Top

停止展示策略并开始传达策略

Stop presenting strategy

这篇文章是由Paul Ichilcik,Anecdote悉尼办事处的负责人 他是一位专业主持人和故事顾问,曾与全球 C 级领导合作,将战略和转型努力带入生活。

当我们经历这场前所未有的全球危机,2020年真正开始之际,许多领导人将满怀信心地提出新的战略,随着我们进入一个后Covid-19的新世界,大多数人都放弃了这些新战略。 在此分享一个背后的故事。

意识战胜物质

在 2015 年西雅图一个下雨的下午,我观看了一小群 Microsoft 员工在舞台上努力避免与他们的总经理进行眼神交流。 他刚刚排练了新的战略发布,并期待反馈。 相反,一个尴尬的沉默充满了总部八十排的场地。 从舞台左侧,我看到总经理不耐烦地敲打着木制的讲台。 很快,气氛由活跃变冷场,最后一位勇敢的程序员举手:”老实说,它并没有真正连接。我的意思是,我们以前有过这些类型的重组和…”总经理打断他的发言,急切地叙述新的结构和战略支柱。 令他吃惊的是,这些自信的断言只导致更多的举手,并呼应了更多的冷淡情绪。

最终判决出来时,一位人力资源经理发现了一张幻灯片,显示六年前的重组情况非常相似。 我亲眼目睹困惑的同事聚集在她屏幕周围,咯咯地笑。 经过一番鼓励,她走上舞台,手里拿着笔记本电脑,向萎靡不振的总经理证明了这一点。 他沉入讲台,紧紧抓住讲台的两侧。

当员工们提出要求时,办公室主任给微软通信团队一个辞职的点头,好像是为了验证我们为什么被叫来一样。 不出所料,随后的闭门领导团队汇报并不漂亮。 他们花了几个月的时间制定战略,并赞赏每一个词的价值。 不幸的是,似乎其他人并不是如此。

停止展示策略

这种情况并不罕见。 领导者以有条理的方式进行规划,使用他们认为他们拥有的高效公司语言,并将其纳入重要文档。 然而,当涉及到传达一个战略时,大多数努力都落空了。 之所以出现这种脱节,是因为制定策略主要是一个理性的思维过程,而传达策略主要涉及人与人的连接。 领导者往往在创作方面投入巨资,在沟通方面投入的精力相对较少。 考虑到利害攸关的问题,这是一种嘲弄——战略的成功依赖于各级人员”理解它”,并明确他们可以通过哪些方式参与做贡献。

在我作为一个年轻的战略顾问的第一个项目中,我亲眼目睹了这种脱节导致一个澳大利亚客户无意中花费40万美元…午餐! 我的公司被承包为进入亚洲市场制定战略。 因此,许多聪明的咨询人才开始工作,三个月后,我们提交了一个60页的题为”战略故事”的甲板。 在俯瞰悉尼港的会议室里有很多人点头。 快乐的COO然后带我们去面对着歌剧院的一家餐厅来庆祝。 但是,当我们六个月后再检查的时候,他没有微笑。 COO羞怯地承认,这个策略毫无进展。 虽然这是正确的方法,但当它提交给董事会和一系列管理人员时,它几乎没有获得任何吸引力。 40万美元的咨询费基本上只买了一顿好午餐。

事后看来,和我们几个月废寝忘食的工作,花费数小时撰写幻灯片标题来传达它形成鲜明对比。 我们的错误假设是,呈现事实和数据的逻辑流足以赢得人们对战略的支持。

归根结底

不过,这不仅仅是一个努力的问题。 沟通团队可以制定完整的计划,包括场外发布会、流畅的高管演示、消息工具包、引人入胜的材料、路演等,但如果下面没有令人信服的故事,结果仍然会黯淡无尽。 制定一个引人入胜的可以重述和个性化的战略故事,是任何有意义的沟通努力的基础。 它提供了一个蓝图,然后可以着色和纹理,以适应不同的渠道,观众和时间框架。

然而,一个警告的话:一个好的故事不能局限于写得精美的散文;它还必须易于复述,以便它可以传播和持有。 2017 年,我们的美国品牌代理公司与纽约顶级文案作者签约,为医疗保健客户制作战略故事。 他想出了一个精心制作的比喻,一个活泼的拳击手,与疾病作斗争,以激昂的语言为后盾。 当我把它提交给CMO时,她的反应是清醒的:”伟大的写作,但没有人能分享它,我不需要多一本小册子在我的书架上。

停止演示策略 2

传达战略,而不仅仅是展示战略,意味着讲述一个在两个互补层面运作的战略故事。 首先,有一个高级叙事框架,带领观众从一个点到另一个点的旅程。 其次,有详细的人的故事,使抽象的概念相对应,并创造情感连接。

值得称道的是,微软总经理公司意识到,这种改变是必要的,我们开始寻找本质的故事。

从这里到哪里?

我们首先观看了新的彩排的录像。 其中有一页,总经理用官腔说:”如果我们要创造生命周期价值,一个关键的支柱是提升客户体验。 然后,他飞快说出相关的提案但是没图文支持, 只有一些数据显示这些方案的好处。

观众往往以怀疑的方式问候这样的断言,并开始伸手去拿手机。 他们更喜欢踏上一段旅程,阐明为什么选择策略,以及为什么他们需要改变做事的方式。 旅程涉及从一种状态到另一种状态的移动,由为什么推动。 这可能是方向的转变、做事的新方式、组织角色的变化或对新价值主张的追求。 叙事框架允许这种运动顺利进行。

停止演示策略 3

有多种叙述性框架可供选择,具体取决于意图。 例如,一个寻求建立连接和信誉,另一个旨在展示价值,而第三个帮助对抗负面看法。 在分享策略时,一个特别有用的框架是我们在《趣闻》中所说的”清晰故事”,它提供了意义和灵感。 在高层次上,它首先对公司从何而来的深刻认识。 然后,通过各种挑战和机会来引入变革的动力,这些挑战和机遇提高了风险和行动需要。 这种紧迫感推动故事走向新战略,从一种情形到另外一个情形。 当然,没有故事可以完全按计划进行,所以在吸引观众发挥作用的诱人未来出现之前,需要解决陷阱问题。

“清晰故事”结构将焦点牢牢地放在原因上,2018 年,我们帮助一位客户高管准备在拉斯维加斯参加一个大型活动时,采用了”清晰故事”结构,将焦点牢牢地放在了原因上。 她领导了这个新兴国家的数字化转型,她专注于八大核心。 现在,她计划与10,000名观众分享全部八个核心。 但核心不是一个旅程。 她的团队解决国家互联互通性挑战, 这些挑战阻碍了医疗获取、教育和增长。 因此,她迫切需要将团队的角色从基本可操作转变为连接驱动器的领导者。 它赋予了核心的意义,但它们仍然只是被简单地触及。 真正感兴趣的是她的团队克服了障碍,以及技术对人民生活的影响。 这是一次引人入胜的人类之旅,给技术细节带来内容。

在彩虹之上

清晰的故事是一个强大的核心,但它很少在实践中被遵循,即使标题幻灯片上写着”战略故事”。 高管们最常遇见的陷阱之一是,他们倾向于推出一种伴随着”彩虹和独角兽”的新战略,这意味着既然新的核心已经放下,一切都会顺利。 问题是,这忽略了现有的组织叙述,并绕过了任何顾虑,消除了故事中的冲突感。 回想一下,这一历时6年的重组公告的消减证据表明,微软通用汽车的战略只是管理层周期的又一个周期。 除非处理这样的反故事,否则他们将战胜任何新的叙述。 正面处理反故事实际上是一个为观众创造悬念的机会;你宣布战略,然后提出潜在的障碍,然后建立信誉,你有办法克服他们。 来回的骑行带来了兴奋和兴趣。

停止演示策略 4

你不能仅仅用事实来击败根深蒂固的反故事。 相反,它们必须与其他故事一起进行反击。 以微软总经理为例,我们从他早期的微软时代找到了一个故事。 一天晚上,一位顾客惊慌失措地打电话给他。 总经理的团队花了数周时间无需与客户沟通,单独编码。 这些功能单独测试良好,但在实时平台上,它们开始发生冲突,极大地破坏了用户体验。 当晚,总经理将整个团队带到现场,他们必然以互动的方式工作,从客户那里获得直接反馈。 到了第二天一早,他们已经解决了问题,让团队和客户都满意地得到了他们实际需要的东西。

这一经历让总经理认识到,每个人都关注终端客户的重要性。 听到这个故事,现代观众可以看到这种信念如何与新重组公告一起排列,反驳了愤世嫉俗的观点,即这只是一个路过的管理冲动。 总经理故事的最后公开客户的名字,而他是微软一家大客户的首席信息官。 像这样的趣事不仅仅是”有意思”;这样,他们帮助观众有身临其境的感受。

身临其境

使用叙事结构来塑造一个旅程比从高到的执行断言要好得多。 然而,他们不一定移动或激励人们或创造个人所有权。 这必须来自对故事运作的第二个互补层面的认识。 好莱坞编剧似乎神奇地与观众建立联系,但我们没有时间去电影学校学习,也没有添加高科技视觉效果的预算。 那么,我们如何现实的,大规模地创建个人联系呢?

停止演示策略 5

答案在于将叙事框架与有形的真人例子相结合,这些例子将故事带入了生活——趣事。 以总经理从他早期微软时代学习的趣闻为例。 如果他一般谈到这次经历,那将赋予他对以客户为中心的新结构的信念一些可信度。 但是,只有当他与客户分享通宵工作的具体趣闻时,才会产生情感影响。 我们的情感不是由数据或抽象概念或一般组织所激起的。 相反,我们会对真实人物身上的发生的事件的引起共鸣。

我们观察到,在实践中,即使对于硅谷数据驱动的科技公司的客户来说也是如此。 故事使抽象在故事格式中时可访问,包括时间和地点、人物、事件序列以及有趣或意外的东西。 话虽如此,不像我们在午餐时可能与朋友分享的故事,我们需要有意地讲述我们选择的趣事,并确保它们有明确的(业务)观点。

趣闻还使我们能够以高度个性化的方式定制沟通,以引起特定受众的共鸣。 例如,在他的演讲中,总经理希望强调微软的软件周期需要加快速度。 因此,我们从客户经理那里收集了示例来支持这一说法。 关于忠诚的 CTO 以更快的软件更新输给竞争对手的单一客户趣闻,对于销售团队而言,比循环时间断言更令人难忘。 同样,关于一个经理在新软件周期下蓬勃发展的职业生涯的趣闻,在围绕”人民利益”的任何枯燥信息中引起了人力资源部门的共鸣。 总经理很快装备了几十个趣闻,可以灵活地在框架的不同点使用,以带出情绪。

它是生动的!

收集趣事不仅仅是一次性演示的练习,而是将战略故事转变为动态的、持续的、”生动”的叙述。 随着事态的展开和挑战的出现,新的趣闻展示了执行战略所涉及的各种成功和磨难。 所有员工,从高管到一线员工,都可以不断从成长的故事库中拉出相关趣闻,让旅程栩栩如生。 例如,”提升客户体验”的实用含义不是停留在时间上,而是根据所使用的趣闻而演变。 在第 1 季度,这些趣闻可以强调更好地了解客户,而在第 2 季度,重点可能会转向有关提供更好的自助服务选项的趣闻。 通过这种方式,故事库在战略展开时,不断产生兴趣。 它还塑造了讲故事的文化,特别是当分享趣事嵌入奖励和认可系统或绩效管理的一部分时。

停止演示策略 6

最后,一个活生生的故事必须是一个实际上在整个组织中被讲述的故事。 虽然整体叙述和趣闻可以写下来供参考,但故事的口头讲述是区分不同角色、区域和功能的。 每个人都应该在故事的分段上标明自己的印记,并强调与受众相关的部分。 纽约市场总监可能会强调这个故事的品牌含义,而Sacramento的保留经理会找到有关如何保存客户帐户的趣闻。 同样,人力资源经理将讲述深入于人们身边的常见故事,而风险分析师可能分享一个版本,强调合规的必要性和自满的危险。 通过口头讲述,共同的策略故事变得个性化,因为出纳员自己的话语和趣闻引起观众的共鸣。

退后一步,然后向上走

新战略发布的日子到了。 后台我们注意到总经理脚本第一页上的最后一分钟涂鸦。 这是一个令人担忧的问题,但没有时间调查,因为他已经走向了演讲台。 涂鸦原来是一个自发的开场白。 总经理分享了几周前灾难性的彩排的故事。 他在策略的招待会上透露了他的惊讶,并描述了他是多么的沮丧。 这是一个勇敢,真实的开放,表明他关心他要说什么。 在赢得了观众的注意后,他继续讲述一个引人入胜的故事,里面充满了丰富的趣闻,带他们踏上了旅程。 演讲的中途,他又把六年前的重音幻灯片,再次发出可听见的笑声。 但这次,总经理从前几天开始讲述他的微软团队的趣闻,正面反击了反故事。

也许故事最有力的部分是未来分析。 在看到趣闻的力量后,总经理已经要求他的执行团队与个别团队成员坐下来,并规划新战略对他们个人意味着什么。 现在,当他谈到未来时,他邀请了一些在舞台上的人分享他们的具体趣闻。 这些是迷人的,有形的未来图片,促使观众探索自己的贡献。 当总经理完成,没有尴尬的停顿,只是掌声和很多兴奋的喋喋不休。 然而,6个月后,当我们再次被召来筹备总经理的市政厅会议时,故事的影响得到了真正的衡量。 令我们高兴的是,我们发现一个充满活力的故事库的存在,有八十多件趣事可供选择!

停止演示策略 7

 

确保您的营销策略不仅稳健, 而且敏捷。 Trinityp3可以根据您的业务和营销目标审查您的战略。 了解更多

Want more articles like this? Subscribe to our newsletter:

Fill out my online form.

Paul Ichilcik is a Principal in the Sydney office of Anecdote. He is an expert facilitator and story consultant, having worked with C-level leaders across the globe to bring strategy and transformation efforts to life. Paul is a former management consultant and, prior to Anecdote, he worked in the US, in executive communications roles for Amazon, Microsoft and a San Francisco brand agency.

We're Listening

Have something to say about this article?
Share it with us on Twitter, Facebook or LinkedIn

Tweet
Share
Share
Buffer
Pin