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管理营销:以客户为中心的七次转变

Ashton_Bishop_CC

管理营销是由 trinityp3 创始人兼全球首席执行官达伦·伍利主持的播客。 每个播客都是与营销和传播行业中的思想领袖,专业人士或从业者,就营销管理中常见的问题、见解和机会进行的对话。 是营销人员、广告商、媒体和商业通信专业人员的理想之选。

这是Ashton第三次出现在管理营销播客上。Ashton Bishop是 StepChange 的首席执行官,他一直在研究以客户为中心的转型在组织中成功和失败的案例。 在这个过程中,他们明确了以客户为中心的成功转型的要求,并确定了创建真正以客户为中心的业务所需的七个根本性转变。 你可以在这里找到更多关于这项研究和见解。

你可以在这里听播客:

在Soundcloud,TuneIn,Stitcher,Spotify, TuneIn ,还有Apple Podcast里关注营销播客。

转录:

达伦:

欢迎来到管理营销,每周播客,我们与行业思想领袖和从业人员讨论营销、媒体和广告所面临的问题和机遇。

今天,我再次与阿什顿主教,首席执行官在步变坐下来。 欢迎,阿什顿

阿什顿:

谢谢你, 达伦

达伦:

显然,你是一个思想领袖,因为这是你第三回访管理营销。 您早在 2015 年 10 月就与 Jeff Cooper 在这里讨论了战略的重要性,然后我们再次见面,并在 2016 年 5 月进行了一次对话,讨论了破坏性的组织变革。

现在我们谈论的是以客户为中心,我相信你一直在观察一些变化。

阿什顿:

我认为这是非常有趣的——73个统计数据是当场统计的——但这个是Gartner的统计数据显示,现在有89家企业在客户体验上竞争,而10年前约有36家企业。 这是一个纵向统计,下面是一块,即当涉及到客户体验的竞争领域时,80 家公司相信他们提供了超级客户体验,而只有 8 个客户同意。

达伦:

所以有一些巨大的差距, 没有吗?

阿什顿:

巨大的差距。

达伦:

我们今天听到的几乎所有对话,尤其是传统品牌建设重点营销人员的谈话,都表明客户体验是本世纪打造品牌的重要支柱或平台。

阿什顿:

是的,有趣的是,当我们回到这个概念,建立品牌和所有现场和Binet的工作,问什么是地平线,一个品牌想建立或返回? 6个月,如果你只是想一个结果,那么它是激活,促销,但如果你真的想建立品牌,那么这是一个纵向发挥。

它又回到了品牌的定义。 令人惊讶的是, 有多少沟通专家拿出专业营销通信学位, 你说什么是品牌, 它有什么功能?

品牌建立积极的期望,然后自我实现。 一个人的角色是什么, 设置, 然后交付? 我认为这是差距的一大部分;让组织的不同部分一起发言,协调价值交付,以及对价值交付的期望和交付。

达伦:

有道理, 不是吗, 因为世界从根本上改变了? 该品牌的起源是二战后,它是一个媒体热潮-电视占主导地位。 如果你有钱,你几乎可以通过沟通来建立品牌。 直到本世纪结束,广告的黄金时代才结束。 广告是建造它的方式。

现在有品牌,你几乎可以引用你的头顶,已经建立了品牌显著性,实际上不严重依赖广告。

阿什顿:

是的。 我记得我的第一个苹果 iphone, 这是一个苹果 iphone2 。 我实际上是一个无偿的演示品牌大使, 因为我通过和演示手机。 当人们谈论社交媒体及其流行时, 会有真正的转变;我觉得很多还是面对面。

而且很多仍然来自品牌的这个属性(有价值的3个部分;获得良好的价值,然后拥有产品),但社会信号片。 我们彼此联系和互动的方式以及品牌的信号价值可能和以往一样重要。

达伦:

信任也发生了根本性的转变, 不是吗?

阿什顿:

哦,是的。

达伦:

从人们信任品牌、媒体、沟通的时代开始, 诚实。 现在,人们也真的退缩了,他们相信自己的经验,他们信任他们信任的人的建议,所以非常有趣的是,平衡是如何倾斜的,为什么客户体验和采取以客户为中心的方法如此重要。

阿什顿:

我觉得也很有趣, 整个围绕净促进者得分的涌出。 一个诋毁者会告诉10倍的人作为一个促进者,10人将告诉3倍的人作为9,这真的来作为社会证明方面。 我认为,在后COVID世界,很多企业不仅不得不在网上维持一段关系,他们只需要在网上建立关系。

传统上,在线是一个很好的地方维护和一个贫穷的地方建立,但然后就在你的价值主张旁边,这个社会证明成为绝对不可分割和需要。 所有的东西,如谷歌的评论,积极的评价,能够确保你很容易不只是购买,但使用和推荐 – 神圣的三位一体。

达伦:

我不想去命名他们,但我们已经看到了一些真正大型的品牌活动推出,客户体验几乎完全步入与广告带来的承诺。

这几乎就像他们仍然与建立品牌在胸部跳动和宏伟的想法有关, 但还没有真正做的工作, 以确保他们实现它。 没有比这更糟的吗?

阿什顿:

是的。 如果你还记得分手运动,它有很多头条新闻。 这是一个很大的承诺;你们送货吗? 我认为,如果你做出重大承诺,你就能更好地履行承诺,你将被追究责任。

客户的声音——现在不仅仅是媒体,客户也会提出这些抱怨。

达伦:

我只是想从你那里得到一些澄清, 这样我们都在谈论同样的事情。 当我们谈论以客户为中心的和客户体验时,从您的角度来看,它的定义是什么?

阿什顿:

实际上,我们把它作为一个项目在2019年后期步骤更改。 我们很幸运,我们可以在很多不同的类别和部门工作。 我们常说我们有一个产房和一个葬礼院;我们出生到埋葬, 然后我们有一个生育诊所, 所以我们是生育的葬礼。

在过去十年中,大概有1000家企业,还有一小袋金融服务,然后当皇家委员会通过时,它们刚刚被倒置。 我们看到一个又一个行业,一个又一个类别受到这种以客户为中心的转变的挑战,他们发现他们无法定义它。

围绕以客户为中心的内容与客户体验相比,存在很多问题? 我们需要回去对定义进行重新校准,因此我们举办了一系列研讨会和研讨会,并进行了一些研究,从《选择》杂志、媒体评论员,到先后参与客户主导转型的首席执行官,以及那些参与客户主导转型失败的CEO,无所不有。

太精彩了 我们说’我们不要去课本;我们不要去课本。让我们去现实生活中的战争故事。因此,我们举办了3次座谈会,做了一些研究,并汇集了这一切。 我们把它提炼成实际上有 3 种力量在推动重新评价需求。

第一个是客户对期望变化的要求。 这就是卡诺模型,该模型表示,客户期望没有设定,并且跨类别;当有人喝醉了, 吐在 iphone 上, 把它掉在厕所里, 把它捞出来, 第二天出现, 一个天才说, ‘对不起, 先生。我们没有那个型号我已经升级了你, 这是你所有的联系人, 没有收据。不用担心。

他们做那种迪斯尼乐园, 欢迎来到迪斯尼乐园。 这是非常的迪斯尼乐园的经验, 你没有责任作为客户。 你甚至不需要收据, 做正确的事, 但你被当作天才对待。 当你得到了苹果数十亿美元的支持, 你有能力做到这一点。

但是,这种期望随后被跨类别翻译,如果我们必须再等一分钟才能加载或交易处理,我们现在就会得到那些优步的挫折感。 因此,随着客户的期望,需要变革,人们开始行动。

有创新者推动变革, 我们看到独角兽后, 独角兽做优步或平台业务的特定类别。 他们不仅驱动期望,还做出他们经常无法兑现的承诺。 我们已经看到了整个 WeWork 和许多其他独角兽承诺世界, 并交付达普托 (对不起, 如果任何听众来自达普托) 。

那里有一个过度的希望。 他们不是在玩季度收益;他们正在做四分之一世纪收入的贝佐斯把戏, 企业不只是提供客户体验, 而是在一定水平上提供与商业现实竞争。 因此,有创新者或独角兽的挑战。

然后, 你已经得到了监管机构谁只是滚进城说, 你现在将专注于客户。 当然,在鳍服务,这是非常在前面。 任何人谁得到了前排座位的海恩皇家委员会可以花费你 700 万美元, 只是为了打电话, 更不用说, 如果你做错了什么。 实际出现的成本不在图表上。

达伦:

具有表示形式。

阿什顿:

绝对赞同。 所以,这是3个部队。

达伦:

我完全了解客户的期望正在改变,要求改变。 技术越创新他们在世界上的经验,他们越说’为什么你不能这样做?

他们总是想要更多, 因为这是产品。 我也完全得到创新者。 创新者面临的最大挑战是,他们仍然受到私人股本和风险资本的驱动,他们仍然希望获得投资回报。 他们会玩一个较长的游戏到一定程度, 但必须有一个潜在的商业安排。

如果没有支持它的方法,您不可能如此以客户为中心。 企业不是慈善机构。

阿什顿:

他们玩资本跳跃。

达伦:

完全。 对我来说,有趣的是监管者。 新自由主义大都说’允许市场自我调节’,在市场中,客户做正确的事必须成为底线,因为这就是您将利润最大化的底线。

你认为其中有些是一种觉醒,一个纯粹的开放市场的想法,新自由主义资本主义并不总是带来伟大的客户体验,需要有一定数量的监管和指导,以保持人们的注意力对客户?

我们确实在皇家委员会看到,金融领域向死者收取费用,给出的建议不仅符合客户的最佳利益,也符合提供建议的人的最佳利益。 所有这些事情都与市场对把客户放在中心不利。

阿什顿:

在任何市场,有贝尔曲线,大多数人做正确的事,大多数时候,但然后有离群值,有时离群值得到所有的注意力。

从监管的角度来看,我没有答案。 我只是觉得有趣的是,在澳大利亚,人们做了愚蠢的事情,似乎少,肇事者受到惩罚或叫出来,更多的是,我们去的最低公分母,其中法规和程序进来,让每个人都发挥到那个水平。

或者,复杂性和合规性上升,然后你得到意想不到的后果,然后解决客户披露的问题与 92 页的产品披露声明,没有人会读。

这导致了关于客户体验与以客户为中心的过渡的更广泛对话,即客户体验是每个接触点,而组织引擎现在提供这种接触点,但计划在未来获得更好的体验。

因此,它们是2个维度;客户体验是客户体验,是整个旅程中沟通和体验的所有接触点的组合,但以客户为中心是提供这种体验但对未来有愿景的引擎。

你不能只问客户他们想要什么。 如果你问客户他们真正想要的是什么,他们可能会说,’别管我,别再研究我了。

达伦:

史蒂夫·乔布斯说你必须激励人们。 你不能问他们想要什么;亨利·福特说他们想要更快的马

阿什顿:

或者格雷茨基的名言, ‘我不滑冰, 公园在哪里, 我滑冰的地方, 它会’ 。 我认为,这就是我们看到的组织从品牌或通信的旧世界成功进入一体化世界的转变。

达伦:

有一句行业名言说,你必须是工厂,而不是工厂。 这个想法,如果你正在制造的东西,它不是关于你可以制造什么,你必须走出,问我需要什么,你为我制造?

当一个组织的全部目的或生存理由都是制造东西时, 这是一件极其困难的事情。 它也适用于服务。

阿什顿:

是的, 有一本有趣的书叫《目标》, 上面写着组织的目的是赚钱, 但你怎么做呢? 你不专注于赚钱;您专注于交付客户价值。 我想这就是我们重新重新定义以客户为中心的含义的地方。

你在那里撤出了工厂;我们回到20世纪50年代,丰田以精益原则经历的价值创造转型——这实际上适用于今天。 几代人、几十年都遵循了健全的原则,我们实际上非常借鉴了这一原则,我们把以客户为中心视为”客户”名字背后的人的深度采用。 无论是客户、消费者、客户,我们都需要看到,后面有一个人,照顾整个人可能是第一位。

第二位是最大化他们收到的值, 其中关键字是价值 (不是他们收到的东西), 这是一个定性的一块。 然后,目前最流行的一块,我们正在删除任何降低其易用性互动。 我们看到竞争走错了路,企业模仿其他企业提供越来越多的服务,而客户的价值越来越低(一种反向关系)。

达伦:

与几家银行合作很有趣;你关于复制其他人的观点——其中一家银行的问题之一是,他们有很多相同的信用卡报价。 信用卡有50多个不同的优惠,因此沟通变得极其复杂。

你怎么能从广告的角度来看传达这么多不同的报价呢? 我天真地问了这个问题,为什么我们得到所有这些? 这些是我们必须与竞争对手匹敌的。 他们提供这些,所以我们也不得不提供它,所以我们捆绑所有这些选项。

消费者,一次又一次,其实并不想选择;他们只是想要适合他们的版本。

阿什顿:

我喜欢希娜 · 伊延加和丹 · 吉尔伯特的工作。 他们谈论信息是行动的障碍,这种选择的优化是,更多的选择往往导致更少的满意度和行动。 他们模仿了美国的401K。 对于每增加10个选项,你可以得到他们得到越来越少的人采取它,因为它只是变得太复杂,太难。

这就是传统的现任者互相战斗的地方, 然后一个破坏者就直接在下面。 我们甚至看到,在一个传统的类别与奥迪围绕他们的能力,简化选择,并得到一个很好的结果,不仅价值,而且信任。

达伦:

嗯, 很有趣。 那么,在以客户为中心方面,您注意到哪些真正的转变? 没有人选择或预测大流行,现在关于新常态将是什么,有太多的东西正在写。 显然, 你所做的工作就在这之前, 所以我想你会看到这些趋势继续, 甚至加速?

阿什顿:

绝对赞同。 我们做了一个新的正常谈话 4 或 5 周前, 然后每个人都有一个新的正常谈话。 我们刚刚重新标记了 2020 年的力量和效果。 但是,我们发现和看到的,并不是COVID是新一代的一切-有特别的东西围绕手消毒和安全间距和这类东西。

但其中很多是平台业务崛起的根本加速器,对以客户为中心的需求比以往任何时候都普遍。 我可以与很多 CEO 团体合作。 他们没有预订COVID新的正常会谈;他们预订这个关于以客户为中心的谈话, 因为他们已经期待看到周期何时移动, 很多行业和类别刚刚被冲走, 可怜的竞争对手。

这是沃伦缓冲区的引文说,’只有当潮水退去,你看到谁游泳没有穿衣服。很多企业都被抓了。 对于那些仍然站立,他们看到了一个机会,但他们也知道他们需要扭转车轮交付客户价值。

而这真正归结到。 我们已经在规模良好的组织中观察到了 7 个转变,看到品牌声誉和客户价值衡量在上升,他们对事情的看法也不同。

根据您的行业,您的规模,它归结到意图。

达伦:

我很想听 7 班, 了解其中的含义。

阿什顿:

任何更改都始于意图。 而这一点,我们真正谈到了客户体验和以客户为中心的组织性质。 它说,作为一个组织,我们应该有这种企业情报集中在更高层次,因为那样,所有的级联下来。

这不是指挥和控制指挥, 而是领导者激发更好的结果。 所以,这里的第一个是——过去是理解客户向他们销售。 我们可能都看过老牛仔的销售团队。 我们谈到了金融部门和焦点在错误的地方。 它现在为该组织敲响了警钟。

这不是给顾客敲响警钟。 这是第一班;了解客户向他们销售产品,而不是理解客户为他们服务。

达伦:

哲学有根本性的转变,因为销售在很大程度上是交易性的。 有一个点,销售发生,而服务是一个持续的关系。 对我来说,这是其中一个非常重要的组成部分;开始考虑您与客户的关系,并不是仅仅达到销售的时间点。

敲响警钟, 把被告席上说我赢了销售游戏, 但实际上把它看做是一种持续的关系。

阿什顿:

我喜欢这样,达伦 你的交易是围绕它这个词是一种心态, 交易心态与关系心态。 销售问题说, 我卖客户, 并最大化业务的价值与奴役和关系部分? 客户是否得到正确的东西? 他们从中得到价值了吗? 这是一个根本不同的观点。

达伦:

嗯,这是一个很好的开始。 接下来呢?

阿什顿:

第二是了解客户想要什么,而不是了解他们的价值。 这太疯狂了,我仍然看到研究通过研究人员问客户,’十分之一对你有多重要?绝对排名与优先性之间的差别,迫使一个值问题。

当我们购买时,我们真的做情感;情感决定和理性的理由。 只有几件事情被叫出来。 其余的只是支持噪音。 组织需要非常清楚,不仅仅是客户所说的”我想要的”,而是我重视它的证据是什么?

我已经告诉你, 这比那更重要, 或者我已经告诉你, 这是有价值的, 把我的手放在我的口袋里, 并呈现。

达伦:

在整个COVID锁定已经有这么多,这看起来像非常快速的研究,说客户要求品牌的立场,并领导。 然后他们把数字放在它上, 好像这以某种方式验证这是绝对的。 这让我发疯。

阿什顿:

确实是这样。 我昨天在一个网络研讨会上进行了一次民意调查——90人同意这一观点,这告诉你很多关于这个网络研讨会的人,而不是其他太多。 但是,如果你想想人们看重的品牌,我们回到第一原则。 交易价值——人们,当他们交出钱,想感觉他们得到了一个很好的交易。

第二件事是实际使用它的用法或获取价值。 然后是社会信号。 这 3 个都真值钱。 下一个是服务的其他方式。 这正在研究竞争对手,在那里您可以获得 50 个信用卡优惠,而不是消除任何摩擦点。

它又回到了 Gartner 的一些研究;SaaS 平台上的 73 个特性或功能被不到 5 个客户使用。 因此,他们花费大量的开发,只是制造噪音和废话,并得到的方式。 我认为,我们已经看到了,真正发挥出来,企业已经抛光金块或宝石的价值,并使得它很容易购买,使用和推荐是胜利。

达伦:

你看到了这一点,不仅仅是在技术方面,甚至仅仅在易用性方面。 有一个伟大的草图:

“我想要一个火腿三明治。

“什么样的面包,你想?

“我会有全麦。

“你要黄油、人造黄油还是蛋黄酱?

当你经历了所有的选择时, 你不再需要火腿三明治了。 接下来呢?

阿什顿:

下一个是捕获要报告的数据,而不是查看要预测的数据。 奇点大学的工作说,当你现在做商业战略,你应该从页面中间的数据开始,你应该写2个问题下面。 我可以获取数据吗? 我可以使用数据吗?

人不是你最大的财富。 您的工厂、服务和品牌并不是您最大的资产。 下面的数据可能是您未来交付价值的长期方式。

达伦:

我喜欢这样,因为对我来说,比喻是,我开车沿着后视镜看,还是我向前看,希望GPS告诉我前面的道路是什么?

阿什顿:

这是一个很好的例子,达伦。 这就是很多企业仍在关注和做的滞后指标。 他们越来越幻想和幻想, 我们在哪里的图形和描述, 他们不太注意他们要去哪里。 这就是苹果和谷歌推荐引擎的预测性。

你这等于什么? 您如何使用这些数据更好地预测客户需求? 客户不知道也不在乎。 他们想让你做好你的工作

达伦:

周围有很多行为数据。 事实证明,行为是未来需求的最佳预测者。 人们现在所做的将让你深入了解他们明天需要什么。

阿什顿:

绝对赞同。 他们做某些行为的越多,就越有可能建立模式。 他们建立的模式越多,养成的习惯就更多了。 这就是忠诚;品牌的圣杯是忠诚。 了解那些导致习惯的模式的行为。 这当然是营销人员需要把焦点和动力放在其中的地方。

下一个是看客户旅程的细分和角色。 我不会告诉你企业的名称,但十多年前,我工作在一个非常大的澳大利亚品牌,使用马赛克分割,他们突出了7个核心马赛克段,我们将做这些精心制作的运动和所有的研究,17个不同的细微差别,然后他们会做一个电视广告的人18至64。

这不是目标受众;是家庭团聚

达伦:

完全。

阿什顿:

分割只与识别此人、向他们发送消息并获取反馈循环的能力一样有用,以查看他们是否采取了该行为或行为。

达伦:

那打算是什么? 如果我们远离细分市场, 意图是什么?

阿什顿:

真正将每个客户视为个人。

达伦:

哇。

阿什顿:

查尔斯王子和奥兹·奥斯本;白人, 富有的英国男性, 但他们不能更不同的方式, 他们参与。 但挑战在于,我们如何使用技术让人们通过自己的行为创造自己的个人体验?

许多企业还没有开始使用推荐引擎来帮助他们指导旅程或非常简单的营销自动化系统,让人们根据个人的选择来指导旅程。 人们不能整齐地装进盒子里。 这整个角色游戏有时掩盖了多样性和事实, 行为将胜过一个形象。

达伦:

我们听到 Gartner 说, 人们将放弃个性化, 因为他们只是没有得到他们的头。 在试图把人当作个人对待时, 他们实际上掉进了疏远别人的陷阱, 因为数据不完整, 或者被误解了。

你并不是在谈论广告的个性化;这是体验的个性化。

阿什顿:

绝对赞同。

达伦:

允许人们导航自己, 而不是对人做一些假设, 并可能而且经常得到它绝望的错误。

阿什顿:

绝对赞同。 它可以追溯到第 1– 看到名字 “客户” 背后的人。 您的客户不是角色。 所有的数字角色的东西;很多是编造的, 不准确的, 隐藏着你个人客户的丰富性。 我不是在说定制或个性化。

如果企业试图定制产品,他们正在扩展复杂性。 我说的是能够提供不同的东西的个性化, 也许围绕传递个性化的感觉;那些漂亮的触摸。 无论是以客户为指导的还是以情报为导向的,至少看到这就是未来。

达伦:

我记得亚马逊被作为使用数据获得客户体验的一个很好的例子。 我的孩子现在 3 岁了, 他们还在提供我 3 年前在亚马逊上买的东西, 好像他们还没有长大一样。 我,作为一个客户,我已经进化了。 我不再对婴儿食品和尿布感兴趣了。

阿什顿:

有一本名为《贝佐经济学》的新书,它着眼于杰夫·贝佐斯所推动的经济学。 当然,亚马逊网络服务是推动亚马逊车轮利润的引擎,他们正在寻找不同的客户定价优势。 他们可能把一些注意力从数据上拿开,以确保他们的供应链和交付,而大多数其他零售企业现金流为负亚马逊,现金流为正。

他们会变得更聪明,他们视你为个人。 您将得到服务。 看看 Siri 是什么,她会越来越聪明,而且她总是在倾听。 嘿谷歌的环境处理我需要这个会越来越好。

因此,即使体验并不完美,基础设施还是已经到位的。 我认为我们只需要断开或分离这些东西, 因为这是故意的。 你完全正确,达伦 试图成为 00 年代初的亚马逊, 这对于一些企业来说可能太过分了。

但是,我们看到 Netflix 建议的质量越来越好。

达伦:

这是一个学习练习——机器学习。

阿什顿:

这就是循环。

达伦:

所以,下一个。

阿什顿:

你会喜欢这个的,达伦 营销团队对整个组织跳动的心脏的作用。

达伦:

爱上它。 这是我的一个大错误, 所以营销往往被限制为通信或促销部门。 然而,他们也被视为那些应该推动客户体验。 您不能使用一种称为 Comms 的杠杆来驱动客户体验。 太精彩了 当您进行这些演示并进行这些对话时,您会发现很多牵引力或推回力?

阿什顿:

我们看到很多旗帜着。 当我们围绕这一活动举办一个研讨会时,我们有人亲手参加了 Levi 1,000 天的客户转型,在此期间,他们设法将组织的价值从大约 70 亿美元减半到约 35 亿美元。 他们拥有 200 人参加组织转型团队,5 人参与新产品开发。

因此,在以客户为中心的转型中,他们投入所有这些庞大的团队和资源,而忘记了对产品感兴趣的客户。 当这迷失时, 它迷失在营销是彩色铅笔部门。 您总是开始了解您的数字,了解战略与什么一致,然后营销实现业务目标;真正需要成为客户的目标。

达伦:

我喜欢的是组织跳动的心脏——另一件事是,它不是关于营销控制的东西;这是关于营销为整个组织设定脉搏。 运营、零售、呼叫中心、销售团队不受营销控制,但营销正在设定一个脉搏,每个人都可以跳舞或正在与之合作。

阿什顿:

我想这是首席客户官的承诺。 在谢长廷的著作《传递幸福》中,他说,如果你仍然把销售、营销和客户体验作为3个独立的功能,你已经失去了。 组织的全部宗旨是在当下以幸福的形式创造价值。 我喜欢的是,幸福是我们拥有的经验的价值。

达伦:

到目前为止,我们已经做了6个,7号是什么

阿什顿:

这可能是目前最具挑战性和最相关的。 你的时间范围是什么? 如果你现在正在寻找结果,在让组织的所有部分在客户飞轮效果中保持一致的辛勤工作,它可能并适合您。 像亚马逊这样的组织,做5到7年计划,真正看到价值将在哪里,并看看客户的寿命价值是它在哪里。

所有业务都存在于获得客户和客户终身价值的成本之间,仍然有许多组织无法告诉您这两个数字是什么,并同意在这两个职位中发挥作用。

达伦:

我与首席财务官进行了这些对话,其中我指出,从财务角度来看,在财务上,整个财务年度的最后一天,所有客户都死了,第二天就会复活为僵尸。 他们对我说,我不能预订客户的终身价值,我说这不是关于预订它;这是关于有一个管理过程, 可以在你的财务年。 但你仍然可以画一条线, 只是不要停止一切。

这确实意味着预算编制必须超过年。 你需要开始投射到第二年和第,这样你才能保持连续和关系发生和演变。

阿什顿:

福特做了1000天的可变预算方法,他们考虑保持一致性,以及投资于新事物,以丰富经验,但你完全正确。

当我们做了一个框架,坐在这下面,第一点是调整您的时间范围,以确保您的业务真正致力于长期和预算将排队,因为客户不适合一个财政年度。

你必须把他们视为人,并准备在有生之年为他们创造价值。

达伦:

我记得一位床上用品零售商对我说,’我最大的问题是,人们平均每8年只买一张床一次,当他们准备买床时,我必须在市场上买一张床,这样他们才能从我这里买一张床。我说, 但如果你卖给他们一张床, 知道他们要升级每 8 年, 你为什么不只是跟踪呢? 他看着我,好像从没想过

他一年四十花的广告费用中,有一小部分只是为了成为头等心,他本可以把广告业发展到非常成功的商界。 但是,开始考虑这种长期的关系,而不是仅仅卖给他们一张床,随着时间的推移,服务他们。

阿什顿:

这就是个性化的东西——把他们作为个人来看。 如果你想在 8 年内通过床循环和他们说话, 你需要提醒他们什么时候翻转他们的床。

达伦:

是的, 他还说枕头、 被子和类似的东西必须更经常地更换。 因此,有很多机会进行。 这是很棒的东西。 人们如何访问此? 你在做演讲和演讲。

阿什顿:

我们运行它作为一个大师班,有一个框架,坐在它后面,在那里我们得到了第一手的例子的人谁做了它,但最有趣的是的人谁没有成功,它在哪里被卡住和跌倒。 我们将从所有胜负中学到的资源整合并综合到一个 12 步框架中。

根据您的组织处于什么位置来协调组织? 对于床家伙,你给了他资产和策略;然后, 他需要排队组织, 那么这意味着围绕设计一个旅程? 如果我们无法获取他们的电子邮件地址,因为该地址将在 8 年内更改;我们需要他们的电话号码

还有一个着陆页。

达伦:

嘿,阿什顿,赶上来太棒了 难怪这是您第三次回访管理营销。 我们非常感谢您花时间。 这是了不起的思考,我真的希望人们花时间去研究它,并和你们一起把它应用到他们自己的企业。

阿什顿:

非常感谢, 达伦。

达伦:

最后一个问题。 在所有这些研讨会上, 你看到的最差的商业案例研究是什么?

管理营销播客是营销人员、广告商、媒体和商业传播专业人士的理想选择。管理营销是达伦·伍利和特别嘉宾主持的播客,在此处查找所有剧集

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Darren is considered a thought leader on all aspects of marketing management. A Problem Solver, Negotiator, Founder & Global CEO of TrinityP3 - Marketing Management Consultants, founding member of the Marketing FIRST Forum and Author. He is also a Past-Chair of the Australian Marketing Institute, Ex-Medical Scientist and Ex-Creative Director. And in his spare time he sleeps. Darren's Bio Here Email: darren@trinityp3.com

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