模型。

如果你看看律师或咨询公司的工作方式,你也不能真正保证他们的结果。 你不知道你什么时候获得律师,你是否会在法庭上获胜。 你不知道当你为节约成本的练习向顾问支付报酬时,你肯定会得到一个在它结束时发挥作用的商业模式。

同样,当你付钱给广告或传播专家时,你不知道你会得到你想要的。 但是,您信任并授权一些专家,您认为这些专家具有可信度和久经考验的跟踪记录。 有些东西我们可以借,偷,相信我们有能力做。

达伦:

好吧,这是我对那个型号的问题。 首先,会计师和律师基本上都做风险缓解。 大多数法律和会计都是关于遵守法律,这样您就不会被罚款或被投入监狱,或者减轻他人窃取您的 IP 或类似内容的风险。

因此,这不是直接关于价值创造,然而我们几分钟前的谈话是关于广告的作用是如何创造价值的。 所以,如果我要选择一个模型,我不会选择律师和会计师。 它们以 15 分钟为增量。 它是任务驱动的。

他们已经面临压力,要他们到工资较低的其他市场去离岸。 许多合规会计都是在菲律宾、印度等地进行的;任何地方,我可以支付较低的美元成本每小时。

如果我们要创造价值,我们难道不是更好看看像商业银行或私人股本,谁都是关于投资回报和分享实际创造的价值?

普瑞亚:

是的。

达伦:

如果你要走这条路,因为只要我们说,机构就像律师和会计师,你几乎说,这是一个合格的专业过程,可以按小时衡量。

这是我的问题。 如果我给你一个简短的,需要多长时间的创意团队拿出一个答案? 记住,我按小时付钱给你。

普瑞亚:

嗯,它需要很长时间。

达伦:

但我按小时付钱给你;答案应该是尽可能长的时间,不是吗? 为了赚大钱,我会告诉你为什么。 我离开广告的原因是,我正坐在一个客户会议,并当场提出了这个想法。

客户主管说,’现在,我只能收取你一个小时的时间’。 如果我们离开了,我们本来可以花2到3周的时间提炼这个想法,然后回去,我本可以收一大笔钱。

普瑞亚:

你是对的。 如果你纯粹是基于每小时的模型,你会尽可能长时间地把它拖出来,我不认为这真的是有意的。

达伦:

那么,你只需要良好的账户管理来管理客户的期望;我们下个月就回来。

普瑞亚:

我想我的观点是关于对创造力能带来的价值的信念。 当我看看其他行业时,毫无疑问,它们能带来一些价值。 我有时觉得我们没有那种与生俱来的感觉,认为我们所做的是有价值的,因此,我们并没有因此获得报酬价值。

也许一个纯粹的基于小时模型不是答案。 我的比较点是,这是没有挑战的律师和咨询公司;他们得到他们的倍数和关闭,他们去。 人们相信,他们会做一些在它结束时具有某种价值的事情。

而我们来自一个基地,在那里有一个问号,我们是否真的增加了价值。 因此,也许产出的东西是,正如你所说,你如何衡量品牌在5年的影响,以及是什么对销售的贡献? 我不知道。

达伦:

我与代理商和客户的谈话来自与可口可乐公司的某个人的讨论,即,您认为对可口可乐销售最重要的两个影响是什么?

普瑞亚:

我可能会去分配和天气。

达伦:

完全正确。 现在,你告诉我营销部门或机构里的人,他们实际上可以控制这两个人。 没人可以 因此,我们首先必须意识到,作为代理商和营销人员,我们做的最好的事情就是为成功做出贡献。

我们不能控制它,因为除了上帝,绝对没有人能控制天气。 如果上帝在你的营销团队中,你肯定有一个良好的开端。

普瑞亚:

我敢肯定,我们将来会为小气候环境建造一些奇怪的避难所。

达伦:

让我们停止谈论控制,开始看看营销的贡献和衡量的贡献,这是我喜欢比奈和现场的工作,因为他们说的是看所有这些IPA有效性奖条目,我们查看在某件事未完成和完成之间发生的趋势。

然后我们寻找所有可能的影响,然后什么差异可以归因于。 我认为这是该行业前进的明智之举。 停止试图找到经验因果关系,因为这最终与最后一次点击归因和谷歌和Facebook将只是得到超级丰富,我们都会破产。

普瑞亚:

我面临的挑战是,您如何构建一个机构模式或能够服务于短期和长期需求并创造的人团队? 当你没有固定或永久的薪酬方法时,要发挥创造力是相当无形的,也很难实现。

如果你拔掉整个头小时感,或者你计算保留器的任何东西,而你纯粹基于长期或短期的投资回报率,我不知道你如何把它与雇佣员工、留住员工、建立团队合作的团队联系起来,创造这个无形的产品。

我想这就是为什么我总是默认回到一个小时模型,因为这就是你如何保持,激励,让最好的人一起在一个房间里,以便一些魔术可能发生。

达伦:

这就是阻碍该行业的原因。 几乎所有与代理首席财务官的对话都是关于成本回收的。 一旦你说’成本回收’作为一个机构,这意味着每个员工是一个成本,我必须收回成本,而他们是一个投资。

你必须投资这些人,然后你必须努力去实现投资的回报。 现在,即使是我们作为一个行业使用的语言;成本回收、间接费用倍数、利润率 — 行业以 2 到 2.5(最佳)倍数工作,律师工作 3,3.5。

管理顾问的工作倍数是4到5倍,这样他们就能向员工支付更多的报酬。 他们有更大的利润来驾驭起伏,但那是因为你从来没有听到他们谈论他们的倍数是什么。

普瑞亚:

不会。

达伦:

他们从不谈论小时数。 几乎所有管理顾问都会讨论降低成本或创造价值,作为他们提出费用的起点。

普瑞亚:

是的,虽然这与头小时相关。

达伦:

当然,但那是他们的事;这不是他们与客户交谈的方式。

普瑞亚:

那是真的。

达伦:

他们去找首席执行官说,’是的,我们将创造5000万美元的价值,或者我们会给你2000万美元的储蓄,而我们的费用只有其中的10美元。

普瑞亚:

是的。 我觉得广告业正因如此而处于显微镜下。 我不认为我们会选择去报告头小时和倍数,但它是绝对的聘用条款。

如果你想被留住在这个客户,你需要是100透明,通过你的食物链,我不知道我们是否是孤独的。

达伦:

因为你是商品;1个机构,2个机构,3个机构,4个机构——我总是可以找到别人来做这件事,这完全忽略了这样一个事实,即该机构内部的人拥有一套技能、一种文化,以及营销人员与该机构合作时会取得更好结果的方法。 这不是成本问题。

普瑞亚:

不会。 绝对。

达伦:

但缺陷是,即使是营销人员也不谈投资。 他们谈论的是他们的预算,而不是他们的投资水平。 所以,如果我是一个采购人员坐在那里,首席财务官对我说,’我得到了所有这些费用’。 我认为采购开始意识到营销预算不是成本。

普瑞亚:

是的。

达伦:

如果它的结构合理,投资得当,它实际上会导致增长,但依靠营销人员来承诺。 因为机构最终只是在食物链上后退了一步。

普瑞亚:

是的,除非你能站起来说服你,你是一个增长的推动者和底线结果的推动者,我想。 这是关于你如何改变对可以增加什么价值的看法。 你是对的,因为我们可能很传统,你看看你的支出,然后尝试结婚你的收入,然后去,’我将如何作为一个企业经营,使其成功?

我认为我们都对更激进或不同的方法持开放态度。 如果你更多地与营销团队自己的绩效联系起来,并围绕这种关系构建整个关系,你甚至会以成本方式工作,而你的目标与他们的目标保持一致,看看能给你带来什么。

达伦:

我们已经做到了。 我们与 CMO 合作。 他列出了他的个人 KPI(我们拿出人力资源的),但随后我们分享了,通过媒体,创意,所有的机构和每个人得到报酬的工作,他们所做的工作。 他们分享了创造的额外价值。

你说得对。时间永远是,资源永远是一个基本成本,但我们必须做的是停止谈论它是唯一的一部分。 这应该是你经营业务的方式。

普瑞亚:

内部工作。

达伦:

是的。 我不去7Eleven买东西,柜台后面的人说’其中10个是我要我的工资。

普瑞亚:

即使是像麦当劳这样的品牌——我不知道他们是否问农民他们买的奶牛的饲料成本是多少。 他们只是觉得这些肉有价值吗? 这不是我想称呼我们的人,但它是同一种模式,它不应该真正重要,只要质量,输出,交付是。

达伦:

如果创意团队在一半或四分之一的时间内提出这个想法,会发生什么情况? 如果战略家能够突破混乱,提出简单性,该怎么办?

普瑞亚:

有很多例子,这是不存在的吗? 花旗银行的标志,这显然是在简报中勾勒出的,但显然增加了数万亿美元的增量价值,作为一个品牌标志。

你说得对。在基于时间的模型中,你会有点搞砸了。 我在前5分钟就拿到了,但你如何给一些无形的东西定价呢? 很棘手

达伦:

因此,我们找到最好的品牌设计机构坐下来,并提出了项目费用,以设计的标志。 为了完成交付,他们基于知识产权的感知价值。

普瑞亚:

但它往往只是相关的回到头小时;让我花多少钱让这群人一起开发和交付这个项目?

达伦:

只要他们不向客户透露这一点,因为只要你说,’这是50万美元——这给你买了10,000小时’,然后你突然去’好像很多小时’。

普瑞亚:

那是真的。

达伦:

这只是50万美元或500万或5000万美元。 这是一个代价。 这叫做基于价格的融资或收费,我想这可能是机构前进的方向。 你不会让每个客户都买进去的。 但是,这肯定会让您克服基于每小时的模型的问题。

普瑞亚:

我想与很多我们的客户,你开始交付,期望的结果,这是一个沟通,将让我感觉X,Y,Z关于西太平洋或转换我到这个抵押贷款产品。 我每年要15个

但是,透明度水平揭示了您从何方开始,因为目前您这样做的方式是”下面是可交付成果的列表,这是您需要的团队,以及根据我们 25 年来的经验(大致)交付d 执行此。

也许它的后端是可量化的。 像生产是可量化的,但前端是有点无形的。 我想我们这样做的方式是尽量适应足够的时间。 它只是创造足够的时间做你需要做的一点,与正确的一组人。

但是,如果更强调你最后得到了什么,或者你如何为此获得报酬。 我想这只是一种信念,我们所做的是有价值的。

达伦:

我们做的东西有价值。 我们只需要找到一种方法来确保我们得到定价和支付的实际创造的价值。 听着,这是一次很好的谈话。 谢谢,普里亚

普瑞亚:

不用担心。

达伦:

时间离我们而去。 最后一个问题。

普瑞亚:

好。

达伦:

你在伦敦和悉尼工作过 你最喜欢哪个城市?

非常适合营销人员、广告媒体和商业传播专业人士,管理营销是由达伦·伍利主持的播客。在此处查找所有剧集

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Darren is considered a thought leader on all aspects of marketing management. A Problem Solver, Negotiator, Founder & Global CEO of TrinityP3 - Marketing Management Consultants, founding member of the Marketing FIRST Forum and Author. He is also a Past-Chair of the Australian Marketing Institute, Ex-Medical Scientist and Ex-Creative Director. And in his spare time he sleeps. Darren's Bio Here Email: darren@trinityp3.com

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