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向上扩展、缩小规模或集中,以在 COVID 之后茁壮成长? 从过去的衰退中吸取的教训。

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这篇文章是由JamesZipeure所著,他是A.I和Media Industry Stalwart的首席运营官及联合创始人。

听预言家描述媒体和广告的未来:”敏捷”,”创业一样”,”数字健身”和”流线型技术堆栈”这些词是我的最爱。 大科技模仿似乎是最真诚的奉承形式。

但是,尽管行业领导者将希望寄托在”数字和数据至上”的未来上,但还有一些需要处理的问题。 特别受到有史以来最严重衰退打击的机构处于”生存或死亡”模式。 那些状态更好的人非常担心利润。

由于其传统结构中的工作数量惊人,所有人都在努力使资源合理化和削减成本,同时试图预测积极的处置。

经济衰退之后,显然只有适者才能茁壮成长。 在他的MediaVillage文章忘记”未来的代理机构”。修复”今日代理机构”TrinityP3迈克尔·法默建议机构领导人少关注宏伟的愿景,并务实地看看现在。

否则,他警告说:”在一个投机的世界里,未来的机构仍将是永久的可能性…… 工资低、工作过度、人手不足的初级员工,被降为执行和管理,而不是创造性的生产力”。

如果媒体和广告继续复制大技术,大流行后资源将涉及更多的集中。 例如,阿特拉斯公司(Atlassian)坚持在悉尼中央车站建立一个大型校园的计划,同时保留在家工作的选择。 WPP的澳大利亚”校园”模式 和跨机构品牌的 运营标准化也因此而相呼应。

那么,机构领导人是以增长为导向还是保守? 他们应该加倍采取中央化战略,并冒着机构独立性的风险? 回顾过去的衰退,看看最终的赢家和输家是什么,是很有用的。

复苏的成功要看方法,而不是市场条件

1980年至2000年,大多数发达经济体经历了多次不同程度的衰退,但复苏模式普遍。 2010年,《哈佛商业评论》的兰杰·古拉蒂、尼廷·诺里亚和弗朗茨·沃尔格佐根研究了经济衰退对企业走出衰退的影响

在4700家被调查上市公司中,17%的公司没有成功,它们破产或被收购。 在那些仍在交易的股市中,从残酷的衰退中复苏是艰难而费力的。 大约80%的人在经历了衰退后至少三年内努力恢复衰退前的增长和利润率,而只有9%的人能够超越竞争对手或获得比衰退前更好的利润率。

研究人员根据他们的方法将企业分为四类:

  • 预防重点:采取防御性策略,比竞争对手更关心减少损失和最小化下行风险。
  • 促销重点:更具攻击性的战术,包括收购、文化和开发,旨在实现上行效益。
  • 务实:防守战术和进攻战术的可变组合。
  • 渐进式:防守战术和进攻战术的最佳组合。

预防:治疗康复的不良良药

以预防为重点的业务侧重于降低运营成本、简化业务组合、减少全职员工和保留现金的政策。 集中化成为强制性的,财务团队负责就削减开支和变革做出决策,通常很少考虑衰退后增长的组织战略。

古拉蒂、诺里亚和沃尔格佐根发现,这造成了高度的悲观情绪,受影响员工缺乏信任和权力。 这实际上降低了效率,同时降低了创新、生产力和客户满意度。

事实证明,在这种氛围下寻找和留住新人才也很困难,因此,当市场状况改善时,这些公司在重新获得牵引力方面表现不佳。 依靠减少FTEs的公司只有11%的机会恢复到衰退前的水平。

促销:押注复苏后增长

在规模的另一端是以促销为焦点的企业。 这些组织进一步分成两组。

第一组是能够推动投资的收购市场领导者,他们一直在寻找打折的前景。 他们的长期战略吸引了新的人才和资产,并以折扣价购买了市场份额,为市场复苏做准备。

这一战略有其风险。 例如,在2000年的经济衰退中,惠普以250亿美元收购了竞争对手康柏 (Compaq)。 两个大型组织联合的负担使高级管理层过度紧张,削弱了大部分业务的质量和生产率。 随着消费者支出的提升,惠普的市场份额下滑,从未恢复。

第二组是强调人员投资的企业,特别是围绕文化和发展。 当它们增强其他业务战略时,这些策略就很棒了,但在它们形成核心时,它们却不那么明显。

例如,他们对防御和进攻策略都有不可预见的限制作用,因此企业变得不稳定。 教条式的”我们可以生存任何东西”和”创新将拯救我们”的信念遍布整个组织,而明确的早期警告,如客户削减预算被忽视,因为放任态度。 尽管市场份额下降,客户要求降低价格,但宏伟的幻想依然存在。

即使是现在,以促销为中心的组织仍然经常被糟糕的财务业绩完全蒙蔽。

集中是进攻还是防御?

在经济衰退的刺激下,企业往往集中更多的业务、行政和非商业部门,试图降低运营和人员成本。 对媒体和广告业的许多人来说,这种集中似乎合乎逻辑和务实。 相反,权力下放感觉不那么直观,甚至有风险,但这是真的吗?

2017年,哈佛的研究人员将2008年经济衰退的美国人口普查数据与主要行业的商业销售和利润数据、就业水平以及其他绩效指标叠加在一起。 在一份工作论文《动荡、公司分散和糟糕时期的增长》中,他们揭示了分散化与在艰难和复苏市场条件下绩效水平的提高有关,使员工专业知识与正确的任务和决策保持一致,使企业更加有效。

有效的决策允许业务的每一个角落进行持续优化和投资,从而永久降低运营成本,即使需求恢复。 在大多数情况下,合适的决策者是中层管理者,而不是高级领导人。

说白了,我不相信权力下放是媒体和广告业急需规模经济的硬性回答。 但是,由于媒体控股集团长期以来致力于将许多业务完全集中集中,许多财务和效率陷阱已经开始发挥作用,在当前大流行期间,风险正在增加。

2011年麦肯锡的一份企业效率报告承认了这一困境。 集中化与分散化 表明,在集中化之前,应满足三个关键的预条件之一:

  1. 集中化是否命令? 询问公司是否有选择,还是由股东或董事会实施的短期解决方案。 如果没有:
  2. 集中化是否增加了巨大的价值? 是否具有重大的财务和运营价值? 利润或市值的 10% 或更多? 通常,分析只寻找未来一年的财务节约,而忽略了管理、公司记忆、技术约束和流程结构等生产力因素。 如果没有:
  3. 风险低吗? 全面的分析往往无法找到足够的财务或其他好处进行集中化,尽管某些业务部分更有可能以较低的风险实现成本节约。 例如,薪资是一项一般服务,对商业灵活性没有影响,员工积极性和留用率最好由高级管理人员来做出关键的运营和增长决策。

麦肯锡认为,”任何不能生存的中央化方案,至少三个问题之一,应放弃或重新设计。

媒体和营销可以学到什么教训?

古拉蒂、诺里亚和沃尔格佐根的研究证明,成功的企业对衰退采取更务实或更进步的方法。 削减成本、业务变动和裁员的重新部署应具有高度选择性,企业应在裁员或”正确调整”与保持技能和文化以促进未来增长之间取得平衡。

显而易见,这种多管齐下的战略是许多老牌组织的垮台。 正确发展不仅需要最好的管理,而且需要他们身后的高效、有投入的员工队伍。

由于经济仍然受到制约,失业率持续上升,销售额将继续下降,代理增长战略很可能被搁置,以进行短期的金融救济。 迫于压力,许多人也在推进员工合理化,而另一些人则对如何进行合理化仍存在分歧。

在澳大利亚,由于就业员补贴的减少可能是不可避免的,Jobkeeper subsidy is wound back因此弹性工作时间、远程工作和新技术将在很大程度上依赖于提高国内潜在生产力。 这是否足以让机构有投资空间,我们如何让员工满意?

不必是黑暗中的一枪。 准确 A.I. 建议机构正确衡量劳动力的工作效率,使用正确的软件工具测量和跟踪工作,最后使用自动化来取代低价值的人力工作。 这使得机构能够了解能力和释放潜力,即使资源面临挑战。

或者换句话说,”以数据为主导”,”大规模优化”,”智能自动化”。 也许,大科技的流行语表明,机构需要一些答案,他们目前的模式和挑战,而不仅仅是他们未来的模式和挑战。

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    Global Group COO, co-founder of Exact.A.I and media industry stalwart. An obsessed, passionate and prominent advocate for data-driven commercial productivity. Unrelenting driver behind Exact A.I.'s media and marketing service automation. Many are hoping for the ‘ agency of the future ‘ - laying critical automation foundations now may turn visions to reality."

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