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Lyndon Brill

LyndonLyndon has worked at the highest level in the advertising industry for over 10 years. He joined leading London agency Publicis Dialog as Financial Controller in 2001, and two years later, was handed the responsibility of Publicis Dialog Worldwide’s operations. Lyndon also has client-side experience, allowing him to see financial issues from “the other side of the fence”. His CV includes a stint as Global Client Finance Director for Allied Domecq, which was one of the world’s largest wine and spirit companies at the time.

In 2005, Lyndon decided to return to Australia. Soon after, he was appointed Interim FD for Publicis NZ, and then settled down as Finance Director of Publicis Mojo in Sydney. Lyndon was also given the task of managing the financial aspects of Publicis’ client relationships with Coca-Cola, Toyota, Lion Nathan, HP and Cadbury. In October 2007, Lyndon moved to Lowe Sydney as CFO. Since then, he’s managed all aspects of this SOX-compliant entity, and has complete stewardship over the Legal, HR, IT and Financial Reporting departments.

Lyndon brings several key characteristics to his roles: he’s confident, has entrepreneurial flair, and broad international and local experience. His business acumen is keen and he’s a team player on all levels. After overseeing the successful merger of Lowe Sydney with the independent advertising group 303, Lyndon has now joined Trinityp3 and is ideally suited and experienced to assist clients in achieving their maximum growth potential.

On the Couch – Lyndon Brill on Agency Remuneration

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管理营销: 品牌建设中的业务战略整合

管理营销博客是由 trinityp3 创始人兼全球首席执行官达伦·伍利主持的播客。 每个播客都是与思想领袖、营销和传播的专业人士或从业者就营销管理类别中的问题、见解和机会进行的对话。 是营销人员、广告商、媒体和商业通信专业人员的理想之选。

Dennis Flad和 Nikklias guido 是 prosper ag 的董事, 该公司是一家位于苏黎世的管理咨询公司, 专注于欧洲各地服务公司的产品战略和开发。 在这里, 他们与达伦讨论了协调业务和营销目标、战略和流程以推动长期业务和品牌增长的重要性。

你可以在这里听播客:

关注声音云或itunessoundcloud

转录:

达伦:

欢迎来到管理营销。 今天我们在苏黎世, 我和来自普罗斯波的丹尼斯·弗拉德和尼克·吉多坐下来, 这是一家瑞士咨询公司, 帮助企业制定和实施业务转型战略。 那是公平的, 不是吗? 欢迎。

Nik & Dennis

谢谢。 谢谢。

尼克:

谢谢你, 达伦 是的, 如果你需要我们公司的简短句子, 是的, 这是我们业务的核心。 当然, 我们还有其他一些部分或其他类型的项目, 我们是左右为难的, 但这是它的核心, 也许在你问问题之前。

达伦:

嗯, 我想说的是, 这个名字有点推断, 不是吗? 因为 Prosper 显然是繁荣和激励。 那么, 是什么把它作为名字带来的呢?

尼克:

这个想法实际上是为了找到一些结合员工或我们的员工和客户的灵感目标的东西。 通常情况下, 项目工作可以像 “我进来, 做工作, 再离开” 这样的工作有结果, 但你想实现的长期可持续结果在哪里? 这关系到人, 这就是鼓舞人心的部分。

你需要在人们身上引发一些新的想法, 所以他们开始重新思考自己的情况, 这再次让我们有办法动员人们去进行这些转变, 因为在一定程度上, 你对自己在公司的工作有不同的看法, 在公司里自己的职能是新的tunities。

其次是我一直相信, 或者我们总是相信事情必须成长。 他们有时会死, 是的。 树木死了, 公司死了, 人死了。 但我认为, 增长的方面给它带来了内在的实际规模, 从一开始就给公司、给一个人的东西, 这是我们真正想要释放和成长的东西。 这就是它繁荣的部分。

所以, 真正的照顾, 照顾所有人, 至少在最后照顾客户和公司的人。

达伦:

我从这种感觉中得到了充分发挥其潜力的感觉。

尼克:

是的, 我想用你更复杂的话来说, 这让它变得很好。

达伦:

你解释的方式, 尼克, 它让我想到了在 Tritity-p3 的 P3, 它是帮助人们实现商业目的, 通过创造性的过程。 我唯一的额外部分是, 我们非常专注于创作过程, 而现在, 纠正我, 如果我错了丹尼斯, 但你们的业务真的是从战略开始, 并通过组织。

丹尼斯:

绝对是这样。 因为问题是, 当你真正看品牌, 让我说成功的品牌, 那么通常有一个明确的战略, 我们是如何定位我们的公司, 我们在做什么, 我们不做什么, 这反映在基本上所有这样的公司做。

因此, 这反映在他们向市场提供的产品、服务、他们在服务中如何对待客户, 甚至如何在营销中发现其纯洁性。 我如何与客户交谈, 如何联系客户, 我发出的图片是什么, 发送的信息是什么? 并从真实、是的、一致和全面的角度来看待这一点, 这是我们背后的一点哲学。

达伦:

这就给了我们一个巨大的机会, 因为正如你所说, 对齐发生在成功的品牌身上。 但是, 在战略和营销之间, 在企业和业务的各个部分之间, 我们都有多少公司合作过? 我是说, 这是你发现的一大挑战吗?

尼克:

是的, 我认为这是一般的, 不仅在公司, 而且是一个很大的挑战。 有时我们想成为一只鸟, 但我们是鱼。 是的, 在这之前需要一些进化周期, 这也是为什么我真正支持丹尼斯在战略、品牌、所有设计的东西上的复杂一致性, 以真正按照价值观和战略生活, 我认为这是其中的一个巨大的机会。

每当我们开始一个项目, 我们至少会试图了解我们现有公司的核心 DNA。 并了解什么是优势。 您必须在现有功能的基础上构建策略, 并且需要很长时间才能在公司中构建新的功能。 因此, 有时人或一些公司的品牌或战略甚至营销都不符合他们的核心优势。 而发现这一点, 突然重新调整, 给人们带来了巨大的能量, 当然也给了市场带来了巨大的能量。

达伦:

你知道, 在企业中, 关于寻找企业核心目标的话题很多。 而在营销方面, 现在有这样一个关于创造核心品牌目的的话题, 对我来说, 把它们看作是两个不同的东西是荒唐的。 我的意思是, 你为什么要把商业目的和品牌目的说成是两码事呢?

丹尼斯:

我认为我们来的时候从错误的角度来看待问题, 我们需要先有核心。 我想每一个企业, 当你做一个战略, 比如或者你的公司定位, 首先你需要说, 好吧, 我对客户的承诺到底是什么? 这就是我想代表的? 而这通常就是承诺是一种体验。

那么, 当客户来找我的时候, 我想体验什么呢? 这就把我们带到了品牌, 你知道吗? 品牌其实是体验的承诺, 这就是我们的想法。 它从战略开始, 我们真正定位的是什么, 然后进入产品, 你如何设计你的价格, 你如何决定你是通过谁来分配你的解决方案, 以及你如何与市场沟通, 这是我们知道的旧的四个 p, 我仍然认为他们是有效的, 虽然他们是非常进入八个 p 或 10个 p, 我不知道。

达伦:

我认为这是一场营销的竞争, 看看谁能想出最多的 p, 你知道吗? 是的, 我同意你的看法。

丹尼斯:

P 是圆圈的数字。 这就是我们所看到的, 一切都回来了。

达伦:

但我认为它仍然有效, 因为我们处理了很多自称营销人员的营销人员, 但他们真的只对其中一个 p, 即促销和广告或通信有影响力。 虽然你们在战略工作中真正主要关注的是其他三个, 当你谈论战略的时候, 你不是在谈论营销传播战略, 而是在谈论产品战略、定价和分销, 而不是你?

丹尼斯:

是的, 我的意思是, 当我们从它开始的时候, 通常问题总是从现有的公司甚至创业公司开始, 这就是我如何挣钱?

达伦:

是的。

尼克:

我怎么能继续赚钱呢?

丹尼斯:

是啊, 我怎么能继续赚钱呢? 它仍然是商业, 所以你需要了解市场, 哪些市场对你的期望, 我如何在这个市场上成长? 我的竞争对手长什么样子? 当我接近时, 他们如何接近相同的客户? 我的法律环境是什么? 我周围的调节环境是什么? 我正在利用的技术趋势是什么? 我的上市情况如何? 我的送货? 这些都是影响我最终向客户交付的东西的问题。

尼克:

而添加一些东西, 很多时候你在公司内部也有运营问题。 所以不知何故, 当问题出现时, 我们就被叫了进来。 如果一切都是健全和完美的, 那么我们的管理顾问在这个增长中是多余的。

达伦:

是的。 管理顾问有两个角色;一是解决组织自己无法解决的问题, 或者是向他们展示他们没有看到的机会。 所以我想问题通常更多的是一个痛点, 所以它激励人们真正采取行动, 不是吗?

尼克:

没错, 有必要做点什么, 一切都很顺利, 像我想象的那样引进数字。 人们再次感到舒服, 即使在舒适的情况下, 它需要相当多的工作, 问题是, 它需要更多的励志领导和专注, 让客户在一个舒适的情况下重新思考自己的立场。

丹尼斯:

离开舒适区, 这是一个典型的密码, 你知道, 走出舒适区。 这与灵感有很大关系。 就像你说的, 这其实是我们名字的第二部分。 如果你不给人们带来灵感, 你就不可能繁荣一些东西。 这可能是人们知道的。

当你想建造这艘船的时候, 你可以告诉人们 “这里有一个酒吧, 钉子和东西, 一起建造船”, 或者你可以告诉他们海上的空气是多么美丽。 你给他们灵感, 让他们知道如何真正建造船只, 到达大海, 这样他们就能呼吸到这种空气。

同样的道理也发生在繁荣的公司身上。 你说, 嗯, 你知道, 可能我们有一个产品线是挣扎, 或者你有一个新的竞争对手进入市场, 你不知道, 我还有产品等等吗? 而你经常要把他们带回来说: “好吧, 你的客户是谁?他们真正想要的是什么?我们如何让您的客户面带微笑? ”

然后灵感又开始了, 随着公司开始的灵感, 或者公司里的人开始真正重新思考他们所做的事情。 而且可能会改进他们的工作。 而这是一点, 这就是我们试图在我们项目中的人身上启动的。

达伦:

那么, 如何将组织的重点重新调整到其核心目的, 即创造客户和满足客户呢?

尼克:

当然, 还能挣钱。

达伦:

好吧, 听着, 这很有趣, 因为你已经说过了, 但有一个伟大的报价, 我总是提到, “利润是一个组织或公司的呼吸是一个人的呼吸。

尼克:

完全。

达伦:

你活着不是为了呼吸, 但如果你不呼吸, 你就会死, 一家公司的存在并不纯粹是为了盈利, 但如果它不盈利, 它就会死亡。 所以你知道, 除了赚钱, 我们还需要做什么的想法是什么? 因为终点是, 如果你把第一部分弄对了, 那么你就会盈利。 你的核心功能或你的核心定位或你的核心目的, 以满足你的客户的需求, 无论他们是谁, 这就是战略所做的, 不是吗?

尼克:

是的, 当然。 我只是提到它, 因为我们失去了一点, 我们进入了, 让我们说, 一个公司的目的, 有时人们开始或公司开始思考我的目的是什么, 给人们带来财富, 在公司的成本。

达伦:

是的。

尼克:

而这是行不通的。 一个公司仍然是一个以胜利为导向的组织, 它背后有一个目的, 理想的情况下是客户的要求或想要的, 他们找到了一种方法来赚钱, 再次投资, 使他们更加成功。

丹尼斯:

我同意, 但我认为问题从公司变得贪婪开始。

尼克:

贪婪是非常不性感的。

丹尼斯:

当股东的价值大于你的实际价值..。

尼克:

当裤子里的口袋比..。

丹尼斯:

是啊, 就是这样。

达伦:

这是为了取得平衡, 不是吗?

丹尼斯:

这是你需要的平衡, 说实话, 这种平衡在未来会变得更加重要。 例如, 最近有一些关于千年一代的报纸文章和研究, 你知道他们有什么样的价值观。 不仅是千年一代, 还有千年一代之前的一代, 甚至是以前的一代。

达伦:

X 和 Y。

丹尼斯:

X 和 Y 以及高尔夫球。 我想他们也都在寻找价值驱动的经济, 这种经济又回来了, 说: “这不仅仅是钱的问题。这不仅仅是为了贪婪和最大限度地从中获得, 必须有更多的东西 “, 当品牌或公司得不到这一点时, 我认为他们迟早会很吃力。

达伦:

我不认为这其实是一个新的考虑。 我认为人类一直想对自己的交易和决策感到满意。 我想现在发生的是, 在一个一切都平淡无奇的世界里, 他们正在寻找更高水平的感觉, 一种更高的水平。

如果你去找马斯洛的需求等级, 那就是我不只是想买一辆好车或者一双漂亮的鞋子, 我也想感受到更高水平的情感利益, 我想这就是为什么我们看到组织跑来跑去的原因 “, 试图创造一个目的, 实际上远远超出了实际的核心目的, 即创建客户, 满足他们的需求, 让他们感觉很好, 想要更多。

尼克:

让他们感到被重视。

达伦:

是的!

丹尼斯:

我认为这是很多公司面临的最大问题之一。 他们是否仍然重视客户, 还是仅仅是一个需要尽可能具有成本效益的成本状况?

尼克:

这就是我认为是时候改变公司的管理了。 我们已经看到了一个时期, 一个现在你优化一切的时期。 效率是的, 你可以增加你的差距, 但我们有, 我认为我们在人类的目的上一直是有效的。 所以我们是如此的高效, 如果你在这个世界上没有任何人, 我们说它是最好的。

达伦:

是的。

尼克:

这是在扼杀我们自己的客户, 扼杀我们的目的, 我们看到的也是很多人, 即使在年轻一代做了很多离线再次, 他们再次见面的人, 而不仅仅是聊天。 他们聊天很多, 但见面的次数相当多, 他们希望再次有社交联系。

达伦:

是啊, 人类的联系。

尼克:

人与人之间的联系, 如果你有一个服务组织, 没有人机界面了, 我的意思是, 尝试与谷歌交谈, 如果你想抱怨一个搜索条目或什么的, 它是非常困难的找到一个地址或与任何人交谈。

达伦:

我想爱尔兰有一个电话号码。

丹尼斯:

你有一个聊天机器人。

尼克:

我认为这就是人与人之间的界面, 我认为, 更重要的是, 新一代已经充分整合了这些设备, 这些设备对我们的生活来说是全新的。 他们用不同的方式使用它, 他们对此有不同的看法, 我认为这对现有的公司来说也将是一个挑战, 如果他们不接受这一变化, 看看这对我今天提供的服务有何影响, 在这个世界上, 贪婪就是一切, 所以 c我可以得到更好的服务, 而不考虑后果。

现在人们都在说: “这是什么?我需要一个我可以信任的人我不相信机器。也许我信任谷歌, 是的, 但我需要一个人帮助我在这个世界上组织起来, 那是谁?是我朋友吗?是人, 我可以交谈, 在那里我可以看到他们的反应? ” 我想很多公司都会遇到现有产品的麻烦, 因为他们的产品已经高效了, 设计得很好, 经过深思熟虑, 但迟早会缺乏人情味。

达伦:

他们提取了他们认为多余或多余的一切, 并得到了一个非常光秃秃的骨头, 但实际上人们正在寻找一个更丰富, 更深入的互动, 而不仅仅是提供服务的光秃秃的骨头。 这几乎就像大多数产品已经变得实用化, 你知道, 这只是为了满足一个非常基本的需求, 他们已经忘记了, 作为人类, 正如你所说, 我们想要这种互动。 我们希望在大多数交易中都有一种连接感。

丹尼斯:

你提出了一个很好的观点。 通过优化其交付中的大量产品, 无论是聊天机器人或机器人, 并利用它, 使他们变得可交换, 然后突然公司感到惊讶的客户去竞争对手, 因为他们只是说, “好吧, 当服务是已经胡说八道了, 然后我就去最便宜的一个 “然后他们从一个角落跳到另一个角落。

或者有人突然来了, 给了他们真正的品牌, 真正的价值, 与真正的人类, 带着真实的感觉和被对待的交付, 然后他们去那里。 然后他们就不会回去了, 因为那已经不是一个实用工具了。

尼克:

几天前, 我和一个在索赔部门工作的保险公司的人进行了讨论。 他说, 我们不希望进一步优化将民众带出的过程, 因为当人们打电话给我们报告他们的第一张损失通知时, 他们需要一个在感情上可以倾听他们的人。

达伦:

是啊, 同理心!

尼克:

没错, 同理心。 他们有我不知道, 他们的房子被烧毁了, 他们发生了车祸, 这对那些人或有人死亡有重大影响, 这关系到人寿保险什么的。 这是一个重大的影响, 如果你只通过机器来处理, 我想这不是, 我们不是在做自己, 你怎么说? 它的正确词是什么? 我认为我们是在为人们、为人类提供服务, 如果你想想, 那就不是, 那是我们的目的。

达伦:

是的。

尼克:

或者它低于我们的目的。

达伦:

在目的之下, 是的。

尼克:

低于目的。 我们给我们的服务非常糟糕, 我们为此感到骄傲。

丹尼斯:

而这实际上也是与营销、与传播的联系的来龙去脉。

达伦:

营销传播, 是的。

丹尼斯:

所以, 因为那是外面的窗户, 这就是我与客户沟通的方式, 然后交付就是垃圾。 这是你能想象到的最严重的灾难。 阳光明媚的海滩, 人们在阳光下和另一边, 服务沙漠, 那根本行不通。

达伦:

因此, 从我们的角度和我们对营销通信人员所做的咨询工作来看, 他们感受到了一个人, 他们在战略过程的终点太远了。

尼克:

我完全同意。

达伦:

他们在最后是对的。 他们得到的是, “这里有一个命题, 去传达”, 他们拿着预算, 他们计划预算, 他们优化预算, 他们确保目标受众中的每一个人都会听到这个信息, 然后, 要么是产品, 就是分销或者定价让整个事情下降, 因为所有的工作都已经完成, 但不一定协调, 以创造一个完整的客户体验。

就像在正确的命题和定价上做了那么多的工作, 但随后实际的交付让他们失望了。

丹尼斯:

这就是我们的来龙去脉, 它与公司的结构有很大关系, 公司的定位是什么, 你想交付的产品是如何设计的, 背后的指标是什么? 你如何衡量人? 我的意思是, 当你告诉你的人, “哦, 是的, 我们在这里为你, 当一个问题”, 但然后呼叫中心代理管理的秒, 他浪费与客户在电话, 好吧, 这是一个不匹配!

达伦:

当你的 KPI 是你可以在一个小时内处理的客户数量, 而不是你提供的服务深度时, 你会得到一个呼叫中心的客户官去, “是的, 非常感谢, 再见!”

尼克:

或者你会得到一个客服呼叫中心的代理, 他们真的帮不了你, 因为这个人没有真正受过教育, 也没有为这个人应该做或服务应该提供的工作做好准备。

丹尼斯:

因为训练同理心是昂贵的。

尼克:

它很贵。

达伦:

而且这也需要时间, 我们没有时间!

丹尼斯:

我们没有时间, 因为它需要钱。

达伦:

发生的另一个大变化是你所想到的几乎任何类别的竞争变化的速度, 我知道你们的工作经历了很多类别, 但这种想法, 你们需要不断地发展和发展, 你知道, 也是你们鼓舞人心的一部分 我想就是要有一个驱动这种不断演变的驱动力。

丹尼斯:

完全。

达伦:

这一点的问题是, 要想高效地做到这一点, 需要一个不可思议的合作水平, 不是吗? 因为上市速度和开发不能在孤岛中完成, 也不能仅仅由一家公司来完成。

丹尼斯:

你需要两件事。 首先, 它需要领导。

达伦:

是的。

丹尼斯:

因为一个领导, 或者一个不提倡、不参与、不允许合作的领导, 并不能帮助人们真正做合作。 我的意思是, 你说的例子, 营销人员, 营销人员总是在最后, 和战略是完全脱节的, 这是问题, 因为前面没有领导说知道它。

你们都属于一起, 你们真的都需要合作, 这是我们在公司内部经常面临的问题, 实际上是的, 这往往是一个关于领导能力的问题。

尼克:

领导能力从最上面开始, 因为有时组织会得到一些组织让我们说, 效率, 我再次使用这个词, 为了安装制衡和公司, 你需要有一个特定的筒仓, 所以他们在那里或另一个和唯一的能引发跨筒仓思维的人是你的最高管理层, 因为他们允许他们的人与他人交谈。

开发一个解决方案, 跨越不同的业务部门和类似的事情, 并允许真正的转型, 它是惊人的, 当你真正连接所有不同的筒仓和不同的功能, 并给他们的自由, 真正设计或开发新的想法, 因为突然之间, 公司本身就可以开发出一种快速的新服务的端到端生产。

作为顾问, 我们只是来支持人民的, 让他们有勇气做事, 因为他们总是被堵了, “如果我这样做, 我没有超过我的能力, 或者我正在越过我不应该跨越的功能线”, 但当你得到这种自由的时候 “, 人们是惊人的, 他们能做什么, 组织是惊人的, 他们能做什么。 而且你不需要成为谷歌或这些高科技的新公司, 你也可以和一家真正老式的公司一起做。

达伦:

有趣的是, 你说, 因为很多公司, 很多传统公司都把他们的秘密酱汁放在创业公司和科技公司身上, 因为他们实际上是如何创新的, 这并不是因为他们有一个秘密来源, 而是因为他们实际上有一个推动创新的文化和推动创新的文化。 因为就连谷歌和脸谱也有孤岛。

丹尼斯:

或者他们有公司的这个目的, 或者承诺他们想要的交付, 或者他们想要交付的体验。 我们在这里也和创业企业合作很多, 特别是创业公司的合作, 除了公司内部的合作, 现在想象你的产品的某些部分是由外部方交付的, 比如创业或智库什么的,你就能想象这些打斗是怎么发生的

你之所以外包, 是因为它更有效率, 是你产品的某个重要部分。 你如何让外部人士提供你带来的品牌, 并对营销做出承诺。 这就是它变得非常困难的地方, 这也是为什么鼓舞人心的领导变得非常非常关键的原因。

但我们在这里有点迷失方向了。 是的, 所以创业, 当你与他们合作, 我认为, 因为他们有一个非常明确的目的, 他们非常专注于一些东西, 他们有一个明确的想法, 他们想要提供什么样的经验, 这就是为什么他们有这种积极的心情。 这就是我们想要实现的目标, 所有这五六个人都是目标受众, 他们都是朝着这个目标合作的。 不幸的是, 我们在大型组织中不再发现这种情况。

达伦:

你认为其中一个问题是因为大型组织花了很多时间激励人们, 而这些激励往往是违反直觉的?

尼克:

100肯定是对的。 奖励通常是我首先要改变的事情之一, 要改变管理层和团队领导的激励, 这样我们就能进行合作, 因为激励, 他们宁愿支持制衡设置, 也不愿支持协作。

所以, 在转型过程中, 你需要设置新的激励措施和新的激励制度, 甚至更好, 你停止所有的激励措施, 创造一个有目的的未来, 人们会跟随, 如果你给他们时间和信誉和欣赏。

达伦:

事实上, 甚至有证据表明, 正如你所提到的, y 一代和千年一代, 他们不希望经济上的激励, 因为他们期望得到丰厚的报酬, 然后他们想要更多的情感激励, 那就是让他们对自己的时间感觉很好 “投资于该组织。 这真的很有趣, 因为婴儿潮一代和 X 一代是爬上油腻电线杆、爬上企业阶梯的一代, 你知道, 在你上马的路上赚钱, 拿到巨额奖金。

尼克:

在我们的工作中, 从来没有人在感情上感谢过我们。 在那个时代。

达伦:

有趣的是, 事情发生了怎样的变化。 这并不是说他们不想得到报酬, 他们期望自己的工作得到报酬, 他们只是不希望为了获得额外的钱而不得不保持一个随机的业绩指标。

丹尼斯:

是和不是。 我的意思是, 我必须在这里诚实, 有时当我和创业企业交谈时, 这些都是千年一代和 Y 一代, 这个贪婪的魔鬼有时也会坐在他们的肩膀上。

达伦:

别误会, 他们确实想赚钱, 他们只是不希望它建立在 “好吧, 你已经实现了这个 KPI, 所以这是你的额外的钱”。 他们确实想积累财富, 但他们也想要财富, 因为财富给了他们权力和影响力。

丹尼斯:

是的, 是的, 但当它下来, 例如与他们的员工分享共享, 等等, 然后它是很多, “哦, 不, 这是我的!” 这就是我的意思, 所以贪婪其实是我不得不说的以品牌为基础的、以价值为基础的组织的最大敌人。 这就是我的结论。

达伦:

还有, 合作的敌人?

丹尼斯:

是的。

尼克:

到了一定程度, 是的。 只要贪婪是常见的, 那么它就会调整目标, 但如果有一群贪婪的人和不贪婪的人, 这就不是长期的工作。

丹尼斯:

是的, 当然, 当你在折扣工作或一切都是便宜, 便宜, 便宜, 然后当然, 是的。 这也是一个品牌, 文化和你的目的。

尼克:

我想也许..。

丹尼斯:

但说实话, 这就是我一直在说的。 那么说实话, 不要带着蓬勃发展的营销来说: “哦, 我们做得很好, 我们真的会处理好一切。 你知道, 那是行不通的。 这就是为什么我仍然认为战略、产品、服务和营销需要跨线调整。

达伦:

是啊, 有一句话, 当你是一件事, 你试图成为更多的东西。 它在给猪涂口红。

丹尼斯:

完全。

达伦:

所以你是说, 不要在猪身上涂口红。 就说, 我们是猪, 我们应该很高兴成为猪。

尼克:

是真实的。 你就是你自己。

达伦:

好吧, 这是另一个词, 在这几天的生意中, 被抛来抛去, 是真实的。 作为一个真正的组织, 做你的承诺, 做你说你要做的事情, 履行你对客户的承诺, 然而, 这对很多组织来说似乎很难, 因为他们经常被相互竞争的期望撕裂。

丹尼斯:

而这也是因为战略、产品服务和营销, 甚至可能是交付, 我的意思是分销, 并不符合一个共同的愿景。 同样, 这与领导有关。 因为那时你错误地引导着人们–那个要成为效率最高的分销人员, 然后是说我们想在这个市场和这个市场上成长的策略, 但产品并不适合那个市场, 营销说我们只想谈谈年轻的人那么事情就不合适了。 而这也是大多数公司都在努力的。

尼克:

而很少有公司有基于整体公司成功的激励。

达伦:

真。

尼克:

我发现从事物流工作是我的物流目标, 如果我真的想实现这些目标, 我真的要专注于完成这些目标。 而且我没有时间, 也没有动力真正帮助我的同事, 他们正在努力重新组织向客户提供的服务, 因为因为我的产品需要以不同的方式交付, 对不起, 没有空间, 我必须非常高效。 我不能给你的顾客带一个中国花瓶, 用非常软的包装什么的。 你就站在这里, 就这样。

达伦:

在迈凯轮在一级方程式中占主导地位的时候, 有一个很好的例子, 如果你对他们说: “你的目的是什么?”, 他们会说: “让汽车走得更快”。 对。 因此, 整个组织都与一个单一的目的保持一致, 我记得有一个案例研究, 因为当她被问到接待员时, 他们说, “我的工作是让汽车走得更快”。

他们说: “好吧, 你怎么做到的?你只是接待员 “。 她说: “我确保没有人从我身边经过, 谁会让其他人放慢速度, 让车走得更快”。 因此, 如何激励一个完整的组织支持一个单一的愿景和一个行动的号召, 这确实是一件有趣的事情。

那么, 当你们被客户订婚, 而不赠送秘密酱油时, 你们在一个组织中寻找什么, 从咨询的角度来看机会呢? 你知道, 他们带着一个问题来找你, 但你怎么知道他们想解决这个问题呢? 还是说这个问题可以解决?

丹尼斯:

有时他们可能认为他们不是问题, 更多的是我们看到的情况, 他们看到了一些问题, 他们有一个理论, 但他们有时只需要一点人来到这里说: “我理解你为什么认为这就是 p r”但要真正诚实, (并把镜子放在他们面前), 这不是问题 “。

尼克:

当你去看医生的时候也很相似, 因为你在某个地方很疼, 你不知道它在哪里…..。 你知道它是从哪里来的, 但你不确定, 它需要一个好的医生才能真正找到它, 特别是如果它是一个更复杂的情况下, 疼痛是从哪里来的。

我认为这与我们的工作是相似的, 我们看到的症状, 一些症状只是坏数字, 坏季度或什么的, 或坏的性能或更高的波动的人或很多投诉或很多保修成本或什么的。

你需要了解商业模式或运营模式, 公司到底是如何运作的。 从外表看, 他们长得很像, 但从内心看, 每个公司都不一样。 它需要一些经验, 真正迅速地了解, 掌握, 公司的个性, 然后说, “好吧, 由于这种个性, 可能在这个和这个领域, 我们做了第一次深潜”。

达伦:

真正开始做诊断, 对吧? 而不仅仅是治疗症状。

尼克:

是啊, 我们没有时间。 通常情况下, 这些活动相当短, 并不是说我们有两年的时间或一年的时间来真正分析一切, 潜入公司的数据湖中, 然后搜索所有的东西, 希望能找到一些东西。

我们必须非常专注, 在第一周内, 我们必须瞄准症状的正确潜在原因。 然后找到一个解决方案, 这通常是第一个让我们说, 我们花费的时间的前三分之一, 然后我们花的其余时间实际上实现了它。

达伦:

是的。

尼克:

而这也是最大的挑战之一;找到解决方案很容易, 我们有很多人都有想法, 但把想法落实到现实中, 这是一个更大的步骤。

达伦:

这有点像能够诊断症状, 但后来病人不想吃药。 嘿, 听着, 我们的时间不多了, 但谢谢你坐下来谈话。

尼克:

这对我们来说也是一种快乐, 谢谢。

丹尼斯:

是的。 谢谢。

达伦:

在我们走之前的最后一个问题, 你遇到过的最差的客户是谁?

 

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机构搜索过程中出现的十大错误

这篇文章是由市场营销和代理搜索listenmore总裁stephan argent 创作, 也是trinityp3 共同创立的全球咨询集体营销第一论坛的成员。

承诺代理搜索过程可能是一个很大的步骤。 无论出于何种原因, 您都决定现在是建立一个或多个新机构的时候了, 您现在必须在进行最佳实践搜索过程与继续一切如常的需要之间取得平衡。

虽然这一过程似乎令人生畏, 但通过避免一些常见的陷阱, 可以使其变得更容易、更快、更强大。 花更多的时间准备可以节省数周–甚至几个月–的时间, 你的过程将在这一过程中更加可靠。

那么, 如何最好地做好准备呢? 而营销人员在准备和进行代理搜索时最常见的陷阱是什么呢? 以下是我在过去一年中帮助客户侧身的十个:

1. 认为这只是为了创造

虽然创意很可能是你寻找新机构的关键驱动因素, 但它很少是在机构搜索中扣动扳机的根本原因或唯一原因。 如果你和你的团队把创意作为代理搜索的唯一原因–深入挖掘, 问问哪些其他驱动因素真正促使您搜索。 通常情况下, 你不需要挖掘很远, 就能发现有价值的驱动程序, 你需要将这些驱动因素因素纳入你的新搜索。

2. 未能使所有利益攸关方保持一致

在开始搜索之前协调利益相关者是至关重要的, 以帮助您和/或您的代理搜索顾问定义哪些属性在您的新机构中很重要。 如果你的利益相关者没有事先对齐, 找到适合每个人的合适机构将是一个真正的挑战。 花时间与利益攸关方协商, 不仅有助于发展这种一致性, 还将对新机构中重要的东西进行有价值的洞察。

3. 不增强核心搜索团队的能力

每个流程都需要一个核心搜索团队, 该团队有权进行搜索并做出决策。 但这里的关键是 “核心” 和 “授权”。 一个过大的团队会很麻烦, 很难达成共识, 一个试图二次猜测其执行管理层将无法有效或公平地评估球场过程的团队。 因此, 谨慎地选择您的核心团队, 并确保每个人都了解自己在这一过程中的角色。

4. 没有界定评价标准

定义准确和有意义的评估标准有助于定义您应该寻找的机构类型以及这些机构需要带来的属性。 如果你的标准没有提前定义 (并达成一致), 最多只能让你难以调整, 但最糟糕的是, 团队可以选择一个不适合你业务的机构。

5. 被闪亮的物体分散注意力

“闪亮的对象”–不管它们是以戏剧、新技术、智能应用, 甚至任何其他从预先商定的评估标准中拿走的东西的幌子出现的–都不应该被允许掩盖你的搜索过程。 请。 小心闪亮的物体综合症!

6. 不询问您的组织是否或如何需要改进

和所有的关系一样, 一切都有两个或两个以上的方面。 如果你要麻烦地进行代理搜索, 你应该 (至少) 和你的团队一起做一个汇报, 看看你的下一段关系是如何能够和需要如何表现得更好的。

哪些程序需要审查? 您当前的团队结构是否准确地反映了您前进的需求? 现在解决其中的一些问题可能有助于减轻定义一些机构评估标准和你的最终选择的压力。

7. 低估化学的重要性

清楚什么对你的组织有效, 什么不适合你的组织。 选择一个能勾选所有盒子却忽视工作风格、个性和健康的基本面的机构, 将注定失败。 要想改正过来, 注意没有说的和说的一样多的, 一定要在做出最后决定之前花时间和自己选择的机构在一起。

8. 在您的办公室举行所有演示

虽然让机构来找你可能更方便, 但你需要看看你正在审查的机构是如何运作的。 是否为协作设置了空间? 团队是参与他们的业务, 还是像停尸房一样的地方? 你不能仅仅通过查看书面的 RFI 或在办公室举行所有的演示文稿来实现这一点。

9. 不告诉你的现任机构

无论你多么安静地试图保持你的搜索过程, 你的圈内以外的人都会发现。 诚实和坦诚地对待你的现任机构不仅仅是礼貌, 而是很好的生意。 即使这种关系是无法修复的, 你需要一个专业的移交给你的新机构和诚实和坦率将有助于消除谣言和不确定性, 为您的现任合作伙伴。

10. 允许过程中的不一致

最佳实践规定您的搜索过程对所有参与机构都是公平的。 运行一个一致的过程, 从问题和答案, 到评估标准, 再到参加演讲的团队成员, 只是确保真正公平竞争环境的一些方法。 在整个过程中, 要持之以恒, 做到公平。

在准备和进行机构搜索时, 这些只是要避免的十个陷阱。 当然还有更多。 也许避免这些 (和其他) 的最好办法是聘请专业的机构搜索顾问的服务, 帮助你和你的团队保持正常…..。

Trinityp3 全面的搜索 & 选择流程提供了广泛的市场知识、严格定义的流程以及详细的评估和评估。 点击此处了解更多

社区如何工作, 企业如何与社区合作

这篇文章是由杰里米·泰勒, connect2 社区参与有限公司的管理合伙人, 英国领先的社区参与专家。

我打算领导这篇文章《如何描述和瞄准社区》。 但事实是, 你的目标, 利用或利用社区在你的危险-不, 你必须他们合作。 在现实世界和网络中, 社区不愿意被任何方式操纵–如果他们觉得事情就是这样发生的, 成员们会非常大声地谴责罪魁祸首, 合作将被撤销, 企业试图积累的任何好处都会 b我们很快就逆转了。

那么, 是什么原因导致了这种状况的发生呢? 答案在于社区的性质、它们存在的原因以及它们是如何构建的。 这篇文章比较详细地研究了这些因素, 并考虑了品牌、企业和组织如何才能最好地与社区合作, 实现互利。

这不仅仅是一个 “好的拥有”–在当今消费者授权的世界里, 它正迅速成为未来商业成功的必要条件。

社区是如何建立的?

社区不只是在真空中出现、成长和繁荣。 它们的存在是有原因的, 有自己的目的和原因。 如果你想让一个社区和你合作, 那么认识到并理解这些是什么是很重要的。

例如, 让我们看看存在于地理层面的社区, 这些社区与成员的居住地有关。 即使一开始并不重要, 你的家的位置对几乎每个人来说都变得越来越重要。 该地区及其居民的福祉成为生活在那里的人们生活中的一个主题, 社区精神可以蓬勃发展。 人们喜欢为自己住的地方感到骄傲, 他们寻找为什么比其他地方更好的原因。 他们发现他们的邻居也有这样的看法。

当地社区源于这些情况, 但为了真正兴旺发达, 任何社区都需要进入下一阶段。 这总是由一个团结的事业的发展所驱动的。 而这也是社区力量真正启动的地方。

例如, 没有什么比激励社区行动的现有秩序受到威胁更重要的了。 它给了成员们一个团结的事业, 它迅速地确定了社区内的领导和联系人, 成员们期待着看看他们如何合作。 需要筹集资金, 产生宣传, 扩大会员人数。 治理和结构已经到位。 成立了一个正式的组织, 往往是一个慈善机构。

无论威胁是战胜还是胜利, 社区结构现在已经建立并保持不变。 它往往找到新的理由来争取, 新的理由来筹集资金, 并获得它需要获得的新知识和技能。 因此, 与社区的亲和力不断增强, 结构发展, 社区本身成为其成员生活中越来越强大的力量。

无论社区的起源在哪里, 这些普遍的法律似乎都适用。 社区原因总是被发现是社区的核心。 更好的设施;更好的条件;楼宇维修;避免威胁;帮助世界其他地方的慈善机构;通过专业知识增强能力。 这些都是社区超越其直接成员身份寻求帮助的领域。 在由第三方提供帮助的情况下, 提供商总是有参与的机会。

企业应该如何开始参与?

对于企业与任何社区建立的联系, 起点应该始终是社区事业。

我看到企业在试图参与的时候犯的最常见的错误是假设他们最清楚。 在制定社区福利计划方面, 经常会投入精力和金钱, 公司对社区不应该自暴自弃去承担的任何理由都视而不见。 当然, 这种 “一刀切” 的方法的麻烦在于, 一种尺寸并不适合所有尺寸。

不过, 品牌方案往往是带着最好的意图制定的, 以反映公司的要求。 这符合他们的企业责任政策, 甚至可能是在考虑到特定社区的情况下制定的。 “测试成功了, 研究得很好, 所以显然要和大家一起工作!” 是公司获得的智慧。 但正如我们已经确定的那样, 每个社区都有自己存在的理由, 有自己对成员的细微差别, 有自己严格界定的原因和使命。

明智的企业根据自己的目的和商业野心, 定义了它希望与社区合作的地方。 然后, 它需要适应社区合作伙伴如何实际与他们合作的具体细节–伙伴关系是这里的关键词。

所以一定要了解社区的雄心。 挖一点, 你可能会发现项目还没有看到你的企业最适合提供帮助的曙光。 这将是赞赏, 并有机会发展你的声誉, 甚至商业关系 (如果这是你的目标) 将出现。

记住, 你有更多的东西可以提供, 而不仅仅是钱。 社区正在寻找专业知识, 购买力, 人力和体力劳动, 名气, 筹资援助, 长期关系。 所有这些都可从商业伙伴处获得。

企业应该如何接触社区?

金科玉律与任何其他业务联系人相同。 找到合适的人, 并使用正确的信息。

社区通过或多或少明确界定的结构运作。 即使没有正式的治理 (虽然经常有, 这可以让事情变得更容易), 也总是有关键的人可以交谈。 这些都是连接器, 是社区背后的推动力。

社区的持续成功对他们很重要, 他们知道需要做什么, 也知道如何与其他社区成员实现这一目标。 他们与社区深处的个人网络联系很好。 他们在携带的社区中拥有话语权, 他们可以通过这些网络广播信息, 让事情发生。 他们值得投入时间和精力;他们可以在很长一段时间内成为业务的战略合作伙伴。

因此, 找到这些人, 利用他们的知识和联系, 探索社区的需求和原因。 努力了解如何将这些与您自己的公司宗旨和目标相匹配。 然后你可以发起一个长期的伙伴关系, 一个对企业和社区都有许多方面和好处的伙伴关系。

业务优势是什么?

成功地与社区互动, 您将与大批人员和潜在客户建立接触和积极关系。 回报可能是巨大的。

对企业, 特别是大型企业的信任从来都不高, 继续受到影响和衰退。 被认为对客户的钱什么都不感兴趣, 从来都不是信任的好起点。 因此, 与一个社区合作–以及在社区内部–是一个完美的方式, 可以证明你的组织比商业交易更有意义。

这里是在行动中展示企业风气的地方, 而不仅仅是谈论它。 许多公司真心相信自己在许多层面上为社会做出了贡献, 但却难以对自己的努力获得任何认可。 与社区合作可以让人们看到这些倡议, 并让人们谈论这些倡议。

口碑在任何地方都是强大的力量, 特别是在社区内部。 成功的参与产生的故事, 让你谈论一个积极的方式。

在建立信任和积极口碑的地方, 也将有机会建立稳固的长期客户关系。 还将有可能进行宣传和认可, 以增加福利清单。

最重要的是, 建立一个在不可预见的未来情况下可以实现的 ‘ 信任井 ‘, 必须成为与社区合作的关键动力。

高级管理团队经常被商业思想领袖建议与全社会接触, 以建立信任 (见约翰·布朗勋爵 (Lordjohn Brown) 最近的畅销书连接》–企业如何通过与社会进行彻底接触而取得成功一些伟大的见解)。 经验表明, 与社会的重要组成部分—-多个社区—-一次接触是实现这一巨大雄心的可管理战略。

管理营销: 从电视、电影和视频制作中获取价值

管理营销博客是由 trinityp3 创始人兼全球首席执行官达伦·伍利主持的播客。 每个播客都是与思想领袖、营销和传播的专业人士或从业者就营销管理类别中的问题、见解和机会进行的对话。 是营销人员、广告商、媒体和商业通信专业人员的理想之选。

克莱夫·邓肯是 Trinityp3 的高级制作顾问, 在电影、视频和电视行业拥有多年的经验。 在这里, 他从各方面分享了他在生产方面的经验, 并从广告商、代理和制作公司的角度, 从他作为生产专家的独立职位, 讨论了在屏幕上提供真正价值的过程和需要什么。

你可以在这里听播客:

关注声音云或itunessoundcloud

转录:

达伦:

欢迎来到《营销管理》, 今天我有机会和一位老同事和朋友坐下来 (来自很久以前), 那就是克莱夫·邓肯。 欢迎你, 克莱夫

克莱夫:

谢谢, 达伦, 很高兴来到这里。

达伦:

克莱夫, 只要我认识你, 你就参与了影视业;你在不同的领域有很多工作。 他们中的一些人是什么? 董事和代理制片人, 现在的顾问, 但还有什么?

克莱夫:

当我刚开始的时候, 我加入了 ABC;我想成为一名摄影师。 他们让我通过 ABC 感应系统, 你去邮件室, 从底部开始, 我在集结部的里蓬莱亚工作室呆了一段时间, 这是在转移设置, 确保所有的道具都在那里等多相机 d拉玛, 他们正在做的事情和这样的事情。

后来, 最终当 cine 摄像部门出现一个空缺时, 我被转移到了那里, 开始了我在电影业的职业生涯。 这是一个很好的介绍, 因为在那些日子里, 你实际上从事多个学科的工作;你会在新闻或时事、宗教节目、自然节目以及戏剧方面工作, 这是在演播室 (录像带拍摄) 和在电影中拍摄的外部拍摄之间分开的。 他们会把它们放在一起, 你显然可以选择质量上的差异。

我和他们一起工作了 3年, 然后我成为了一个滑雪流浪汉 2年, 然后我回到了美国广播公司, 他们张开双臂欢迎我, 不是因为我是一个有前途的摄影师, 而是因为我知道他们的系统, 我可以闭着眼睛做文书工作 (这是我经常做的)。

之后, 我为他们的一些主要戏剧工作–没有荣耀的力量、击败城市等几部。 随后, 广告的诱惑给我和钱都叫了起来。 在那个阶段, 澳大利亚电影业刚刚起步, 他们需要技术人员。 而广告方面也需要技术人员, 当然他们的薪水也比美国广播公司高 (但不幸的是, 没有超级)。

所以, 我开始在摄影师的相机助理, 我从拍摄或处理16毫米电影在 abc 到35毫米, 这是行业的高成就的标准。

达伦:

金本位。 3 5 毫米被认为是多年拍摄的黄金标准。

克莱夫:

是的, 这就是在录像带方面给我们带来问题的原因。 当我第一次在美国广播公司的时候, 录像带的人就会从他们的小洞穴里出来, 我记得有一天他们出来了, 他们有一个1英寸的录像带机, 由安皮克斯制造, 在一个情况下, 他们绑在他们的背上。 他们的肩膀上有一个巨大的相机。

他们看着我们的电影人说, ‘ 你的日子屈指可数了 ‘。 那是我们开始数字拍摄前的大约18年。 金本位是因为美国人一直在 3 5 毫米的电影中拍摄, 甚至他们的情景剧都是在多个 3 5 毫米相机上拍摄的。

达伦:

这一消息拍摄于16毫米, 有时是35毫米。

克莱夫:

是的。 德国人和美国人在战争期间都拍摄了35毫米的电影, 所以我们有这种未申报的金本位:35 毫米电影。

达伦:

但这也是因为在早期, 录像带是相当普通的, 不是吗? 数字前的日子并不是颗粒状的, 但你会得到小碎片破裂, 像素到处闪烁, 正如你所说, 运行它的设备是巨大的。 在你进入数字时代和大小开始下降之前, 我认为在工作室的可控环境之外, 这不是一个可行的替代方案。

当你从消费者的角度出发;爸爸的旧笨重的 VHS 相机, 就像一个贫民窟爆破器, 前面有一个镜头, 一直到小的手持式数字手持式手持式手持式手持式手持式手持式手持式手持设备–大约是在视频开始成为可行的替代品的时候。

克莱夫:

是啊, 很明显, 价格下降了。 你可以而且仍然可以以不到1000美元的价格买到质量好的手持式凸轮。 但人们没有意识到的是, 芯片 (受体、CCD) 的大小很小, 这也是摄像机拥有巨大景深的原因。

达伦:

它进入了镜头的光学。 镜头的中心总是比镜头的边缘更完美。

克莱夫:

完全。

达伦:

所以你只通过一个很小的领域捕捉图像, Ccd 很小, 因为它们比大的 Ccd 便宜得多。 这并不是由于数字技术, 而是由于尺寸和镜头形状的物理技术。 现在也是同样的问题。 镜头越大, 您可以使镜头的中心始终比外围更准确。

即使是在最好的镜头中, 也总会有异常。 有较少, 但总会有一些异常。

克莱夫:

公众已经习惯了电影院的35毫米电影。 我们去了电影院, 被漂亮的特写镜头击倒了, 演员的眼睛会很锐利, 耳朵也会开始变软。 这就是每个人都习惯的金本位。

而视频人们就是拿不到。 最终, 经过多年的时间, 他们开发了足够大的芯片, 可以覆盖 3 5 毫米的传感器。

达伦:

因此, 在某种程度上, 这项技术不得不模仿所设置的格式, 因为从20世纪初开始, 35 毫米就一直存在。 这就是卢米埃兄弟的原始形式…..。

克莱夫:

不久之后。

达伦:

但变化不大。 70mm 是一个有点像创建更大的领域捕捉。

克莱夫:

70毫米是一个噱头, 因为他们已经开始用完噱头之间的差异, 所以他们有 Vistavision 和各种东西, 基本上是较大的格式或只是不同的长宽比。

达伦:

Panavision–所有这些都是16:9 格式–它只是超宽, 而不是长时间在电视上使用的旧的4:3 格式。

克莱夫:

没错, 当你在电视上看 Panavision 电影时, 所有的功劳, 尤其是西部片–所有的牛仔和马都又高又瘦, 因为他们必须以这种形式显示字母。

达伦:

他们不得不压缩它的长度。

克莱夫:

没错, 在行动中, 他们会减少到正常大小的演员。

达伦:

他们在裁剪。

克莱夫:

所以照片的侧面不见了。

达伦:

在过去的10到15年里, 我们看到了数字电视, 因为上世纪的电视机是 square—4:3 的格式, 新的电视机模仿了16:9 宽屏。 所以突然间, 当我们有模拟电视和数字传输发生在同一时间, 人们要么, 如果它是拍摄的数字16:9 失去了所有额外的图像或4:3 出去的数字频道与大的黑色条纹下来的两侧。

克莱夫:

完全。 有趣的是, 现在手机摄像头已经开始流行, 并用于新闻收集, 你看到的垂直格式的 iPhone 或智能手机, 你再次看到那些面板的两侧, 所以你知道它拍摄的确切。

达伦:

他们正在使用视觉混频器拍摄该中心图像, 并将其模糊并在两侧复制, 以阻止大黑条, 因为当你看电视时, 黑条是如此丑陋。

克莱夫:

是啊, 但他们骗了任何人。

达伦:

如果你了解你所知道的技术和格式, 但对很多人来说, 他们甚至没有想到。 如果黑色在那里, 他们会考虑, 但这种不集中、相似的颜色是一种审美的解决方案。

克莱夫:

你得说服我。

达伦:

这些年你有很多事情要说服人们。 你不是也在实际处理电影的实验室工作吗?

克莱夫:

是的, 在他们处理电影的日子里, 我实际上是被迫管理一个实验室的。 购买实验室的人认为, 电影人与实验室用户的共同点要比基本上只是化学家之类的人更多。

我必须承认, 这是一个极其失败的失败。

达伦:

事后看来。

克莱夫:

幸运的是, 我得到了一份在亚洲的生产经理工作, 我在亚洲各地工作。 这激起了我对亚洲和他们的工业的兴趣。 但是的, 电影实验室是一次有趣的经历, 现在当然不存在了。 数字已经占据了上风。 院子里那些拿着1英寸安培背包的家伙是对的;我们的日子屈指可数了

达伦:

嗯, 从某种程度上说, 除了我们现在看到的, 不管是电影还是数字, 仍然需要电影人的技能来框架和使用光线。 你还能分辨出一个熟练的电影人和普通的乔和一个手卡的区别, 不是吗?

克莱夫:

是的。

达伦:

因此, 电影人的作用仍然是捕捉伟大的形象, 只是他们使用的工具发生了变化。

克莱夫:

而电影人经过多年的发展, 通过与他人的合作, 有我所说的电影语言: 完美的拍摄技巧。 当你开始的时候, 你甚至不知道什么是电影语言, 当你在剧组工作时, 他们使用的行话有时会让人困惑。

但当你继续努力的时候, 你实际上是在计算他们在说什么。 当我在墨尔本工作的时候, 斯文伯恩理工是澳大利亚唯一的电影教学设施。 悉尼的 AFTRS 并不存在, 大学没有课程, 没有媒体课程, 没有这样的课程, 所以它是在片场、演播室地板上学习的。

这是一次非常有趣的经历, 当你学习这种语言时, 你会发现, 它的内容比你想象的要多很多。 那些拿起爸爸的手凸轮, 认为我现在是电影人的人;只是有明显的错误。

事实上, 前几天我在看一些东西 (美国广播公司的节目–松树沟), 我要去, ‘ 为什么有这么大的空间?为什么他们是在框架的错误的一侧被陷害的 “而我意识到这是摄影师对艺术的尝试, 而不仅仅是用一种令人信服、直接的方式讲述故事。

它从讲故事中转移了注意力。 从 3 0年代开始, 好莱坞每个人都遵守了一定的规章制度。

达伦:

在某些方面, 有一种视觉语言, 一种视觉交流方式, 虽然推动这些界限很有趣 (就像每个人都在拍摄手持式拍摄, 以获得所谓的纪录片感觉), 但它仍然将一种风格、一种视觉语言带到了极致。 他们不允许的是, 当你把这个项目投射到大屏幕上, 人们就会晕车。

克莱夫:

我们过去把它称为晃动的凸轮。

达伦:

这就是为什么你有像稳定凸轮这样的技术, 当你有一个电影人必须在不平坦的表面上移动, 所以你不能设置一套曲目。

克莱夫:

好吧, 你可以花很大的代价。

达伦:

他们设计技术, 让他们从字面上走相机在那个地形上, 得到一个稳定的自然运动, 而不是那个晃动的凸轮。 那些相机运营商总是看起来像橄榄球的前排选手, 因为他们携带的一些设备。

克莱夫:

在很小的时候, 他们必须非常健康和强壮。 我认识一个很棒的稳定凸作员 , 他曾经有一半的时间在健身房锻炼肌肉。 而且他是个优秀的操盘手。

他们是无名英雄, 因为他们节省了生产公司这么多的钱, 因为你不必有6个抓手铺设轨道;你所要的只是一个稳定的凸作员 , 他可以穿过铁轨 , 然后上几个楼梯去拍。 这也为导演们打开了惊人的机会。

达伦:

对于讲故事, 做那些镜头, 他们可以跟随领导或行动, 通过真正复杂的环境。

克莱夫:

现在的相机更轻了, 它们有手持式绞刑架–基本上是一个笼子, 你拿着相机在里面, 不管相机的笼子发生了什么。 它们是陀螺仪控制和令人难以置信的光。

达伦:

回过头来看, 你曾在亚洲和世界各地的很多市场工作过。 电影或电视制作过程几乎是普遍的, 这是真的吗?

克莱夫:

它是普遍的。

达伦:

所以, 无论是好莱坞还是宝典, 在悉尼的海滩上拍摄, 还是西伯利亚的雪, 你在世界的什么地方都无所谓。

克莱夫:

原则是一样的。 电影语言是一样的。 技术是一样的。 我有机会去台湾, 以西方生产的方式指导那里的一家生产公司。 当我到达那里的时候, 他们在做什么和我们在做什么没有区别, 除了他们确实喜欢低对比度的过滤器, 它给了你那个柔软的巧克力盒的外观。

达伦:

但这是一种美学而不是技术方法。

克莱夫:

是的。 完全。 我可以教他们什么他们还不知道的东西, 我觉得有点愚蠢。 而他们的校长也觉得有点愚蠢, 因为他们知道的也一样多, 甚至比我能教他们的要多。

达伦:

但发生了重大变化, 不是吗? 在你的职业生涯中, 从开始拍摄电影和大笨重的视频到今天的内容, 这种技术变革确实影响了可以做什么, 不是吗?

克莱夫:

是的, 它减轻了负载–就这样说吧。 现在, 无人机最大的技术创新–消失的日子是直升机每分钟1000美元的日子。 它们从来没有那么贵, 但非常贵, 所以空中射门使用很少, 因为它很贵。

而现在, 如果我在看电视, 我会对妻子说, “如果我看到另一个无人机射门, 我就会呕吐”。 只是被过度使用了。 有一个地方为它, 但现在它是一个噱头像维斯塔维视;现在我们要用无人机把所有的东西都拍下来。 这没有必要。 这很有趣, 但只是在一定程度上。

达伦:

我认为你的观点是一种哲学, 那就是技术应该永远创造创造机会, 激励我们可以做到这一点的创造性思维, 而不是想法本身。

克莱夫:

完全。

达伦:

哦, 我们要在无人机上拍摄一切并不是一个想法, 而是一种技术。 这是否真的有助于创意、讲故事、沟通什么的。

克莱夫:

事实上, 我可以给你讲一个故事–有一部叫 Das Boot 的电影, 是一部德国电影, 他们使用了第一台带有 hothead 的吊车, 这意味着操作员没有坐在镜头后面。 他坐在远离吊车的地方, 用齿轮。 所以你可以让相机进入令人难以置信的紧要关头。 这部电影是在潜艇上拍摄的。

达伦:

这实际上是创造性地帮助了它, 因为它创造了幽闭恐惧症的感觉, 因为相机进入了非常亲密的点, 动作充满了屏幕。 我记得我看过那部电影;你只是感觉到了在潜艇里的幽闭恐惧症。

克莱夫:

他们被称为卢玛起重机 (由发明者命名), 他们成为最新的技术。 其中一个是萨穆尔森带到澳大利亚的, 我记得有一个广告是在一辆汽车的卢玛吊车上拍摄的, 因为他们实际上可以将相机直接移动到180°的车辆周围。

所以, 这是为一件设备写的广告。 当然, 相机被反射在汽车的面板上, 所以整个事情变成了失败, 一个镜头广告最终是一个多次切割的镜头, 每个人都想责怪其他人, 因为没有人考虑过的反映。

当然, 镜头中没有操作人员, 因为他低于相机的水平, 但镜头本身就在镜头中。

达伦:

这就是广告的原因之一;有某些产品是真的很难拍摄。 汽车是其中之一;大的反光表面, 经常移动, 或者你在汽车周围移动。

我记得几年前的目录拍摄甚至射击餐具;在每一张照片中你都看到了摄影师的倒影。 这是当你专注于工作、技术而不一定是结果时发生的问题之一。

我想技术让我们做的另一件事就是能够真正扩大讲故事的范围, 不是吗?

克莱夫:

是的。

达伦:

现在可以做一些不可思议的事情, 或者至少是以前做得非常昂贵的事情。

克莱夫:

这方面的主要例子是战斗场景, 比如在王座游戏或《指环王》中, 8 0名战士都是数字化创造的。 曾几何时, 你需要一支马斗队、多余的人、顾客的军队, 让他们进入他们的装甲, 军械库给他们每个人一把剑和盾牌等。

这些东西非常昂贵, 像本·胡尔、斯巴达克斯这样的东西都是五六成的。 我记得我要和我爸爸一起去霍尔顿的开车的地方看到斯巴达克斯, 我很惊讶。

达伦:

物流是巨大的。

克莱夫:

他们之所以被提升, 是因为他们不得不在这些巨大的场景中收回如此多的资金, 以至于他们在他们身上投资了。 好莱坞的水箱里, 你会有罗马船只的船队, 他们的桨发生冲突–这都是真的。 但现在你只要把它给一些聪明的艺术家, 他们就会在电脑里创造出来。

达伦:

实际上, 有一些公司专门从事这类工作。

克莱夫:

有一个在墨尔本做的王座游戏。 他们最初是一家数字公司, 开始创建图像, 然后复制相同的图像, 但随后对其进行了如此轻微的更改。 所以, 你会构建一个鼠标, 然后改变它曾经如此轻微, 也许它的颜色, 然后复制它, 然后你会有两只老鼠, 然后 3, 然后4老鼠, 直到你有一个瘟疫。

达伦:

甚至还有建立图书馆的公司。 我记得你做了一份工作他们正在做3D 动画, 你说报价进来了–有一个宴会厅的场景, 他们需要创造所有这些角色, 代理和制作公司已经允许所有这些角色的全面发展-让我们说 100 3D 动画, 线框, 表面, 所有这些字符的光。

你去了一个网站, 它简直就像一个3D 动画人物库, 你可以把它们从货架上买下来。

克莱夫:

没错, 我想是的。你会买线框, 你可以穿任何你喜欢的东西-一件衣服在一个, 一件在另一个礼服外套, 假发和各种各样的东西。

达伦:

现在有机会真正利用技术创造这种创造性的机会, 使之成为人们将要记住的东西。

克莱夫:

曾几何时, 你会说, 这是太昂贵的生产;现在, 当然, 天空是极限。

达伦:

我认为这几天有一个很大的焦点放在降低成本上。 技术的成本已经下降, 大多数营销人员都有一个真正的信念, 那就是他们不想花在大片上。

克莱夫:

不会。 他们不想花全部时间。 他们不再使用电影了, 所以不涉及股票成本。 当我在亚洲工作时, 一位制作人告诉我, “估计你需要多少股票, 翻倍甚至三倍, 这就是当事情出了问题时, 这给你预算中的脂肪。

她对我说, “中介公司和客户不知道拍摄 3 0秒或 6 0秒的广告到底需要多少电影”而过去发生的事情是导演和制片人会有合同, 他们会把不开枪的钱平分。

所以, 这是贪婪驱动的, 这也是他们在停车场有越野车的原因, 而不是长笛。

达伦:

但即使在今天, 也有这方面的例子。 随着技术的变化, 我们经常看到, 生产公司仍然会对不再需要的技术有津贴。

克莱夫:

完全。 例如, 连技术都没有, 而是位置搜索。 10年前, 将有一个位置搜索津贴, 这将涉及一个位置专家进入他或她的车, 开车到各种地点, 敲车门, 问他们是否可以进来, 如果他们可以使用它的电影集等。

现在, 一切都被数字化存档了, 他们不再需要上车开车出去, 然而这个津贴还在电影预算上。 位置查找器可以只坐在他或她的电脑上寻找合适的位置。

达伦:

加上每天 1, 000 美元的手机和移动互联网津贴。 这将支付我一年的津贴, 我没有机会每月使用60GB。

克莱夫:

下面是技术变化的另一个示例, 即编写生产的估计值。 从前, 这一切都用铅笔和纸做完了, 你会把它交给秘书, 她就会把它打出来, 然后呈现给机构或客户。 现在一切都计算机化了, 你可以在听取简报的几个小时内, 对机构或客户有一个非常准确的预算。

电脑将考虑生产的每一种可能性, 这是一个好主意。 我记得当我在 Excel 电子表格上制作其中的一个时, 你从来不希望做预算的人忘记任何事情。

达伦:

但大多数设备租用的地方, 如果你雇用超过 3天, 他们会给你一个星期, 但很多这些预算电脑会说, 你有一个4或5天拍摄, 并乘以一天的费率4或5倍, 当实际上生产公司只打算支付租用公司3天。

克莱夫:

它有助于支付越野车的费用。

达伦:

另一个是, 他们有高速镜头套件的允许, 他们也已经有了标准的镜头套件。 而他们的论点是, 我们需要高速拍摄的高速镜头套件和标准套件, 而实际上你什么都使用高速套件。

克莱夫:

完全。

达伦:

所以有很多小领域可以很快加起来产生重大成本, 不是吗? 你做了相当长一段时间的代理制作人;你就会把这个捡起来

克莱夫:

但大多数机构生产商都来自他们的机构内部。

达伦:

不是生产公司。

克莱夫:

我是个反常现象;我最终成为了一个代理制片人。 他们大多来自该机构内部。 他们对技术等的微妙之处并不满意。

达伦:

因此, 他们也可能会有点犹豫, 挑战制片人, 因为制片人每天都这样做。

克莱夫:

是的,当然。 所犯罪行 (因为缺少更好的词)。

达伦:

在最坏的情况下, 这是欺诈。 这只能被看作是试图推动被接受的界限。 但我们一直从生产行业听到, 已经没有钱了。 他们还在驾驶越野车还是在交易?

克莱夫:

不, 他们在交易;他们必须继续做生意。 我必须承认, 我是历史上制作人员的一部分, 电影摄制组的工资过高, 因为他们的钱太少。

有行业标准设置的费用, 但一旦你成为自由职业者, 并设置自己在市场上, 你可以要求任何你喜欢的, 只要它是在竞争中, 只要它是合理接近你的竞争。

达伦:

与船员交谈, 他们说, 广告和长形;电视、特写或纪录片, 现在的费率几乎是全面的标准。 广告的旧负荷往往得不到报酬。

克莱夫:

没错。 如今, 制片人拥有如此丰富的人才。 他们可以拨打5个夹子的电话, 说我们每天提供200美元–你想要吗? 当然, 对债务的控制, 必须为他的小车和卡车以及他所有的小设备买单–他会接受的, 因为200美元比没有美元好。

达伦:

但这让广告商陷入了困境, 因为他们传统上依靠自己的机构来管理成本, 而危险的是, 如果你付出的代价太少, 你最终可能会得到一些你并不真正想跑的东西, 如果你付出的代价太多你只是在浪费钱

克莱夫:

是啊, 这是一个两难的问题。 我不知道你最终会得到一些你无法运行的东西。 当它被拍摄的时候, 你就在那里, 屏幕上有指标, 你在看。 该机构必须签下每一枪。

我记得有一位导演带着他的故事板去拍摄, 把它贴在墙上, 每次他拍东西, 他都会让中介公司签字。 你必须记住, 这是中介公司的剧本, 而不是导演的剧本, 所以如果有些东西变得不明显, 那是因为它是一个垃圾剧本。 导演和剧组已经尽了最大的努力, 但并没有越过底线, 因为没有人考虑剧本。

达伦:

但在我谈到最底层的地方, 我们越来越多地看到广告商绕过他们的代理, 直接去。 我听人说过, ‘ 我不知道为什么花 1 5万元买电视广告;我得到了这个视频, 5, 000 美元 ‘。 而危险的是, 如果你继续走得太低, 你就会开始偷工减料, 增加风险。

克莱夫:

我不知道风险是不明显的。

达伦:

那么风险是什么呢?

克莱夫:

当你开始偷工减料的时候, 有一定的安全方面;交通管制和有一个护士在集合, 有一个体面的餐饮, 这样你的船员不会得到 gastro 在午餐时间。 说真的, 我得到了一个戴着橡胶手套的家伙的船员午餐, 潜入一个白马里, 把食物倒在盘子里。 这里显然有两个极端, 但这些都是风险。 拍摄前不测试设备的风险。

达伦:

我一直在拍摄, 那里我得到了钱, 去当地的外卖, 并购买每个人的午餐-有很多不同的方式做到这一点。

达伦:

克莱夫, 我们的时间不多了, 因为故事太多了。 谢谢你坐下来聊天。

克莱夫:

我们甚至没有触及表面。

达伦:

我们可以谈的事情太多了。 在你的整个职业生涯中, 是否有你最自豪的作品或作品?

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想要从您的代理机构获得真正的答案? 在竞标上问这些真正的问题

这篇文章是由市场营销和代理搜索listenmore总裁stephan argent 创作, 也是trinityp3 共同创立的全球咨询集体营销第一论坛的成员。

尽管看起来很意外, 但客户有时会像机构在回答问题时一样, 在球场上结结巴巴地提问。 神经、大量的人群、随着时间的推移而进行的讨论或介绍, 都会导致重要的问题得不到问。

我们经常被客户要求在进入球场前通过一些 “大局” 问题来讨论, 这里有一些问题可能会引发一些关于你与谁见面、他们对客户关系的哲学以及他们的哲学的揭示答案。适合您:

思想领导力

在座的谁积极参与商业社交媒体?

要求展示谁在为博客、Instagram 或推特上展示行业中发生的事情。

为什么问题很重要:

这个问题的目的是看看未经排练的思想领导真正来自哪里, 这种思维对你的企业有多大的价值。 谁举起手来? 首席执行官? 还是那个初级账户的人? 所有的人? 他们都没有? 如果在竞标上甚至提到过一次 “数字” 或 “社交” 这个词, 你应该有一个合理的期望, 那就是未来的机构在实践他们所宣扬的东西。

一旦你知道谁在做什么, 要求一些具体的例子-最近-推特或博客, 以获得内容, 评论和主题知识的感觉。

其他成功

我们可以和你现在的客户中的哪一个谈谈最近的结果?

为什么问题很重要:

你正在消除主观, 正确地走到底线。 这不是关于该机构是如何运作的, 也不是关于化学是什么样子的–而是关于该潜在机构为当前客户实际取得的当前或近期的实际成果。 而万一有人被遗忘, 任何机构 (无论是品牌、数字还是媒体) 的作用都应该是为客户 (包括你在内) 交付成果。

具体费用

如果我们今天是你的客户, 这次会议会让我们付出什么代价?

为什么问题很重要:

它通过假设的收费建议和费率卡进行削减, 并触及了该机构如何在广泛的资源范围内对其时间和服务进行计费的核心。

考虑到你很可能会利用所有的资源, 出现在一个或另一个点的球场-那么为什么不找出什么东西真正的成本现在? 还有一件事..。记下最终的数字, 如果他们是获胜的机构, 你就有了未来战略和/或竞选发展的基准。

为什么是我们?

告诉我们你为什么要和我们合作。

为什么问题很重要:

该机构的回答应该让你对你的团队和你的业务的潜在契合有一些洞察, 因为它应该鼓励他们突出你作为投手机构客户真正重要的东西。

一般来说, 你希望听到的答案, 反映了对你所从事的任何业务的热情–或者技能和资源, 这将是你作为一个客户的完美匹配。

第一个结果

如果你赢得了我们的业务, 你合理地期望取得什么结果?

为什么问题很重要:

他们的回答将让你对他们如何看待你今天的业务和他们提出的最初关注领域有一个看法。 在大多数情况下, 营销人员正在寻找一个机构, 可以在前九十天左右的时间里脚踏实地, 做出可衡量的改变。

如果答案很模糊, 或者集中在你认为不会带来短期可衡量影响的领域, 你可能应该三思而后行, 或者至少提出更多的问题。

 

所以, 如果你很快就会进入竞标, 质疑该质疑什么–不要再想了。 而答案可能相当发人深省。

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两个坏账的故事: 卡夫·海因茨与WPP

这篇文章是由Michael Farmer, trinityp3 美国主席和麦迪逊大道杀人的作者: 内部视图的收费削减客户, 利润饥饿的所有者和衰落的广告代理, 谁赢得了公理姆黄金商业书奖的最佳营销/2016年广告图书。

卡夫·海因茨最近接受了指控, 震惊了投资者, 导致股价下跌。 大约在同一时间, WPP 采取了让投资者放心的收费, 并导致股价上涨。 这是怎么回事?

广告和金融界对卡夫·海因茨 (KHC) 最近收取的154亿美元的费用感到震惊–2018年的商誉为71亿美元, 其他资产为83亿美元, 这也是这两家食品巨头合并仅四年后的表现。 市场以股价下跌 2 5 分惩罚了卡夫·海因茨。 这几乎不是卡夫 (kraft) 和海因茨 (heinz) 投资者 (包括沃伦·巴菲特 (Warrenbuffett) 和 3G Capital) 所希望的麦迪逊大道改头换面。

WPP 为其三年重组和转型计划收取的3.02亿英镑 (4亿美元) 费用则完全不同。 这一收费将使 WPP 在重组、降低复杂性和在创造、技术和人才方面再投资到2021年具有会计灵活性。 股市的反应? WPP 股价上涨 7–麦迪逊大道改头换面在行动。

所有注销、”准备金”、减记或充值都有一个共同点: 它们减少了股东权益。 这对卡夫·海因茨来说和对 WPP 来说都是如此。 一笔收费说, “我们曾经在股票账户中预订的价值现在没有价值, 正在立即被取消”。

不现实的 KHC 期望

2015年卡夫和海因茨合并时, KHC 在 KHC 股票账户中的商誉和其他资产价值很高。

管理层期望实现更高的国际增长和成本规模经济的协同作用。 不过, 在合并后的四年里, 管理层未能实现这些协同作用。 事后看来, 他们在把两家公司放在一起的时候, 严重高估了卡夫·海因茨。 154亿美元的收费占了 2017年 KHC 股权价值的 23%.

当3G 收购您的公司时, 会发生以下情况, “《财富》在2015年合并时宣布了一篇文章, 强调了 KHC (” 3G 方式 “) 可能会出现的极端缩减和成本缩减。市场界在2018年的 KHC 冲减上了一跳, 看到了3G 方式不会增加价值和削弱现有品牌的证据。

对 WPP 来说, 2018年的3.02亿英镑 (4亿美元) 的收费则不同。 此次收费创造了一个 “储备”, 马克·里德可以动用到到 2 0 1 2年的成本投资, 不会对 WPP 未来的利润产生影响。 Read 已经在2018年的 “大浴池” 收费中注销了成本, 尽管实际上这只是一个微小的浴室–它只影响了 WPP 2017年股权价值的3个。

实际上, WPP 收取了过去几年产生的一些 “超额利润”, 当时 WPP 机构大幅缩减规模, 削减成本, 为控股公司创造了巨大且不断增长的利润率。 WPP 现在必须收回其中的一些成本削减, 以便为未来进行投资。

我认为, 过去 “超量成本削减” 的规模超过了3.02亿英镑的准备金。 马克·里德可能会发现, 他未来需要采取额外的收费, 才能按照要求的利率进行投资。 我怀疑可能需要 1 0亿英镑的投资–但这仍然只是 WPP 股权的 10%。

阅读在2018年的会计稳健性当然是可以理解的。 这是 WPP 首次为未来投资收费, 里德不可能知道市场的反应可能是什么。 事实证明, 他得到了投资者的强烈信任票。

在这方面, WPP 的收费与卡夫·海因茨完全不同。 WPP 说: “我们必须在未来进行一些战略投资, 才能让我们走到需要去的地方” 市场同意了。

卡夫·海因茨的声明并不那么鼓舞人心。 “哇哦!我们真的很兴奋! ” 投资者现在必须等待一个新的扭亏为盈的计划, 从被玷污的 KHC 管理团队。

这篇文章最早于2019年3月20日发表于Media Village

 

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管理营销: 专家与机构的规模和规模

管理营销博客是由 trinityp3 创始人兼全球首席执行官达伦·伍利主持的播客。 每个播客都是与思想领袖、营销和传播的专业人士或从业者就营销管理类别中的问题、见解和机会进行的对话。 是营销人员、广告商、媒体和商业通信专业人员的理想之选。

安德鲁·利特尔是 Ddb 澳大利亚公司的首席执行官, 在这里, 他与达伦讨论了广告格局的变化, 以及代理机构对这些变化的反应, 包括广告商组织内部的住房代理服务和将媒体和创意重新在机构内。 他与客户和媒体合作伙伴分享 ddb 的工作方式, 为广告商提供全面的服务。

你可以在这里听播客:

关注声音云或itunessoundcloud

转录:

达伦:

欢迎来到管理营销, 今天我在悉尼 DDB 的办公室, 和澳大利亚 ddb 的首席执行官安德鲁·利特尔坐下来。 欢迎你, 安德鲁

安德鲁:

非常感谢你, 达伦。 很好, 很高兴来到这里。

达伦:

现在, 你在这里已经很长时间了, 已经二十年了, 不是吗, 或者几乎是吗?

安德鲁:

刚刚庆祝了十九年, 所以这是我在墨尔本商业和悉尼业务的第20个年头, 是的。

达伦:

所以这意味着我大约在你去 DDB 的同时开始了 P3。

安德鲁:

当然, 是的。

达伦:

有趣。

安德鲁:

两个成功的故事, 达伦, 两个成功的故事。

达伦:

好吧, 绝对的。 但听着, 这是一个有趣的时代, 不是吗, 我想, 是做一个机构网络的首席执行官。

安德鲁:

是的, 绝对是。 有很多变化在发生, 但同样, 有时我喜欢认为什么都没有改变。 这不是很有趣吗?

达伦:

好吧, 你会说什么没有改变, 因为有趣, 我看到这个行业发生了更多的变化, 我看到人们跑来跑去试图跟上变化。 但你认为什么是没有改变的呢?

安德鲁:

人类。

达伦:

嗯, 这是真的, 你知道, 十万年的进化, 我们仍然以同样的方式脱下裤子。

安德鲁:

而它需要几十万年的时间才能改变。 听着, 没有改变的是大简报和我们每天看到的大机会, 需要推动大型的、著名的活动, 吸引消费者之间的联系和分享。

他们现在和二十三四十年前一样。 信息的共享方式及其在客户之间的分布方式正在发生巨大的变化, 但对客户的大创意和解决方案的需求却在不断变化。

达伦:

所以这很有趣, 不是吗, 因为营销人员似乎真的在为他们所看到的短期内获得成果的需求而挣扎, 因为这些大想法大多确实是关于长期增长的, 不是吗?

安德鲁:

是的, 绝对的。 我认为, 潜在的营销人员出了问题, 就是把一个换成另一个, 我们永远不会建议这样做。 你做长期和短期的销售活动, 为你的企业创造真正的增长, 我认为随着媒体的激增, 现在有这么多不同的人在 CMO 销售, 这是很难驾驭这种变化的风。

但我们现在可以看到的, 我们可以通过实际结果来证明这一点, 那就是当你在进行战术销售活动的同时, 做长期的名气和品牌建设活动, 你会得到前所未有的增长。

达伦:

这些长期活动确实需要一个长期的战略, 不是吗?

安德鲁:

我认为每个品牌都需要一个更长期的战略。 我认为, 对于 Cmo 和机构来说, 对 Cmo 和机构来说, 太快砍掉和改变策略是非常非常容易的。 如果你想到澳大利亚的伟大战略, 在澳大利亚的风景中。 AAMI。 幸运的是你和 AAMI 在一起。

这是一个多么美妙的长期平台, 这已经在市场上至少30年了, 我认为, 这只是一个伟大的例子, 一个品牌一直坚持其枪支, 并交付, 并交付伟大的广告一次又一次用相同的策略。

达伦:

而他们实际上最终也拥有了这一活动的一些元素, 来自 a a i 或 A-I-i 的客服人员, 和新加坡女孩或上帝禁止万宝路牛仔是一样的。

安德鲁:

是的, 上帝禁止。

达伦:

他显然去了天堂。

安德鲁:

祝他好运。 不, 绝对正确。 我认为, 这个品牌的生活方式我想是创造性的, 几十年来一直有这种一致性的脉络, 我认为更多的澳大利亚品牌应该战略性地坚持编织, 然后像沙地上的锚一样, 船可以在顶端移动, 但它总是固定在一个战略的事情。

达伦:

但安德鲁, Cmo 一定面临巨大的压力, 当他们被任命为一个品牌、一个公司时, 他们需要做出改变, 你知道吗? 那么, CMO 是如何进入一个新的角色的, 因为他们被任命是因为最后一个 CMO 已经前进或被推出, 所以他们需要进来表明立场, 做一个标记。

安德鲁:

我认为这是公平的, 我认为这确实只是他们的授权。 如果以前的 CMO 已经转移, 这将有一个具体的原因, 从董事会和首席执行官和任务可能是作出改变, 因为我们现在正在做的是不工作。

同样, CMO 可能会进来, 因为那个人刚刚离开, 他们说, “嗯, 我们现在正在做的是工作, 所以我需要继续这样做, 如果不是使这更好”。 所以我认为这只是苹果的苹果。 我想情况会改变的。 我认为在这一领域是否有机会保持更大的一致性? 是的, 我想是的。

我认为, 对于一个新的 CMO 来说, 进来只是为了改变而做出改变太容易了。 所以我也不时看到这一点。

达伦:

因为我会在那一点上找你, “这不管用”。 它确实取决于什么是有效的, 什么是无效的, 不是吗?

安德鲁:

哦,是的。 我想, 如果是比较软的措施, 那么一切都是可以论证的, 但如果根本不工作, 也没有增加客户群, 或者他们卖的小部件不够多, 那么压力就会暴露出来, 然后就会归结为不正常的东西 “工作。

我们是否过于注重战术, 失去了品牌考虑, 反之亦然, 我们是否花光了所有的钱, 我们有足够的品牌考虑, 我们没有转换? 所以当我们谈论你必须同时专注于品牌考虑和战术工作的时候, 当这两件事都很好地结合在一起的时候, 你就会取得很好的成绩。

达伦:

“我认为是 i p a 制作了一篇论文, 他们在报纸上研究了一系列获得了有效性奖的活动, 他们会想出一个公式, 几乎是投资了多少长期品牌建设…..。

安德鲁:

没错。 是的。

达伦:

短期战术投入多少?

安德鲁:

我想他们到了7030? 7 0% 的长期和 3 0% 的战术上, 他们用上千篇埃菲论文证明了这一点。 他们可以证明, 当你在这些比率上做长期和战术的结合, 你将从销售和利润中大大超过市场, 所以这些都是我们从根本上相信存在的伟大的事情, 大约是对的, 但始终无法做到来证明这一点 现在我们可以证明了。

达伦:

他们有一些基于事实的分析显示了这一点。 是的, 我想有营销人员听到这个声音就走了, “这似乎是错误的方式, 不是 7 0% 的战术和 3 0% 的长期吗”

安德鲁:

是的。 也许! 不是从我的角度来看的。 我认为数据表明了这一点。 我认为世界对许多客户来说是完全相反的。

如果有什么品牌, 让我们选择一个像快速消费品这样的类别, 好吗? 他们是最大的广告消费者, 所以二十年前, 当你和我开始在 DDB, 你正在发展你的业务, 快速消费品品牌, Cadburys, sim囊, 他们是最大的广告客户或一些最大的广告商在国家和一般, 一些最具创意的广告商在该国。 他们将创造出精彩的作品, 为他们的品牌创造了支持的地面漩涡, 并将客户推向科尔斯或伍尔沃思。

随着时间的推移, 整个类别, 或多或少, 当然也有一些例外, 但或多或少, 整个类别正被推入战术, 越来越多的钱给科尔斯和伍尔沃思, 让他们的目录或其他任何东西来维护 “货架空间与来自那些大零售商的自有品牌的压力, 这是以牺牲品牌营销为代价的, 我们今天的位置是无处可寻的。

这些客户中的许多人如果还没有被从货架上除名, 伍尔沃思或科尔斯品牌的产品就会被列入货架。 所以对我来说, 这是一个典型的例子, 说明整个类别的优先事项都错了, 应该同时做这两方面, 但不管是什么原因, 决定将这一切都推入战术, 这无疑是来自董事会、管理集团和董事的压力, 这就是我 “通过 CMO 思考。

但天哪, 我不知道你现在是怎么扭转这种状况的。 至少已经有十年了。

达伦:

好吧, 有些是整个重点是交付季度业绩吗? 如果我把我的营销预算的百分之七十, 并把它放在长期战略, 可能需要两年, 三年, 实际上显示结果, 或者我把它与零售合作伙伴分享, 以实际获得更多的货架上的空间, 得到促销价格的重点实际上, 即使在利润降低的情况下, 也会将产品下架。

安德鲁:

是的。 所以我认为, 就像品牌花了很长时间才转向战术一样, 也需要同样的时间来把它搬回来。 我认为 7 0 0 3 0 的标题是好的, 因为它允许 CMO 坐在那里走, “哭吧, 我和这是相反的。 也许我需要在这里解决一些平衡问题, 也许是第一年, 10% 的转变回到品牌, 第二年, 它是 20%, 你回到更多的平衡。

这就是我们的建议。 永远不要只做这样或那样的事情, 因为我会接受你的观点, 你知道, 我们正在与一些大型上市公司合作, 在这些公司中, 整个企业总是面临着交付这些季度业绩的压力。 我们是一家上市公司。 Omnicom 是一家上市公司, 同样, 季度业绩的压力也在加大, 对吧?

这些基本面不会改变。 但除非你逮捕它, 好吧, 上帝帮助我们, 你无处可寻。 您将沿着与我之前使用的快速消费品示例相同的道路前进。

达伦:

这不仅仅是在澳大利亚, 因为我们最近刚刚看到, 收购卡夫海因茨的巴西投资公司3G 现在已经写下了这些品牌, 我想是150亿美元, 因为他们说这些品牌没有他们想象的那么有价值是的。 好吧, 它只是显示了当你削减成本, 停止投资于长期品牌价值时, 会发生什么。

安德鲁:

绝对。 绝对。 我认为, 我们能做的越多, Cmo、机构和更广泛的行业就能更广泛地证明我们在董事会层面所做工作的价值, 我们就会走得越好。 所以我知道在这个空间的通信委员会和 AANA 也有很多工作要做。 我认为, 在这个空间里, 我们在教育首席执行官、董事会和董事的价值方面做得越多, 我们就会走得越好。

达伦:

现在机构必须适应, 对吧? CMO 进来了, 新的 CMO 有时会进行一个球场, 或者将他们已经拥有的名册合理化。

安德鲁:

是的。

达伦:

他们也在寻找不仅仅是球场之外的解决方案, 我们看到了上升, 特别是在美国内部占用机构资源。 你觉得怎么样? 你认为这是一种会持续下去的趋势, 还是你认为这是一种反常现象?

安德鲁:

在把机构资源带到内部的方面, 我认为, 目前这种情况正在非常基本的水平上发生。 它要么是基于工作室的工作, 是自动化接管的业务有可能无论如何, 或它是编程的, 它进入媒体空间或数字空间, 在那里这类资源可以坐在相当舒适的房子。 事实上, 客户通常会为资源本身支付比机构更多的费用, 而不会有机构的标记。

所以我们看到了一点。 不过, 就大的战略和创造性的想法而言, 我还没有看到我的企业或我们的企业中的一个例子, 那就是进入客户的境地。 我认为, 我们在澳大利亚和全球的大客户现在实际上比以往任何时候都更感兴趣于我们的思想、创造性思维和将其应用于商业问题, 而不仅仅是通信。

所以我非常兴奋, 因为我更高的是食品链的高度, 用我们的创造力来解决通信之外的业务问题。 如果这是以牺牲一些可以自动化或更有效或更好地在客户中完成的工作为代价的, 那么也是如此。

达伦:

正在发生的事情之一是, 客户正在看机构和机构提供的整体套餐, 不一定看到价值的每一部分, 这就是为什么你提到生产。 生产是这些关键领域之一, 事实上, 一些控股公司正在建设专业的生产单位, 以实际将生产从自己的机构中剥离。

安德鲁:

是的。 我在其他网络上看到了这一点。 它还没有真正影响到 Omnicom 网络, 但你在澳大利亚的 Omnicom 网络中拥有三个相当大的集团机构, 显然克莱明格 BBDO、DDB 和 TBWA 是三个主要群体, 它们都获得了他们的团体资源在它, 我们倾向于作为一个群体竞争 WPP 或出版谁有当地的管理结构在澳大利亚, 而 Omnicom 没有。

但是, 听着, 我们经常被问到的问题是关于客户的全方位服务沟通。 我们倾向于在更大的规模上吸引规模的客户, 比如大银行等。 他们比以往任何时候都更感兴趣, 我们对我们如何为他们提供一个整体的解决方案感兴趣, 而这一生产已经走到最后。 我们如何提供跨越任何媒体的战略和创意理念, 对吧? 然后, 他们可能会选择自己执行某些元素。

达伦:

好吧, 我们会回到整体提供。 让我们再次关注生产, 因为我在美国的商业伙伴迈克尔·法默发现, 从 9 5年到 2 0 1 5年, 代理费实际下降了 6 5% 左右。 对吗? 因此, 按实际价值计算, 支付给各机构的费用…..。

安德鲁:

对。

达伦:

因此, 他们付出的代价的价值正在下降。 但同时, 这些关系的产出, 因此该机构所做的事情实际上几乎成倍增长, 原因和你之前提到过, 都是新的渠道。

所以, 在消费品包装商品的日子里, 你会进行电视宣传和五六个其他频道。 今天你有 Facebook, Instagam, 你每天都有一千个更新, 跨越不同的目标受众, 即使是那些正在进入个性化的, 他们希望能够个性化的百万客户, 你知道吗?

因此, 突然间, 该机构的产出, 生产, 是指数大。 现在, 传统的代理模式是相当线性的, 即使在生产中也是如此。 它简直就像一条生产线, 我知道这是一条创造性的生产线, 但它仍然是一条生产线。 这样的规模是昂贵的。

安德鲁:

是的, 但与此同时, 技术解决方案在生产方面的崛起也有所增加, 就在上周, 我想我们为一个特定的客户做了一百六十种变种, 而在过去, 这个活动本来会让你付出这样的努力是几天和几天, 还有许多资源主管在做这个手动过程。

现在我们可以自动化这个特定的过程。 但这本身也让我有些磨合, 因为这种媒体的泛滥都很好, 但这对每个媒体的内容意味着什么, 这些内容真的是专门为这些媒体设计的吗?

我的意思是, 如果你只是想想你每天消费媒体的方式, 有多少对你来说是非常个人化的, 有多少能打动你, 完全停止, 去实际行动? 或者, 它只是在一个进入典型媒体计划的成千上万个元素中的一个盒子上打勾。 所以这又是一个挑战, 拥有所有这些媒体和所有这些深刻的个性化都是很好的, 但内容在哪里?

达伦:

他们管这叫什么? 喷药祈祷, 你知道吗?

安德鲁:

绝对。

达伦:

只要把它装上, 希望它能击中目标的某个地方。

安德鲁:

你们都能看到。 我可以跳到一个网站上, 因为有人告诉我要看一下, 然后那个东西跟着我走了三年, 想卖给我。我甚至没有兴趣在第一;我只是被告知要看一下。

所以, 看, 喷雾和祈祷是一个伟大的术语, 因为自动化, 我们现在必须完成的产量, 为采购部门所要求的价格和所有这类事情是令人担忧的, 因为它所做的一切都导致了, “什么是最有效的没有办法得到这个废话了吗? ” 相反, “这个媒体要求我们与它有定制的关系, 这是一个精彩的创造性机会, 让人们参与行动”。

达伦:

所以回到整体的方法, 我想你提到了媒体渠道和媒体渠道的选择, 大约在时间或可能就在你开始在 DDB 之前, 我们把媒体和创意分开了。 在此之前, 当我在80年代中期在 JWT 开始当文案时, 他们刚刚把曾经是 JWT 媒体的媒体部门变成了 Mindshare。

安德鲁:

DDB 拥有, 同样的事情, 所以。

达伦:

所以, 事情就是这样发生的。 现在客户抱怨, 因为渠道和内容还是很分开的, 你知道吗? 为了让两人一起工作…..。

安德鲁:

是的。

达伦:

他们发现非常困难。

安德鲁:

是啊, 听着, 有些客户在抱怨, 不是所有的客户, 因为我的客户都没有抱怨。 所以我认为这是一个有趣的问题。

达伦:

也许他们认为你没有办法。

安德鲁:

好吧, 好吧。

达伦:

因为相信我, 外面有很多人在谈论这件事。

安德鲁:

有很多人在谈论这件事。

达伦:

把牙膏放回试管里, 我想这是哈罗德·米切尔的话, 他说: “一旦你把它分开, 你就不能把牙膏放回试管里”, 你知道吗?

安德鲁:

他是个非常聪明的人, 哈罗德。 听着, 我回想起二十三十年过去了, “这项工作比现在好吗?” 不, 我不相信是这样, 对吧? 所以这是我的第一点。 我的第二点是, 我想这又归结于客户的规模。 我们很幸运, 有 OMD 和 PHD 等在我们的 Omnicom 网络, 都是优秀的机构, 我们与他们在我们的一些客户, 麦当劳和大众是两个很好的例子。

但同样, 我们正在与澳大利亚的许多其他媒体机构合作, 例如西太平洋媒体, 他们的业务中嵌入了一个定制的媒体机构。 我认为, 在所有这些关系中, 这归结于 CMO 和集团设定的期望, 对吧? 也就是说, 您将尊重彼此的关系和我们的业务, 我们期望您共同努力, 共同战略性地解决我们的解决方案。

因此, 例如, 麦当劳、OMD、DDB 和 VML 都在一起。 每一个星期, 我们都会在我们的办公室与营销团队和三个机构一起制定战略, 彼此分担工作, 在工作回到麦当劳之前, 我们彼此共享工作, 我们作为一个敬业的团队回来。 而他们是我的, 最好的关系。

西太平洋和大众也是如此。 他们是最好的关系, 你有一个伟大的文化在这种关系的核心, 明确的期望, 没有人试图削减对方的午餐, 对不对? 所以, 这就是, 这是第一部分。 这是一个非常、非常快乐和成功的方法。 它给的另一块…..。

达伦:

对不起, 你们都在争夺一部分预算, 不过在某种程度上?

安德鲁:

没有。 不, 不, 我不这么认为。

达伦:

好吧, 其中一个大麻烦是, 媒体会对客户说, 要得到他们对目标受众所需要的那种触角和频率, 他们需要一定的钱。 然后, 你需要大量的资金来实际创造一个会吸引观众的交流, 因为如果没有接触, 就没有意义去达到和频率。 那么, 无论是数字频道还是传统频道, 每个人都有自己的视角。

你是如何得到这种对齐的, 因为我认为这是真正的挑战。 这并不是说你知道, 你都有正确的态度, 其实让机构真正合作是有内在的, 那又是什么呢?

安德鲁:

首先对于这些类型概念的规模, 它们大多是基于费用的, 所以底线部分的删除或多或少会消失, 对吧? 同样规模的是, 你一般都有一个预算, 我们知道我们需要花这个钱来实现我们的目标, 这将花费这一成本, 所以这些东西也很少出现。

但另一个, 最重要的是有这种可爱的小紧张, 我认为实际上可以让工作在最后变得更好。 因此, 这种媒体和一个机构之间的小紧张关系, 在战略和创意上, 可以是一个非常强大的东西, 有那么一点紧张。

我想如果你把它带到家里, 可能有点自私自利, 对吧? 这就是为什么我没有听到这些问题。 不是我是否有可能做到, 我有这个企业的规模, 如果我愿意, 就能进入媒体, 我就是不想。 我认为我的客户不感兴趣, 因为我们得到了相当好的结果。

我们在这些客户基础上取得了非常好的结果, 我认为, 所以一个机构和一个媒体机构之间存在着这种紧张关系, 因为在制定一个我认为很强大、非常有趣的战略方面, 我想如果你把它带到家里来, 我认为对于那些吹捧的人来说, 有一个规模问题, 它又回来了。 我的意思是, 你可能可以纠正我在这里, 达伦, 但我想不出一个澳大利亚的主要品牌。 我可以想到大量的中型范围的客户和较小的客户, 然后我会谈论..。

达伦:

听着, 它确实吸引了那个中档和小客户, 因为有一定程度的方便。

安德鲁:

绝对。

达伦:

有, 不管你叫它一个喉咙窒息。

安德鲁:

一个喉咙窒息。

达伦:

或者是一个战略接触点, 让它变得相当不错。 不过, 我确实明白了你的观点, 因为你知道, 当媒体在家里的时候, 可能还是会有这种紧张, 但客户永远不会看到, 首先, 其次, 谁在机构里拥有最响亮的话语权, 谁就会获胜。

因此, 是否是创意总监想去海外拍摄, 需要额外的预算, 这将需要三四十万的媒体, 这意味着客户不会得到他们的路障在周日晚上。 你知道, 这些都是事情的类型。

安德鲁:

绝对。

达伦:

但现在媒体要复杂得多。 我的意思是, 这些想法的周日晚上路障, 我敢肯定, 七, 九和十想想, 你知道, 这就是媒体仍然决定, 但决定什么数字渠道, 你将如何使用它们, 移动发挥什么作用, 这些都是大复杂的 i斯苏伊斯。

安德鲁:

没错。 我认为这可能也只是一个事实的反映, 作为一个媒体机构、一个机构和一个创意机构, 我们不再只是看简报, 我们看的是整个客户体验, 其中简报只是其中的一部分 “对?

因此, 如果你关注的是整个客户体验, 你真正关注的是数据的使用和一对一的关系, 以及它们如何具有影响力。 你已经获得了成千上万的数字机会, 包括客户自己的渠道, 对吧, 谁负责, 他们是如何与这项工作集成的。 那么我们正在研究如何发明产品解决方案, 对吧, 为客户更好地提供客户体验?

所以这就是它变得非常有趣的地方, 如果你有你的媒体机构和你的创意机构在一起, 你真的是在努力解决这个问题, 并与这种健康的紧张状况作斗争, 我认为它可以非常强大。

达伦:

现在我看到了, 直到最近, 澳大利亚的 OMD 或 Omnicom 媒体集团才宣布, 他们将用澳大利亚的 “心脏与科学” 品牌取代 m 2 m。 这一定是一个有趣的转变, 因为心动和科学的一大伟大之处在于, 它们是这样一个数据驱动的企业, 媒体业务。

因此, 这可能会改变这种关系, 因为你没有考虑把管子放回牙膏里, 而是回到创意和媒体并排的旧模式, 而是开始用他们对数据的访问来看待心动和科学数据分析是这些项目的一个非常重要的战略起点, 可以为创意简报提供实际信息。

安德鲁:

是的。 是的, 没有。 所以是的, 为他们的客户, 梦幻般的, 辉煌的。 但同样, 我们倾向于作为完整的服务解决方案工作, 在这种解决方案中, 轨道已经有可能为我们已经在与 OMD 或其他人合作的客户提供这种服务。 所以我认为对 OMD 来说, 做和进入是一件伟大的事情, 但我们显然在那个空间有一个成功的企业已经有了一段时间。

我们是像, che 正在做, 还是他们似乎在通过新闻稿进入媒体方面? 所以克里斯是一个非常聪明的家伙, 他似乎在自己的企业中建立媒体功能。 我想他只是稍微接近了他的甜头, 所以在数据和技术方面的专业化, 以及这对他的客户群的重要性。

所以我可以看到, 他如何从品牌和那个有兴趣的客户规模的背后, 自然地构建一个媒体解决方案, 这样我就能看到这一点。 但从我们的角度来看, 是的, 目前对那个空间不感兴趣。 对不起, 我在那里迷路了一点, 回到了《心动与科学》的作品, 我想很多他们会在那里提供什么, 我们已经在这里提供了。 那么他们会和我们竞争吗? 嗯, 我不这么认为。

达伦:

所以你已经把它嵌入到你的..。

安德鲁:

是的。 数据规划和分析以及所有这类内容都已嵌入到我们的业务中, 这是我在 DDB 开始时运行的, 在那些日子里它被称为 Rapp Collins 业务, 现在被称为 track, 这是我们所有客户群中的一个重要功能 r分布在这些企业。

达伦:

我想特别是当我在美国进行过这些对话的时候, 有不少媒体公司, 心仪的, 科学是其中之一, MDC 媒体合作伙伴是另一个, 他们实际上是在访问只有媒体机构才能获得的海量数据。可以想象来自所有发布者数据的数据。

因此, 所有围绕目标受众的信息, 他们的整个互联网行为, 所有这些, 都被堆积如山, 然后他们将其添加到所有的专有数据和那种类型的东西中, 所以我们实际上看到的是媒体机构自己在构建这个能力, 这是一个伟大的起点, 数据知情战略, 而不是传统的方法, 这将是一个研究知情的战略。

安德鲁:

绝对我认为这是一个非常有趣的业务, 他们正在进入, 媒体公司显然是在寻找收入来源远离你的传统购买, 其中大部分自动化将拿起并接管在某个时候。 所以他们在想他们的未来, 我想如果你能把像银行这样的客户的大量信息结合起来, 你能想象银行对他们的……。

达伦:

哦, 要是他们能访问这些数据就好了。

安德鲁:

好吧, 我想他们可以接触到, 诀窍是, 该怎么处理, 对吧? 我想所有的银行都会去, “我的数据超载了”, 对吧? 它太多了。 诀窍是, 你是怎么计划的? 你如何处理由此产生的见解, 这些信息来自数百万客户的大量交易信息, 每秒钟都在传递。

你用它做什么? 如何创建将对您的业务产生有意义影响的大规模集群和事物? 现在, 我是否也需要将所有发布数据添加到该数据中? 我不知道。 但我相信媒体公司已经非常非常清楚地思考了这个问题 , 我相信他们正在思考他们未来的收入来源 , 以及他们是如何像我之前所说的那样向食物链上游移动的 , 以便为他们的创造更多的价值Ts。

达伦:

现在你谈论的是专业与规模。 我已经看到你在公开场合和通过贸易媒体公开提到这一点过几次。 那里的概念是什么?

安德鲁:

听着, 我们是一个全面的服务机构。 我们对此毫不留情, 但我们也携带我们的专业品牌。 因此, 我们有能力通过客户的项目工作灵活灵活, 而不是无论渠道如何, 都要有包罗万象的战略监督和创造性监督。

所以我想这就是我们业务有趣的部分, 你可以选择吃一口大小的块, 也可以选择接受整个事情。 我们的大多数客户都接受了整个事情。 我们看到了, 我也看到了过去五年来重新回到全面服务机构的情况。 许多创造性的机构关系被分散到数字机构、客户关系管理机构和方案机构中。

达伦:

对不起, 没有媒体的全面服务?

安德鲁:

是啊, 我真的相信这是这种情况下, 是的。 当我谈论全方位服务时, 我谈到的是全方位服务的战略理念、沟通。 不是媒体。

达伦:

对。 因为我认为我们需要清楚你知道, 因为很多人说全面服务, 他们指的是媒体, 其他人说完全服务在拥有战略和内容, 这是一个内容玩法。 但没有内容的渠道总是会失败的, 不是吗?

安德鲁:

是的。 绝对。 没有正确内容的频道。

达伦:

是的, 没有频道的内容。

安德鲁:

有太多。

达伦:

如果没有人能找到正确的内容, 那就没有意义了。

安德鲁:

没错。 没错。 这不是要匹配行李, 对吧? 这不是创造一个想法, 只是为你在媒体计划中得到的频道制作一万七千个大小和格式的版本。 就像我之前说的, 只是懒惰, 对吧? 我更希望看到我们选择更少但更有力的信息, 少一些但更有力的媒体。

达伦:

好。 那么, 对于那些只是专家、只是专家提供而不参与其中的机构, 或者那些已经走上了试图成为每个人提供的一切的道路的机构来说, 你认为未来的未来是什么呢?

安德鲁:

好吧, 我想是一个或另一个。 我想如果你在中间, 你有一个大问题, 好吗? 因此, 我认为要么是一个全方位的服务通信业务, 针对的是目前需要的客户的规模。 或者, 做一个出色、出色的专家。 但不要试图做更多的事情。

达伦:

希望你能被人收买。 因为这不是你创办专业机构的原因吗, 把它种了出来, 然后卖了?

安德鲁:

我想你会叫一个 che 近在咫尺, 我想你会叫一个薰衣草, 伟大的专业企业谁知道他们是谁, 他们做什么, 他们非常, 非常, 擅长。 是的, 它们扩展到你知道的 CX 的更广泛的方面, 或者在克里斯的情况下, 甚至是媒体, 对吧?

但他们很出色, 他们的内心有数据和技术, 每个人都知道这一点, 他们是这方面的专家, 这也是他们成功的原因。 克里斯, 他完全归 Omnicom 所有, 但薰衣草会渴望被买走吗? 我不知道。 不会有任何线索的

达伦:

我想多年来, 威尔一直在为合适的价格而徘徊。

安德鲁:

我不这么认为。

达伦:

只是从来没有人想出合适的价格。 他知道自己的生意值多少钱。

安德鲁:

他做到了, 这就是我所说的做一个伟大的专业企业。 对于这个世界上的克莱门特和 d d b 以及 t b s 来说, 也会有同样的角色, 成为伟大的全方位服务机构。

达伦:

非常好。 听着, 安德鲁, 谢谢你坐下来聊天。

安德鲁:

一切都很好, 达伦, 很高兴能和你在一起。

达伦:

但未来 2 0年, 那一定是你欠下的大量长期服务。 你已经开始计划怎么花了吗?

我们的存在是为了帮助您实现尽可能最好的性能输出。 我们可以通过这些代理绩效服务帮助您进行创新, 以实现这一目标

听取和订阅管理营销播客的100个理由

这个帖子是由Trinityp3 的创始人达伦·伍利担任的。 凭借他作为分析科学家和创造性问题解决者的背景, 达伦为营销过程带来了独特的见解和经验分享。 他被认为是机构薪酬、搜索和选择以及关系优化方面的全球思想领袖。

2015年年中, 我正在考虑开始播客, 在那里我基本上会与媒体、营销和广告领域的人面对面坐下来, 我觉得他们很有趣, 聊起了他们在做什么、在工作或思考什么。

我之前被要求在一些播客, 这是在 Skype 或其他一些互联网通信平台上录制的, 我从来没有真正觉得这是一个对话, 因为你永远无法真正互动或与对方接触, 所以我想我更喜欢记录面对面。

进入我的朋友和同事, 肖恩卡拉汉, “轶事” 的创始人, 在办公室打开他的包的同时, 掏出了一个变焦数字录音机。 它的外部麦克风和紧凑的尺寸看起来很迷人, 我问他用它做什么?

肖恩正计划录制自己的播客, 我问他现在是否愿意和我一起做一个播客。 于是, 我们在 Trinityp3 办公室的一个会议室里坐下来, 结果是第一个管理营销播客, 这是肖恩和我之间的对话, 就像以前多次发生的那样, 但没有被录音。 (肖恩此后继续录制自己非常成功的播客传闻.)

此后, 我在伦敦、纽约、博卡拉顿、新加坡、悉尼、墨尔本、苏黎世等地录制了播客。 每个人都在 3 0 到 4 5分钟之间, 就是是谈话, 而不是采访。 事实上, 有趣的是, 我从世界各地的人那里得到了多少请求, 让我参加其中的一集, 他们甚至为我提供了采访问题。

然后我解释说, 我们不做问题, 只要我们能面对面地记录这段插曲, 就可以了。

我们这一百集有近3万的播放量 (是的, 平均每部有平均 300的播放量, 而且还在攀升)。 但请仔细看看, 挑选一个人或一个有趣的话题, 然后你可以听播客, 或者如果你不喜欢播客, 你可以在 Trinityp3 博客上阅读文字记录。

有100个理由来聆听订阅。 继续迈出第一步, 听一听或阅读。 在这里, 他们是按时间顺序。 如果你喜欢你听到的, 也许在这里给我们一个 itune 的五星级评价。

 

7月 11, 2015

1. 肖恩·卡拉汉和达伦讨论讲故事和营销人员在哪里出错

肖恩-卡拉汉

正如我所说, 肖恩卡拉汉, 轶事的创始人, 是一个长期的朋友和同事谁启发了管理营销播客。 在这里, 他讨论了他的激情, 这是为商业和在这种特殊情况下营销和广告的故事。 肖恩分享了他的观察, 即营销人员和他们的机构经常在哪里得到讲故事的错误, 并质疑做故事的好处, 这是广告业的最新趋势。

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7月 11, 2015

2. 卡姆·卡特和达伦谈表现良好的代理关系

Cam carter是 navigare 的创始人, 专注于客户和代理关系。 这是在与肖恩的播客之后录制的, 之前我可以为自己买到一个变焦记录仪。 于是, 我和 cam 在北悉尼的 Trinityp3 董事会坐下来, 在我拥有的一个小口袋记录仪上讨论了围绕这些关系管理的问题。 虽然录音的质量值得怀疑, 但内容却没有。

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7月 11, 2015

3. Peter Le Guay 和 Darren 讨论机构、他们的合同和承包商

彼得·勒盖是汤姆森·盖尔的合伙人, 道格·伍兹是在美国与 ana 合作的法律律师, 他向我介绍了他。 我们探讨了委托人的代理和代理人的法律定义, 并将其与独立承包商的法律定义进行了比较。

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7月 28, 2015

4. Nic Christensen 和 Darren 讨论贸易记者、PR 和投档

尼克·克里斯滕森当时是营销新闻网站的副编辑, 姆伞当时还打破了不少关于当时媒体情况的报道。 我们坐下来让他分享他的想法, 了解机构和营销人员与记者接触的情况有多糟糕, 以及报道营销等职业的记者的作用。

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8月 11, 2015

5. Glenn 格兰杰和达伦讨论直觉与基于事实的决策和数据的作用

Glenn 格兰杰是营销 QED 的首席执行官, 我们一直在讨论, 我们有机会坐下来, 记录播客在他经常去悉尼的一次旅行。 他的重点是数据在为基于事实的决策提供信息方面的作用, 而不仅仅是依靠直觉。

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8月 25, 2015

6. Peter Strohkorb 和 Darren 讨论营销和销售以及在组织内统一这两个组织的斗争

彼得·施特罗赫科尔布是彼得·施特一直咨询国际的创始人和首席执行官, 我在担任 ami 主席期间认识了他。 Peter 的重点是使营销和销售与共同的业务目标保持一致的重要性日益增加, 他讨论了自己面临的各种挑战和机遇。

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2015年9月8日

7. 乔恩·曼宁和达伦讨论的不仅仅是一切的代价, 更重要的是讨论价值。

乔恩·曼宁

乔恩·曼宁是定价先知的创始人, 也是疯狂的热心埃森顿支持者。 他还对营销定价的第四个经常被遗忘的 P 充满了热情。 Jon 谈到了定价的作用和定价方面的行为经济学见解, 并探讨了定价在广告和营销服务中的作用。

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2015年9月22日

8. Stephen Wright 和 Darren 谈到媒体机构和媒体机构的评估方式。

Stephen wright是 Calibr8or 的董事总经理, 该公司旨在校准媒体代理的能力和性能。 斯蒂芬谈到了媒体机构评估的作用, 以及为什么媒体机构在经常拥挤的市场中如此难以与众不同。

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2015年10月6日

9. 特雷弗·杨和达伦谈在当今竞争环境中打造个人品牌的重要性

特雷弗·杨是公关勇士, 也是《微分》一书的作者。 特雷弗坐下来, 分享他的想法, 即专业人士发展一个强大的个人品牌的重要性, 以及为什么一些营销人员觉得很难做到。 他还分享了专业人士在其专业中建立思想领袖声誉的方式。

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2015年10月20日

10. 杰夫·库珀和阿什顿·毕晓普与达伦谈论商业和营销的一切战略

杰夫·库珀阿什顿·毕晓普是Stepchanges 的高级合伙人, 那里的战略与创造力相得益彰。 因此, 要求他们解释战略的含义, 以及为什么在营销和广告中变得如此混乱, 似乎是很自然的。 它给我上了宝贵的一课, 让我更经常地使用客人的名字, 这样抄写就能区分这两个人。

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11月 3, 2015

11. Alun Probert 与达伦关于政府通信和数字的影响的聊天

阿伦·普罗伯特是 GovCom 集团的负责人, 曾担任新南威尔士州政府通信总监10年。 因此, 他是讨论营销在政府中的作用以及技术对沟通过程的推动以及从政府角度更加关注客户的自然选择。

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2015年11月17日

12. 克里斯托弗·塞威尔和达伦讨论可持续营销、营销人员及其组织的角色和挑战

Christopher Sewell是盖亚合作伙伴关系的董事总经理, 对环境充满激情, 并最大限度地减少气候变化对环境的影响。 我们讨论了可持续营销的好处以及致力于可持续发展的公司的机遇。

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2015年12月1日

13. 安东·布奇纳和达伦讨论数据和数字驱动的转型中的直销

安东

安东·布奇纳是前足部营销的管理合伙人, 也是一名有纪律和创造性的业绩营销人员。 他讨论了如何利用直销学科向营销人员通报利用技术和数据更有效地吸引受众的最佳战略。

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2015年12月15日

14. Rakhal Ebeli 利和达伦讨论内容营销和品牌新闻在品牌建设中的作用及其受众

Rakhal Ebeli是Newsmodo的创始人和首席执行官, 当时最近成为父亲。 因此, 我们讨论了新的父爱、内容营销、品牌新闻和品牌作为内容出版商的作用。

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2016年1月19日

15. 艾略特·波拉克和达伦讨论了解全球市场村文化冲突的重要性

Elliot Polak 是textv洛特和 NEWSROOM 的首席执行官, 该公司是一家跨文化营销公司, 也是一家全球翻译和社交媒体公司。 我们在他在伦敦的办公室开会, 讨论了了解文化差异的重要性, 以此提高效率和变革, 利用冲突提高认识和参与。

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2016年2月2日

16. 黛比·莫里森和达伦谈营销人员在日益复杂的市场中面临的挑战

黛比·莫里森是英国广告商的代言人–isba 的顾问和最佳实践总监。 黛比多年来一直是朋友, 这次谈话是在他们搬到科文特花园后在 ISBA 的办公室里进行的。

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2016年2月16日

17. 大卫·英多、汤姆·丹福德和达伦分享在媒体市场中定义媒体价值的理想

大卫·英多汤姆·丹福德是媒体咨询公司 id comms 的联合创始人和首席执行官。 我们在他们的斯皮塔菲尔德办事处坐下来, 讨论媒体的状况, 以及如何界定、管理和最大限度地提高媒体价值。

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2016年3月1日

18. Tina Fegent 和 Darren Chat 关于营销采购状况以及营销人员及其供应商的作用

我认识蒂娜·费根特快二十年了。 她是一名营销采购顾问, 在英国和欧洲拥有丰富的代理和行业经验, 我们在她在伦敦的工作空间见面, 讨论采购以及机构和营销人员在这一过程中发挥的作用。

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2016年3月15日

19. Mark Reinke 和 Darren 谈到市场营销在商业中的作用以及对客户和数据的关注

Mark _ Reinke _ Suncorp

Mark Reinke, SUNCORP at Aana Connect

Mark Reinke 是suncorp 集团的集团执行人、客户、数据和营销公司, 我们在悉尼的办公室坐下来, 讨论服务业营销人员面临的挑战, 他们正在将业务重点从产品转移到客户身上。

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2016年3月29日

20. Mark Fletcher 和 Darren 谈论数据、大数据及其对市场研究的影响

Mark fletcher是商店科学总监, 因此我们讨论了数据与大数据之间的区别, 以及营销人员利用数据获取消费行为洞察的方式, 以及利用市场研究验证洞察并揭示潜在信息的方式动机。

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2016年4月12日

21. 吉尔·西尼尔和达伦谈程序媒体购买及其对广告的影响

吉尔·斯尼尔是《标杆》的首席营销官, 现在被称为 “公正法庭”。 他邀请我在全国各地的数字浓缩咖啡早餐会上发言, 他对程序化媒体购买的想法导致我们记录了我们比较受欢迎的剧集之一。

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2016年4月28日

22. Nathan Hodges 和 Darren 讨论不断扩大机构名册的复杂问题

Nathan Hodges是 Trinityp3 营销管理顾问的总经理, 此后成为董事总经理。 有一天, 我们在办公室里记录了这一点, 讨论了代理和供应商名册的不断扩大, 特别是在大型营销部门和电信、金融服务等以服务为中心的公司。

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5月 10, 2016

23. 阿什顿主教和达伦讨论变革对组织的破坏性影响

Stepchanges 首席执行官阿什顿?毕晓普 ( Ashton bishop) 进行了回访, 这次是他自己进行的回访, 讨论了变革的无情步伐和组织内部变革疲劳的影响, 以及为什么要拥抱, 而不是抵制个人和个人的变革和机会。组织水平可以提供帮助。

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5月 24, 2016

24. 黛布拉·吉安波利和达伦讨论不良球场的做法和更好的方式与机构合作

黛布拉·吉安波利是蒙台兹国际全球战略机构关系主任, 也是在佛罗里达州博卡拉顿举行的阿富汗国民军广告财务管理会议上发言的人。 演讲结束后, 她坐下来讨论创意球场的局限性, 并探索蒙台兹国际正在试行的与各机构接触的新方式。

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6月 7, 2016

25. Steve Light Foot 和 Darren 谈到全球采购的作用和挑战

全球采购

Steve Lightfoot 是世界广告商联合会全球采购高级经理, 并在佛罗里达州博卡拉顿举行的 ana 广告财务管理会议上主持了一个小组讨论会。 他介绍了全球采购小组面临的一些挑战。

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2016年6月21日

26. 道格拉斯·伍德和达伦关于良好代理合同和良好合同做法的聊天

道格拉斯·伍德是里德·史密斯有限责任公司的合伙人, 并与 ana 公司密切合作。 他在佛罗里达州博卡拉顿举行的 ANA 广告财务管理会议上提供了一份关于媒体机构合同的报告, 然后坐下来就代理合同进行了这一对话。

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7月 5, 2016

27. Bruno Gralpois 和 Darren 谈到机构生态系统的转型

布鲁诺·格拉波伊斯是机构疯狂解决方案的联合创始人和负责人, 以他的书《机构狂躁》命名。 Bruno 参加了在佛罗里达州博卡拉顿举行的 ANA 广告财务管理会议, 并分享了他对不断变化的客户/代理关系和咨询公司崛起的看法。

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7月 19, 2016

28. 迈克尔·法默和达伦讨论广告业务不断变化的经济学

迈克尔·法默是法默 &Amp; 公司董事长, 现任 Trinityp3 USA llc 董事长。 他也是获奖书籍麦迪逊大道杀人的作者。 他还参加了在佛罗里达州博卡拉顿举行的 ANA 广告财务管理会议, 并坐下来讨论广告业务不断变化的经济学。

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2016年8月2日

29. Mike Duda 和 Darren 探索机构真正绩效支付的概念

迈克·杜达是牛市的执行合伙人, 我以前在纽约市见过他。 Mike 还在 Boca Raton 出席了 ANA 广告财务管理会议, 并讨论了基于绩效的模式和激励措施的作用, 以及各机构转变薪酬模式以蓬勃发展的必要性。

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2016年8月16日

30. Mat Baxter 和 Darren 探讨媒体机构在营销中的扩大作用

马特·巴克斯特是纽约 Ipg Mediabrands 的全球首席战略和创意办公室。 我们在纽约倡议办公室坐下来, 讨论数据在影响媒体决策方面日益重要的作用, 以及媒体机构和创意机构如何与媒体一起领导这一进程以及原因。

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2016年8月30日

31. 肖恩·卡明斯和达伦关于广告死亡和权力创造力的聊天

肖恩 _ 康明斯

我认识肖恩·卡明斯, 康明斯和合作伙伴的全球首席执行官, 因为我在墨尔本做了文案和 cd。 我们在他位于苏浩的联排别墅里坐下来, 讨论澳大利亚广告业和美国广告业之间的差异, 以及为什么广告商需要在广告中获得更多乐趣。

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2016年9月13日

32. 布雷特·科尔伯特和达伦谈营销采购的快速演变

布雷特·科尔伯特是 Mdc Partners 的首席采购官, 并在推特上 @rockprocurement。 我们在纽约 MDC Partners 的办公室进行了这样的对话, 讨论的内容是需要超越储蓄, 在品牌和机构之间建立更高水平的合作。

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2016年9月27日

33. Suzie Shaw 和 Darren 谈到 CEO 作为商业的公共面貌的重要性

Suzie shaw是我们是澳大利亚社会的首席执行官, 曾为 Trinityp3 博客写了一篇客座文章, 内容是关于社交媒体上首席执行官作为企业公众形象的重要性的文章。 很好, 我邀请苏西坐下来, 进一步讨论这个话题。

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2016年10月11日

34. 乔恩·布拉德肖和达伦讨论是什么让 CMO 在夜间醒来, 以及为什么

我写了一篇关于 “是什么让 Cmo 在晚上保持清醒” 的帖子, 乔恩·布拉德肖, 品牌牵引公司的总监联系了我, 抱怨保持 Cmo 清醒的问题与十年前相同的问题, 所以我邀请乔恩来审查这些问题, 并讨论为什么这些问题在营销和媒体的巨大干扰下保持不变。

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2016年10月25日

35. 彼得·罗和达伦谈营销的商业管理

在伦敦, 我设法把彼得·罗逼到了普罗克-罗,他是这次活动的咨询委员会成员, 也是一名商业和营销专业人员, 他分享了自己在营销领域作为商业经理的角色, 以及应用商业的重要性管理纪律的营销功能。

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2016年11月8日

36. 比尔·梅里克和达伦谈营销人员及其品牌面临的挑战

比尔·梅里克是英国 Trinityp3 英国公司的董事总经理, 当我在伦敦期间, 我们有时间坐下来, 根据他作为营销总监的广泛职业生涯以及在机构方面的区域和全球角色记录这一集。

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2016年11月22日

37. Sara Delpopolo 和 Darren 关于社会媒体与法律的聊天

萨拉·德尔波波洛

我曾在迈克·杰伊组织的几次融合活动上发表演讲, 他向我介绍了轴心国法律公司的校长、国际社会媒体协会的创始人和主席萨拉·德尔波波洛, 他分享了一些关于有关社交媒体的法律问题。

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2016年12月6日

38. 杰夫·布拉斯和达伦讨论数字、内容和社交媒体在营销中的作用

正是迈克·杰伊和他的融合活动, 我在杰夫布拉斯网站上见到了杰夫·布拉斯, 以及一位企业家、博主、作家和营销人员。 杰夫是播客的老手, 因此在使用数字、内容和社交媒体营销技术时, 它进行了一次有趣的对话, 讨论战略的重要性和对投资回报的关注。

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2017年1月24日

39. 史蒂夫·艾伦和达伦今天谈到媒体价值、透明度和关系

我知道史蒂夫·艾伦, 融合媒体首席执行官多年, 所以我打电话邀请他坐下来, 讨论在他的职业生涯中发生的媒体格局发生的重大变化, 以及他对媒体价值、缺乏媒体透明度和重要性的看法。值得信赖和尊重的关系。

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2月 7, 2017

40. 丹尼斯·什里夫尔和达伦谈论媒体、媒体中的妇女和媒体的现状

丹尼斯·什里夫尔是 Mediascope 的创始人, 也是公共利益新闻、独立媒体和媒体展示妇女的倡导者。 这个播客, 她演示了讨论的作用, 媒体范围, 她著名的 MediaScapes 和她的女性演说者资源, 佩吉的名单。

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2月 21, 2017

41. 约翰·查特顿和达伦谈高等教育营销的转型

首席营销官John Chatterton刚刚完成了由 Trinityp3 在麦格理大学设计的营销转型的实施。 他谈到了高等教育营销人员面临的挑战, 由于学生和行业的期望不断变化, 高等教育正在经历重大转变。

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3月 7, 2017

42. Mahesh Enjeti 和 Darren 讨论营销人员面临的挑战及其品牌

Mahesh Enjeti是 Sia 营销顾问的董事总经理, 也是我和 Trinity-p3 的长期朋友, 在这里, 他讨论了品牌在提供客户承诺或建议方面的重要作用, 而在定义业务的目的或为所有利益相关者组织。

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3月 21, 2017

43. 亚历山大·特塞利奥斯和达伦聊天关于现代出版和广告的新机遇

亚历山德拉·特塞利奥斯

丹尼斯·什里维尔向我介绍了亚历山大·特塞利奥斯, 他是 BigSmoke.com.au 的创始人和出版商, 在这里我们讨论了出版方面的变化以及她在内容、广告、宣传和与她接触的机会方面的变化受众的方式, 提供价值的所有参与者。

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4月 4, 2017

44. Andrew Reeves 和 Darren 谈广告代理商业模式面临的挑战

安德鲁·里夫斯是 arc 有限公司的创始人兼首席执行官, 他的老奥美同事比尔·梅里克向我介绍了他。 我们设法在 Shoreditch 的一家机构找到了一个安静的地方, 坐下来讨论当前的机构商业模式, 以及如何奖励机构创造的价值所面临的挑战。

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4月 18, 2017

45. Annalie Killian 和 Darren 讨论创新、创造力和技术在推动变革中的作用

几年前的元旦, 我在詹姆斯·韦尔奇组织的一次集会上第一次见到了斯帕克斯 & 蜂蜜的人类网络总监安纳莉·基利。 安纳利是 AMPlify 节的创始人和策展人, 所以当我在纽约的时候, 我在斯帕克斯 & 蜂蜜遇到了她, 讨论创新、创造力和技术的作用。

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5月 2, 2017

46. Kylie Ridle-dutton 和 Darren 谈到强有力的机构搜索 & 甄选过程的重要性

Kylie Ridler-Dutton 她是 Trinityp3 的高级顾问, 在管理许多机构的审查、招标和投档方面发挥主导作用, 因此, 她从内部看到了球场过程, 并分享了在规划和管理成功的球场过程时所需要的内容。代理类型。

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5月 16, 2017

47. Sharon Foo 和 Darren 讨论了解文化在不断变化的世界中保持相关性的重要性

Sharon Foo是Spark&Honey 的客户合作伙伴 (现任董事总经理)。 我在纽约的时候被安应从莉·基利介绍给莎伦, 我们抓住了这个机会, 坐下来讨论了解社会中发生的文化变化的重要性, 以保持与你的观众的相关性。

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5月 30, 2017

48. 乔恩·霍洛威和达伦讨论金融服务类别中营销和广告的挑战

乔恩·霍洛威从广告跃跃欲试, 成为祖珀退休金的创始人, 因此, 他能更好地讨论金融服务公司在利用营销的全部潜力进行创新和建立银行业方面的失败。保险品牌和企业。

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6月 13, 2017

49. 亚当·费里尔和达伦讨论科学在营销和广告中日益重要的作用

亚当·费里尔在市场营销中的科学

亚当·费里尔是消费者心理学家, 是 Mix 营销科学交易所的联合创始人, 也是《广告效果》的畅销书作者。 在录制这一集时, 他已经离开了康明斯 & 的合伙人, 但不愿意分享关于 Thinkerbell 他的新机构的消息。

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6月 27, 2017

50. 卢克·布朗和达伦关于衡量数字营销业绩重要性的聊天

卢克·布朗亲和力的首席执行官和联合创始人给我发邮件, 因为他看过一篇文章和帖子, 我在文章和帖子中说, 数字广告只能在你可以衡量业绩的地方使用。 他告诉我, 这是《亲和力》对数字广告的态度, 所以我们坐下来聊聊了一下这种做法是如何运作的。

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7月 11, 2017

51. 汤姆·斯柯蒂达斯和达伦讨论 B2B 关系中销售社交媒体的概念

汤姆·斯柯蒂达斯是 Skotidas 咨询集团的创始人和总经理, 专门研究社会和数字需求的产生, 基本上是使用社交媒体销售, 当你认为它更多的是社交而不是媒体时, 这是有意义的。

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7月 25, 2017

52. Lyndon Brill 和 Darren 回顾在圣地亚哥举行的 ANA 广告财务管理会议

林登·布里尔是 Trinityp3 的高级顾问, 也是市场营销、媒体和广告金融方面的专家, 他讨论了这些会议以及他为什么和我一起参加当年在美国圣地亚哥举行的年度广告财务管理会议。

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8月 8, 2017

53. 斯科特·哈格多恩和达伦聊起了处理媒体市场迅速增加的复杂性

我遇见了 斯科特·哈格多恩 他是世界上增长最快的机构 “心脏 & 科学》的首席执行官, 大约一年前, 他在纽约的《心连心》, 但我不得不等到他来到悉尼参加 M组织ra360 之前, 我才可以坐下来, 就科学和科学之间的重要关系进行这次对话。广告中的直觉。

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8月 22, 2017

54. 凯丽·罗杰斯和劳伦·乔伊斯与达伦讨论营销对妇女的重要性和差异

在 Mamamia 的音响工作室里, 我有机会坐下来与凯丽·罗杰斯聊天, 凯丽·罗杰斯是 Mamamia 妇女网络的董事总经理,劳伦·乔伊斯是他们战略咨询公司布劳德的负责人。

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9月 5, 2017

55. 李斯泰格和达伦聊谈创新超越管理时尚的作用

Lee_Styger

在过去的三四年里, 我曾为卧龙大学悉尼商学院行政工商管理硕士 ( mba) 李·斯泰格博士作过营销演讲, 终于有机会让李光耀静下来讨论创新问题。企业。

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2017年9月19日

56. Simone Bartley 和 Darren 谈到品牌和品牌在数字时代的重要性

西蒙娜·巴特利是 “合作” 公司的联合创始人和首席执行官, 他对数字营销环境中的品牌和品牌承诺概念以及为什么品牌是任何企业的核心, 需要首席执行官的领导有强烈的看法。

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2017年10月3日

57. Ben Tolley 和 Darren 聊天关于机构、顾问、兼并和收购

刚刚促成了埃森哲收购猴子的交易, 现在是坐下来聊天的合适时机 本·托利《清晰》的合伙人, 了解这类咨询公司活动的增加, 以及在收购控股公司之前, 该公司可能会在多长时间内完成。

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2017年10月17日

58. 利亚姆·沃尔什和达伦讨论面对营销者的令人难以置信的复杂选择

银狐,利亚姆·沃尔什是 Amobee 的董事总经理, 他来到 Trinity-p3 办公室, 与技术公司、管理顾问和机构讨论当今营销人员面临的更多选择预算。

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2017年10月31日

59. Peter Anderson 和 Darren 谈汽车营销的挑战和变化

彼得·安德森曾经和我合写了一个名为 “千里眼” 的热带节剧本。 如今, 他是一名汽车记者和红线的编辑, 因此他对汽车行业面临的变化和挑战有着独特的视角。

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11月 14, 2017

60. 西蒙·坎宁和达伦反思放松管制对广告业的持续影响

西蒙·坎宁 是一位著名的、备受尊敬的营销评论员, 在过去的 2 5年里, 他一直在贸易媒体和代理方面工作, 他抽空分享和讨论了多年来做出的关键决定及其对广告的影响和影响 “的行业。

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2017年11月28日

61. Ori Gold 和 Darren 讨论科学和技术对媒体和营销的影响

奥里黄金

Ari Gold 是电视剧《恩图拉格》中的一个五颜六色的角色, 而Ori gold则是编程平台法官同样五颜六色的首席执行官, 他认为我们需要拥抱复杂性, 运用科学的测试方法, 学会在不断变化的变化中茁壮成长营销和商业的世界。

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2017年12月12日

62. 安迪·拉克 和达伦关于 cmo 面临的挑战的聊天

安迪·拉克是首席营销员和马克集团主席。 他也是 CMO、董事会顾问、非执行董事和行业评论员, 在这里, 在演出之间, 他讨论了 Cmo 和营销领导者今天面临的挑战和问题。

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2018年1月16日

63. 亚当·古德与达伦谈数字转型

当我赶上了 Adam good是亚太地区电通 AEGIS 网络的首席数字官, 他在新加坡的办公室里, 在行业推进数字化转型、组织调整的同时, 在营销和代理方面都反思了自己的职业生涯。创新、协作、信任和转向敏捷营销。

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2018年1月30日

64. Erik Ingvoldstad 和 Darren Talk 数字、创新和 CX 业务

Erik Ingvoldstad是声学集团的首席执行官和创始人, 但我认识了 erik, 他在挪威和澳大利亚的 McCann 工作。 我们在他在新加坡的工作空间里坐下来, 讨论管理来自文化基础的数字转型, 以及如何在组织内发现创新。

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2018年2月13日

65. ed Pank 和darren 讨论创意、创新和对商业的重要性

Ed Pank是 Warc 亚洲公司的董事总经理, 也是一位自认的数字营销宣传员, 创业生成器, 广告洞察生成器。 虽然他在新加坡, 但他更有可能在该地区飞来飞去, 倡导当今商业中创造力和创新的重要性。

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2018年2月27日

66. David Angell 和 Darren 讨论媒体机构的作用和面临的挑战

大卫·安格尔是 Trinityp3 的总经理兼媒体主管, 在我的一次墨尔本之旅中, 我们计划一起录制一个插曲。 但时间离我们很远, 所以在下次见面前, 我们坐在墨尔本著名的一条车道上, 最后把它录下来。

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2018年3月13日

67. Steve Emanouel 和 Darren 聊天关于数据和技术对客户保留的影响

客户保留和收购

早在我的 JWT 时代, 我第一次见到疯狂的 Essendon粉丝 Steve Emanouel,他是 Spyglaz 的董事总经理, 该数据平台可帮助组织识别最有可能流失的客户。

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2018年3月27日

68. 哈里·普雷斯顿和达伦讨论视频和电影制作行业的创新

我第一次听说纳塞马·斯帕克斯的维诺, 他把我介绍给了总裁阿塞新西兰的哈里·普雷斯顿。 Genero 是一个技术平台, 为30多万电影和视频创作者提供服务, 将这个社区与广告商、营销者及其机构联系起来。

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2018年4月10日

69. Will Scully-Power 和 Darren 讨论数据,大数据,小数据。第一,二,三方平台数据。

Will scully Power 是 Datarati 的董事长和 PASCAL 的首席执行官, 也是一个相信数据可以将组织转变为以客户为中心或以客户为中心的人。 我们有机会在他在悉尼的办公室里记录下这次谈话, 在那里我们讨论了所有的数据。

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2018年4月24日

70. 约翰·奥德菲尔德和达伦讨论广告的专业, 并将其与管理顾问进行比较

John Oldfield是全球合作伙伴的大使, 这是一个由独立机构组成的全球网络, 他也是英国投资促进机构的会员董事, 超过 20年, 我们讨论将广告与管理咨询进行比较,找出一些关键的差异。

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May 8, 2018

71. 妮可·谢菲尔德和达伦谈 Murky 数字媒体供应链的透明度

妮可·谢菲尔德是数字媒体行业的领军人物, 担任澳大利亚新闻集团首席数字官和 iab 主席, 让她对数字媒体供应链的变化和挑战有了独特的看法, 包括透明度、测量和价值。

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2018年5月22日

72. 贾斯汀·里克茨和达伦聊天关于生产脱钩的好处和复杂性

贾斯汀·里克茨是澳大利亚 HGARTH 的首席执行官, 最近他分享了他对媒体和创意机构重组的想法, 同时仍然建议将由此产生的作品脱钩。

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2018年6月5日

73. Martin Cass 和 Darren 谈到数据如何使媒体规划和购买更负责任

媒体策划和购买

马丁·卡斯MDC 媒体合作伙伴和大会的首席执行官, 在经营媒体机构方面有着悠久的历史, 但在悉尼期间, 他坐下来讨论在沃顿商学院工作一年后, 与数字破解者的会面如何改变了方式嘿, 今天做媒体在 MDC 媒体合作伙伴。

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2018年6月19日

74. Elizabeth Heusler 和 Darren 关于公共关系及其在营销中的作用的聊天

伊丽莎白·海斯勒是一位媒体独行侠、传播战士和战略狂热者, 她分享了营销人员如何忽视他们将公共关系纳入传播组合的方式中的机会。

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2018年7月3日

75. David Angell 和 Darren 讨论媒体代理合同的重要性

还有比媒体合同更无聊的话题吗? 好吧, 当你与大卫·安格尔讨论这些问题时, 他是 Tritititp3 的媒体主管和总经理, 他分享了他对稳健、相关和严格的媒体合同的重要性的看法, 以确保透明度、价值交付和性能。

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2018年7月17日

76. 迈克尔·莫里森和达伦讨论工作场所心理伤害的误区

迈克尔 (迈克) 莫里森是一位非常成功的媒体和广告主管, 他现在是 Blacklight 原则的创始人, 并分享了他在广告和媒体行业的经验以及精神伤害和心理健康的影响。车间。

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2018年7月31日

77. Ben Sharp 和 Darren 谈论客户体验、技术和数据何时糟糕

我第一次联系了夏普, 商业商业领袖和导师, 投资者和非执行董事, 和主席, 他成为一个 linkedin 病毒感觉时, BPme 应用程序失败, 他发布的影响 LinkedIn, 这已经超过在不到十天的时间内查看了 300, 000次。

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2018年8月14日

78. Julia Vargiu 和 Darren 谈广告公司新的商业成功和失败

Julia-Vargiu

Julia Vargiu是新业务方法的创始人, 也是 Si partners Global 的澳大利亚总监, 她分享了机构如何获得新业务和投球权的故事, 以及它们是如何错误的。

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2018年8月28日

79. 肖恩·卡拉汉和达伦关于《商业故事和 Anecotes 》的作用的聊天

只有少数人已经返回了第二次去和肖恩·卡拉汉, 获奖的作者或把故事工作和共同创始人的轶事, 是其中之一。 他分享了一些趣闻, 讲述了讲故事在商业中的作用, 以及人们经常把讲故事的概念弄错。

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2018年9月11日

80. David Angell 和 Darren 讨论数字媒体购买以及营销人员是否正在获得好处

这是大卫·安格尔在当年年底辞去 Tricity-p3 媒体主管和总经理的职等之前的第三集, 也是最后一集。 他谈到了数字交易模式的演变以及机构的变化, 但广告商并没有充分利用今天数字媒体购买的方式。

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2018年9月25日

81. Anne Miles 和 Darren 聊聊与创意和制作人员合作的新方法

我和安妮·迈尔斯一起工作, 当时她是 JWT 的生产主管。 如今, 她是国际创意服务的董事总经理和执行制片人, 现在适合 & 运动鞋。 我们赶上了她的办公室, 俯视墨尔本的圣基尔达大道。

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2018年10月9日

82. 尼克·劳和达伦关于数字时代创造力的聊天

这是在纽约的一次 Adforum 顾问会议上, 我第一次见到尼克·洛, 他现在是 Publicis 通信公司的总裁, 也是 Publicis Groupe 的首席创意官。 他在悉尼, 由于时差, 他在一个清晨很早就到 Trinitip3 办公室聊起了天。

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2018年10月23日

83. 马克·里森和达伦讨论营销大师原则的重要性

马克·里森教授固执己见, 对营销、广告和媒体面临的问题很有娱乐性, 很有娱乐性, 也很直言不讳。 他还在市场营销领域经营着一个非常好的迷你 mba 课程, 这在这里是值得一查的。

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2018年11月6日

84. Mari Khappinen 和 Darren 关于需要短期、中期和长期战略的谈话

Mari_Kauppinen

作为 AdTech 顾问委员会的成员, 我认识了Mari Kauppinen, 他是 Ibm 澳大利亚公司的营销、数字、渠道和需求生成主管, 也是2019年悉尼 Adtech 咨询委员会的发言人。

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2018年11月20日

马克·琼斯和达伦讨论品牌故事的重要用途

今年在 Momrella360, 我主持了一个舞台, 在这个舞台上, 首席讲故事者、过滤媒体首席执行官、Cmo 秀的共同主持人与迈克尔·拉克斯顿一起在舞台上录制了播客。 我们讨论了出现在对方的播客上, 所以他在这里…..

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2018年12月4日

86. Jane Caro 和 Darren 谈语言、创造力、教育和多样性的力量

我第一次见到简·卡罗的时候, 她是一个获奖的文案作者。 如今, 她是一位作家、小说家、讲师、导师、社会评论员、专栏作家、工作坊主持人、演讲者、播音员, 用她自己的话说, 是一位被打得很好的 “获奖” 文案和沃克利奖获得者。

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2018年12月18日

87. Kshira Saagar 和 Darren 讨论组织内的数据转换

Kshira Saagar是《标志性》的分析和数据科学主管, 他是由 Comexexé一如既往的集团营销经理 Wayne krowitz 向我介绍的, 他说 kshira 将成为 adtech 悉尼2019年的一个亮点演讲者。 韦恩是对的

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2019年1月8日

88. Julian Barrans 和 Darren 讨论营销战略、规划和实施

Julian Barrans是 Trinityp3 在亚洲的业务总监, 但在 mars 担任全球营销人员也有很长的职业生涯。 在一次悉尼之行中, 他坐下来讨论有纪律的营销业务方法, 以及为什么营销需要与同事坐在一起, 以推动和实现业务增长。

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2019年1月15日

89. 彼得·米勒和达伦谈论假新闻及其对新闻媒体的影响

在我们多年前第一次见面的卡克斯顿颁奖礼上, 经常会看到彼得·米勒为饮料买单。 如今, 他是新闻媒体作品的首席执行官, 并分享了他对新闻媒体作为民主第四庄园在社会中的作用以及 #FakeNews 对新闻媒体品牌的影响的看法。

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2019年1月22日

90. Alison Mil迈克和达伦谈论社交媒体、在线社区和危机管理

Alison_Michalk

Alison michalk 是一家社交媒体和在线社区管理公司 QUIIP 的首席执行官, 她讨论了围绕您的业务、品牌和组织建立在线社区以保护其在危机中的重要性。

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2019年1月29日

91. 克洛依·霍珀和达伦聊起了关于媒体机构投档竞标的好、坏、丑

我在《 AdNews 》上读到了克洛依·霍珀的一篇文章 谁是媒体机构 PHD 的国家新业务和营销总监, 她在那里批评球场的做法, 所以我联系她, 并要求她分享她的经验, 最好的做法投球, 最坏的做法投档和如何提高投档为营销人员和广告商提供更好的结果。

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2019年2月5日

92. Zena Churchill 和 Darren 关于组织复原力、适应性和敏捷性的讲座

zena churchill是 max & 好友营销专家的董事, 具有管理营销团队和代理团队的经验。 她来到悉尼, 讨论各组织在适应和应对复杂变化方面面临的挑战, 以及斯坦利·麦克里斯特尔将军的《团队团队》中提供的机会。

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2019年2月12日

93. Jo Gines 和 Darren 谈论通过更好的客户体验打造品牌

作为 AdTech 顾问委员会的成员, Jo Goines、Avp Salesforce 数据 &Amp; 受众 & 共同副总裁亚太 Salesforce 妇女网络邀请我到她在悉尼达令港的办公室, 在那里我们讨论了将客户体验提升到一个新的水平。

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2019年2月19日

94. 弗吉尼亚·海兰和达伦关于独立机构媒体状况的聊天

弗吉尼亚·海兰 是海兰传媒的创始人, 也是澳大利亚媒体联合会的董事会董事, 因此她完全有能力讨论媒体关系的状况和方案的作用、小型独立机构和管理顾问的崛起以及这些机会提供了将市场注意力集中在媒体价值上的机会。

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2019年2月26日

95. 伊洛娜·埃文斯和达伦探讨数字营销为何没有达到承诺

Ilona Evan是 Trinityp3 的高级数字顾问, 她讨论了数字媒体和数字营销的作用, 以及它给营销人员和广告商带来的问题和挑战, 以及数字营销的许多好处未能实现的原因实现。

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2019年3月5日

96. Steve Sinha 和 Darren 讨论媒体、市场营销和 Cx 管理中的数据

Steve_Sinha

Steve Sinha 是澳大利亚数据领导联盟的首席运营官, 他分享了他对使用数据为媒体、营销和客户体验管理提供信息的作用和挑战的看法, 以及炒作和现实差距的存在并非因为技术, 但营销转型的步伐缓慢。

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2019年3月12日

97. 格雷格·格雷厄姆和达伦讨论媒体机构推销的权利和错误

格雷格 “麻雀” 格雷厄姆 曾是 WPP AUNZ 的集团营销总监, 长期以来一直是 GroupM 公司在澳大利亚和美国的新业务大师, 所以我要求 Sparrow 对媒体代理的球场过程以及机构和客户的权利和不该流程进行 “演唱”。

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2019年3月19日

98. 乔恩·布拉德肖和达伦谈战略、战术和创造力的关系

品牌牵引总监乔恩·布拉德肖回来分享他的想法, 在一个沉溺于短期结果和战术的世界里, 战略的重要作用, 以及创造力的作用, 不仅在广告过程中如此, 对战略、新产品也是如此发展、创新和一般业务。

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2019年3月26日

99. 安德鲁·利特尔和达伦讨论专家对机构规模和规模的讨论

安德鲁·利特尔是 DDB 澳大利亚公司的首席执行官, 事实上, 只要我一直在经营 Trity-p3, 他就一直在 ddb 工作, 所以我们讨论了广告格局的变化以及代理机构对这些变化的反应。

在这里的声云听到它阅读它在 Trinityp3 博客在这里4月5日星期五

 

2019年4月2日

100. 克莱夫·邓肯和达伦聊着从你的电视、电影和视频制作中获得价值

克莱夫·邓肯是 Trinityp33 的高级制作顾问, 在电影、视频和电视行业拥有多年的经验, 事实上他有这么多的经验, 他是服务时间最长的 Trinityp3 顾问, 不包括我。 虽然他热爱伟大的生产, 但他讨厌放纵的浪费和缺乏纪律, 这让广告商付出了沉重的代价。

在这里的声云听到它阅读它在 Trinityp3 博客在这里4月12日

 

有这么多人我想感谢。 首先, 每个慷慨而慷慨地给自己时间录制播客剧集的人。 感谢你们每一个人的思想领袖, 专业人士和营销和传播的从业人员。

接下来, 我要感谢 JML 音频的Jared Lattouf 的所有编辑, 混合, 甜音和支持管理的所有情节, 因为第一天。 和佩妮斯沃伊格特的虚拟助理管理超过50万字的转录, 使我显得识字和连贯。

接下来, 我要感谢迈克摩根团队在高知名度企业管理的 seo 和社会共享的播客情节通过 Trinityp3 博客。 以及感谢成芯颖 zoey, 她作为Trinityp3 公司的营销主管, 一直帮助协调着一切。 最后, 我要感谢肖恩·卡拉汉用他的变焦记录仪和他创建播客的想法激励我投入行动。

如果你对录制一集有浓厚的兴趣, 或者认识一个会成为优秀嘉宾的人, 请在这里告诉我。 让我知道你是谁, 在哪里, 你想说什么。 我不能保证任何事情, 但你可以在接下来的100集管理营销。

同时,在这里查看播客, 或在这里订阅或阅读这里的文字记录。 如果你喜欢你听到的, 为什么不在这里给我们一个 itune 的五星级评级。

谢谢。 前 1 0 0 个谈话很有趣。

请继续关注即将到来的下一个100。

未来机构的第一步: 成为一个经营良好的企业

这篇文章是由michael farmer, trinityp3 美国主席和麦迪逊大道杀人的作者: 内部视图的收费削减客户, 利润饥饿的所有者和衰落的广告代理, 谁赢得了公理姆黄金商业书奖的最佳营销/2016年广告图书。

关于 “未来机构” 的文章很多。 它是集成的、数字化的、高效的、敏捷的、分析的、创造性的和有效的。 它是适应性的, 反映了客户的需求。 它是完全改变。 它在水面上行走。 然而, 除非未来机构首先成为一个运作良好、产生必要财政资源的企业, 否则就无法成立。

如今, 该行业的转型努力和声明比比皆是。 有机构合并、创建咨询业务、聘请分析师、重组、聘用和解雇高级管理人员, 以及数千字, 涉及新的优先事项、新的能力和新的雄心。 以下是今天要说的一些话:

不过, 这些优先事项大多没有注意到的是, 在当今的商业条件下, 在可持续的基础上, 这些优先事项在经济上并不可行。 为了将自己转变为未来机构, 各机构首先需要改进其业务运作, 以便能够以具有竞争力的工资雇用合适的人才, 并代表客户部署新技能。 未来机构的第一步是确定其次优业务做法。 这需要在以下领域立即作出努力:

1. 提高收费和工作范围的质量。

17年前 (2002年), 根据我为我的书 “麦迪逊大道屠杀”完成的研究, 各机构的工作成果 (2018年美元) 为他们完成的创造性工作支付了 513 477 美元。 这项工作是在电视、印刷和广播方面进行的。 创意者有长达七个星期的时间来完成每个可交付的结果。 这项工作有相当多的战略思维。 随后, 机构人员获得了丰厚的报酬。

到 2018年, 一个包括数字和社会工作范围在内的典型传统机构平均每个交付品的工资只有 5 700 美元, 创作者每天的可交付成果只有一笔。 大量的小型社会交付成果 (Facebook、Instagam、电子邮件营销等) 已经超过了各机构的经济和后勤能力。 这项工作不是战略性的, 是由非常初级的人进行的。 更糟糕的是, 今天有一些共识, 认为这种工作组合在市场上并不有效;品牌仍处于停滞状态。

数字和社会革命把机构变成了类似快餐的业务, 而过去他们是法国美食餐厅。 这项工作的效果降低, 更像商品。 目前的收费和工作范围组合并不能为承销机构转型提供可行的经济平台。 更多的数字和更多的社会工作只会使这种情况更加恶化。 各机构需要控制工作范围和收费, 以提高质量、效力和财政资源。

2. 提升机构人才和薪金。

埃森哲和德勤等咨询公司的类似高管相比, 机构高管, 特别是账户管理方面的高管, 培训不足, 薪酬也很低。 Glassdoard 的数据显示, 具有代表性的面向客户的机构薪酬约为埃森哲和德勤的50美元, 为具有4-6 经验的纽约中级客户经理和经理高管的薪酬—-76 500 美元对比 148 500 美元。

转型机构将需要成熟的中层管理人员, 他们可以与客户彻底接触, 以解决业绩不佳的品牌等业务问题。 这将需要大量的分析和战略专门知识。 目前, 机构在人才、培训和工资方面存在缺陷。

为了支付机构转型所需的人才, 各机构需要提高收费水平。 今天, 只有各机构记录其所做的工作, 并根据工作范围而不是客户控制、基准薪金和间接费用率谈判费用, 才有可能做到这一点。 我的分析表明, 各机构目前所做的工作报酬不足15-30 人—-其工作文件和谈判做法范围小是问题的根源。

过去, 高级机构高管主要依赖管理机构的业务运营, 他们采取了降低规模的方式来创造利润率, 而不是获得对价格和费用的控制。 由于各机构正受到技术变革和新竞争对手的威胁, 现在是升级商业做法以承受所需变革的时候了。

业务问题必须放在首位。

未来机构将需要大量投资, 今天的商业做法无法使它们走上正确的道路。

这最早于2019年2月25日发表在media village

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营销管理: 战略、策略与创新的关系

管理营销博客是由 trinityp3 创始人兼全球首席执行官达伦·伍利主持的播客。 每个播客都是与思想领袖、营销和传播的专业人士或从业者就营销管理类别中的问题、见解和机会进行的对话。 是营销人员、广告商、媒体和商业通信专业人员的理想之选。

乔恩布拉德肖, 品牌牵引总监返回他的第二次聊天与达伦, 这一次分享了他的想法, 在一个痴迷于短期结果和战术的世界战略的重要作用。 另外, 他还反思了创造力的作用, 不仅在广告过程中如此, 对战略、新产品开发、创新和一般业务也是如此。

你可以在这里听播客:

关注声音云或itunessoundcloud

转录:

达伦:

欢迎来到管理营销。 今天我和乔恩·布拉德肖坐下来, 他是创始人, 首席执行官, 董事长和品牌牵引公司的其他一切。 乔恩, 欢迎! 欢迎。

乔恩:

嗨, 达伦。

达伦:

听着, 乔恩, 我一直很佩服你的一件事就是一件事, 你的职业生涯相当多样化。 你曾在电信公司工作过, 曾在包装商品、饮料领域工作过, 但作为一名营销人员, 您对战略、创新和创造力有着令人难以置信的热情。 在你的职业生涯中, 是什么真正让你专注于营销, 或者你被营销所吸引, 因为你总是对这些事情有热情?

乔恩:

哦, 这些都是一个想法的外波罗人, 如果曾经有的话。 我想都是这样。 我想我有一种天生的倾向, 从更大的角度, 更长远的角度去思考更大的谜题。 我觉得我的 DNA 比战术更有策略

我肯定是被吸引了的销售功能, 我开始了我的职业生涯, 进入营销功能, 因为我看到营销有一个更大的影响, 业务开销, 更大的地平线和更大的工具包玩。 但同时, 在我职业生涯的早期, 我真的很幸运, 一些伟大的教练对什么是商业战略思维以及如何进行战略思维进行了非常好的教育。 所以我有一个方向, 一个职业选择, 有被教育和教育如何正确做的特权。

达伦:

但你认为这几乎就像对职业的呼唤, 因为你已经有了那种思维方式;战略或大局思维?

乔恩:

是的。 我天生就是这样思考的, 思考目的地和终点, 思考我们如何到达那里而不是 “我们下一步应该做什么” 的大局, 这是我目前正在执行的工作吗? 我就是这样建造的。

达伦:

但我真正欣赏的另一件事, 你说话、思考和行动的方式是你几乎充满激情的渴望和对创造力的倡导, 不仅仅是在创意广告中, 也是在创造性思维方面。 我的意思是, 你一直是那种非常专注于激励机构和和你的同事推动边界的营销人员, 不是吗?

乔恩:

这是因为我认为有一个关于策略的神话, 那就是所有的数字、分析和数学。 别误会, 我认为目前营销中缺乏数字、分析和数学, 我们应该做得更多。 但同样, 我的一位导师很早就告诉我, 认为自己有正确答案的人就是错的人。

达伦:

是的!

乔恩:

没有正确的答案。 在一个正确的集合中有很多选择, 你的工作是从战略上分析和理解正确的集合在哪里, 然后做出大胆的选择。 现在当我们做出大胆的选择时, 那么我们就需要利用创造力的肌肉。 特别是当我们通过了关于广告的一点营销。

从我们最初谈论的东西来看, 这是很长的路要走, 但广告很有趣, 也很重要。 我们所知道的是, 除非它是创造性的颠覆性, 它的壁纸! 而如果有什么广告永远不应该做的, 那就是像无聊的壁纸一样, 没有人有机会关注。

达伦:

嗯。

乔恩:

他们一开始就不想看。 他们试图避开它, 绕开它, 或者至少在它打开的时候去泡杯茶。 所以, 一旦你开始把东西做出来, 就像它本身一样, 沉闷。 如果你在我们到达广告的时候不锻炼创造力, 我们在地狱里就没有希望说服任何人改变自己的行为。

达伦:

我认为你的广告方式往往是创造力最明显的表现, 但实际上, 当你谈论你的时候, 你知道, 就像你说的, 在这个过程中, 可能会进一步上升。

乔恩:

是的。

达伦:

还有创造力的成分。

乔恩:

永远, 永远!

达伦:

因为这是另一部分, 作为战略的一部分, 肯定有数字和分析, 但认为策略缺乏创造力是错误的。

乔恩:

绝对!

达伦:

如果说有什么区别的话, 那就是最有创意的。

乔恩:

但如果我们能定义创造力, 我讨厌这样做, 我不喜欢定义创造力, 这是一件可怕的事情。 但如果我们能把创造力定义为看到模式的能力。

达伦:

尤其是别人没见过的新模式。

乔恩:

是的。 所以, 不管是在讲故事, 还是在广告中, 还是在分析和策略上。

达伦:

新产品开发。

乔恩:

正确。

达伦:

或者新市场, 不管是什么。

乔恩:

这种创造力、新的模式发现以及以不寻常的方式将事情联系在一起的能力, 以及能够想象如果我们这样做会发生什么, 这就是战略思维过程的核心。 否则, 任何使用 Excel 电子表格的猴子都可以执行策略。

达伦:

嗯。 或者 AI 可以做策略。

乔恩:

是的。

达伦:

因为你知道, 我喜欢的一件事就是即使是那些从事人工智能工作的人也说, 创造力仍然是人类的一个领域, 因为 AI 总是从它所知道的东西中学习, 但不一定能使这些量子飞跃。

乔恩:

这是所有这些愚蠢的问题, 我们已经得到了作为一个营销行业, 因为有一个人在一个极端谁的工作被称为, “创意” 的东西, 创意总监, 我们认为这就是在营销的创造力。 然而, 对于大多数客户营销人员来说, 我们希望他们具有创造性的地方是在创新过程中, 战略制定过程, 你知道, 活动选择类似的过程。

达伦:

嗯。

乔恩:

它应该以各种形式来庆祝, 而不仅仅是它的艺术副本, 你知道, 软件建设形式。

达伦:

是啊, 这很有趣, 不是吗? 因为一旦你给一群人贴上标签, 他们就是有创造力的人, 即使是在机构内部, 这是否意味着其他人都没有创造力?

乔恩:

绝对不行。 有趣的是, 最近我一直在和一个主要客户一起进行大量的培训, 围绕创新, 如何以一种帮助你发明人们真正想要的东西的方式进行消费者驱动的创新, 而不是制造团队所想要的东西可以使。

达伦:

是的。

乔恩:

而我们一直在交谈的一群人是…..。

达伦:

对不起, 再说一遍?

乔恩:

发明消费者实际需要和想要的东西, 而不是制造业能够制造的东西。

达伦:

哦, 我的天, 你的意思是其实不是工厂出来, 是从客户那里得到吗?

乔恩:

理想性领先, 可行性和可塑性第二。 让我们确保正确地获得创新的可取性。

达伦:

是的!

乔恩:

他们有什么人在生活中真正想要的东西吗? 然后让我们解决这些问题, 我们能不能成功, 我能从中赚钱吗?

因为一旦我们把我的罐头, 我可以赚钱的问题太早的过程中, 可怜的老消费者被推出的实践和商业领域。 别误会, 那些问题在你推出一些东西之前是绝对关键的。

达伦:

是啊, 你回答的时候是对的。 这有点像德博诺的六顶帽子, 七顶帽子, 你知道, 你必须有那个舞台, 只是不要把它带得太早, 因为它会扼杀创造力。

乔恩:

无论如何, 是的, 我们一直在和客户房间里的一群人一起推出这个培训, 我们遇到的一些最伟大的人是技术人员、科学家、设计师, 你知道, 了解这个复杂的技术方面的人产品集。

他们一直是每个人中最有创意、最受欢迎的消费者主导过程。 比如, 一旦你给了那些你会认为是组织的分析师、科学家和逻辑理性思想家的人, 我们似乎给了他们一些演讲, 这些演讲的创作之旅就像我见过的任何一个 ec 一样鼓舞人心D 做的。 我们都在某种程度上很有创意, 很少有人对我们的存在没有创造性的方面。

达伦:

你知道, 这是人类状况的一部分。 我想, 那些说自己没有创意的人, 是因为在他们生命的某个时候, 他们被告知了这一点。 他们被认为没有创造性, 所以他们压制了这一点, 将其作为自己是谁的一种表达。

有趣的是, 你应该说, 因为有一本书, “技术产生的想法“, 这是由詹姆斯web克扬谁在 j. 沃尔特汤普森工作早在40年代和 50年代, 他实际上映射出的创作过程在一本书。

它只有50页, 相对较小, 但它的第一部分, 事实上, 我要说的是, 前三分之二的页面绝对是钻研问题, 或者钻研信息, 做所有的分析, 因为他说: “创造力只发生在大脑里”e 潜意识, 一旦你把你可能知道的关于这个问题的一切都填满了它 “, 然后你就给它时间让它真正知道, 萌发或发酵或者任何你想用的技术作为隐喻, 然后思想开始弹出。

乔恩:

我想你接触到的一件事情, 困扰我们作为一个社区真的很好, 达伦, 这是一个概念, 过程和框架是一个数学创意, 而我的意见是, 如果我们谈论的是商业创造力, 他们是绝对关键的合作伙伴。

达伦:

嗯。

乔恩:

但当然, 如果你想去做艺术, 我不知道任何关于艺术的事情, 但有可能你可以用稍微少一点的框架工作和处理实验室的方式来做, 但我们不是在做艺术。 我们是在做广告, 如果我们谈论的是那个部分, 或者我们在做战略, 如果我们是在进一步谈论的流, 这是一个创造性的过程, 坐在一个框架内。

达伦:

是的。

乔恩:

而两者并不一致, 也不一致。 但我听到了很多。

达伦:

是啊, 很有趣, 不是吗?

乔恩:

你的过程正在扼杀我的创造力, 就像, 好吧, 这不可能是正确的, 因为这两件事都必须共存, 否则我们的创造力就与战略和商业目标或业务目标无关, 而这些目标是在沉闷、无聊的情况下执行的没有人愿意关注的方式。 这必须是挣来的, 不可能是另一件事。

达伦:

事实上, 因为当你读到很多传记甚至是著名的有创造力的人的自传时;作曲家、艺术家、音乐家、所有这些人、创作过程的每一个部分都在积累知识经验, 成为创造性表达的食粮。

所有发生的事情是, 我们将一个商业焦点引入到收集过程中, 这是我们试图解决的一个特定的过程、机会或问题。 这就是其中的一部分。 听着我也有同样的事 我经常有营销人员给我打电话, 说: “中介公司告诉我, 我们正在扼杀他们的创造力”, 我向他们解释说, 有一个非常独特的过程, 直到创意萌发的地步。 而这就是发生的一点魔法。

到这一点上的部分在很大程度上是一个过程, 如果你做对了, 我曾经和之交谈过的每一个有创造力的人都说, 如果你把这个过程弄好到那个地步, 就会让你产生想法变得更加丰富和有收获。 而你知道, 公开的简报, 缺乏细节, 这一切其实都是为什么很多有创造力的人在引语上挣扎, “破解简报” 的原因。 你必须把它弄好。

乔恩:

我同意。 而且, 我也会同意, 客户确实杀死创造力的频率几乎与代理商在广告过程中扼杀商业的频率一样。 我想这是因为, 以我的经验, 在广泛的概括中, 人们并没有真正退一步, 了解广告是如何运作的。

然而, 在过去的十年里, 你肯定可以回到二十年前, 一群非常聪明的人做了大量的工作, 试图至少了解广告如何运作的基本机制。 它告诉我们, 它有两个方面。 如果没有它的情感和游戏的情绪, 没有功能和好处和某种理性的理由来相信, 如果没有找到某种方式使广告出名或颠覆性或谈论和吸引注意力, 广告就不会工作, 因为人们不看它, 不回应它。

但我们也知道, 他们需要能够理解和处理它, 因为只有理解它, 我们才会记住它。 而实际上, 它是否有效, 还是没有起作用, 还是贴上了正确的标签? 这让我很伤心, 对吧?

达伦:

是的。

乔恩:

因为这真的应该是我们不需要再去想的事情, 当然一个该死的广告是大量的品牌。 但实际上, 最经常缺少的是品牌位。 你甚至可以看到, 在情感、名气、理解和品牌上, 都有创造力在进行中。

达伦:

是的。

乔恩:

它必须是令人难以置信的情感, 并与人类的心串交谈。 它必须具有颠覆性和吸引力, 让人们思考和谈论它, 因为这是他们觉得以前没见过的。 但它需要以我们可以处理的方式运作, 它需要有品牌的独特资产, 就在它的中间。

这就是过程和创造力携手共进。 而这些都是我们最好的广告从业者告诉我们的, 这些都是事情, 那些是大规则。

达伦:

必须存在的元素。

乔恩:

这些都是大规则。 现在, 当我们开始执行特定的作品时, 大规则可能是不够的。 但我们不是在玩大规则, 更别提试图理解一些你知道的、较小的细微差别了。

因此, 难怪客户杀死创造力, 因为他们会只是来了, 想要更多的功能和好处, 并谈论如何的产品工作, 使标志更大, 虽然事实证明他们是正确的, 使标志更大。

而一群有创意的人接着说, “我们需要讲一个大故事。我们需要让人们参与进来, 扰乱市场。 而且两者都是对的。

达伦:

是的。

乔恩:

而广告的难之处在于, 它必须两者兼而有之。

达伦:

是的。

乔恩:

这必须是颠覆性的, 也是熟悉的, 这几乎是矛盾的, 但这是现代的挑战。

达伦:

还有另一个挑战, 一个现代的挑战, 因为在我们谈论过的一切中, 都有一个因素是通过这个过程来实际产生结果, 我说的不仅仅是广告和创作过程, 而是一切你今天已经说过了

你知道, 从战略、新产品开发来看, 所有这些事情, 真正正确地完成这个过程都需要时间。 真正让你的思想进入这个问题。 然而, 我们越来越多地生活在一个期望做事更快、反应更快的世界里。

我们听到人们谈论敏捷组织, 能够实时做出回应之类的事情。 你认为人们如何接受这样一个事实: 一方面, 你知道, 罗马不是一天建成的, 但如果你不适应, 你就会死?

乔恩:

我认为这是另一个错误的二分法, 我认为你刚才很好地描述了营销工作。 我们必须从长远的战略角度出发, 如何定期与我们一起购物的客户、消费者、购物者、用户的数量。 这是长期的战略工作。

改变消费行为是很困难的, 也是很复杂的, 你知道, 建立心理可用性和身体可用性, 我们想如何定义呢? 这是一个长期的战略游戏, 需要目标、分析和战略选择。

达伦:

这不能在季度报告的基础上完成。

乔恩:

不能这样做;不应该这样做, 因为我们需要在如何分配资源的问题上做出艰难的选择。 就像营销的结果是更多的消费者一样, 它的实际功能是一种资源配置机制。 把人、钱和注意力指向这两件事情, 而不是那两件事。 没有比这更复杂的了, 真的! 但是, 战略和缺乏执行就像智力上的无赖。

达伦:

是的!

乔恩:

你必须摆脱权力无聊的页面与漂亮的战略金字塔, 并进入实际做一些事情, 否则你不会提供任何业务变化。 你刚才说的是你的航海比喻。 我一直把战略描述得像一次远征。 远征需要有一个目的地。

我们需要一条我们在远征前决定的路线, 否则我们离开前门的那一刻, 事情很有可能会出现可怕的问题。 我们需要大量的资源和设备来帮助我们, 然后我们需要出发。 而当我们出发的时候, 我们意识到地图不是领土, 我们认为是一个小隆起其实是一座被雪覆盖的巨大山, 那么我们可能需要在飞行中调整一下计划。

达伦:

好吧, 更重要的是, 用你的类比, 你的隐喻, 天气的变化, 你知道吗?

乔恩:

是的!

达伦:

或者道路被侵蚀, 或者发生了太多事情, 最好的制定计划, 他们怎么说? 当人们制定计划时, 上帝会笑。 这也是其中的一部分。 市场是如此的活跃。

乔恩:

但这句话的问题, 不管多么可爱, 只是规划毫无意义, 这又是一件这样的事情, 好吗?

达伦:

是的。

乔恩:

你需要一个战略和计划, 以便以最有效率和最有效的方式分配资源, 你需要缺乏傲慢才能进入计划的中间, “这是一组可怕的反思后的选择, 我们需要做一些稍有不同的事情 “。

达伦:

但如果没有这个计划, 你不会知道, 因为你必须对什么做出判断?

乔恩:

你不知道你做得是否对, 顺便说一句, 它也不会改变目的地。 在我的时间里, 我在足够多的企业工作, 知道目的地永远是该死的目的地, 回到比你更有权力的高层, 去, “如果可以的话, 我想少航行很多” 是很少有舒服的谈话。

但我从来没有遇到过问题, “我们认为这是一个很好的计划。原来, 我们已经了解到, 事情并不像我们想象的那样有效。我们想改变机智 “。 这种做法一直受到欢迎, 因为这是一种面向未来的积极对话, 似乎行不通。 对此我很抱歉。 有了新计划

达伦:

是的。

乔恩:

有别的选择了 现在我们学到了更多的东西, 这个应该更好, 已经有了另一种方法。

达伦:

嗯, 我认为这是为了制定一个实现目标的计划, 但也要开放, 在这一过程中利用优势, 或者解决自己出现的短期障碍。

乔恩:

我同意这一点, 这就是敏捷应该如何工作, 如果你把它放到一个创新的背景下, 就像快速原型一样。 这两个词 (敏捷和快速原型设计) 的问题在于, 人们已经抓住了这些词的语义含义, 而不了解围绕敏捷项目管理方法和快速原型制作构建的丰富程度。

这是一门没有设计思维的学科, 需要一种热情的方式来对这个词进行分类。 而不是这样的。 快速原型设计是一个更大的过程, 消费者主导的创新, 是非常框架和过程和结构化, 让您以特定的方式解决特定的问题。 它只是使用快速测试和学习, 以更快地获得更好的解决方案。

达伦:

敏捷也是如此。

乔恩:

敏捷也是如此, 对吧。 它存在于一个非常结构化的环境中, 允许您在框架内非常快速地迭代。 我们用不同的方式谈论完全一样的概念。

达伦:

这很有趣, 我很高兴你提出了这个问题, 因为我们最大的挫折之一是对话, “我们需要更敏捷”, 当我们问他们到底是什么意思, 它通常只是 “更快的反应”。

现在, 只有当你一开始就有一个过程, 然后重新设计, 让你真正更快, 你才能更快地做出反应。 更快的响应不仅仅是缩短现有流程的所有时间线, 因为在大多数情况下, 它不起作用。

乔恩:

这些都是我经常看到缺失的东西。 目标设定和客观梯级的技能, 了解更大的目标, 并能够设定次级目标, 回到目标, 并能够做到这一点, 在一个, 两个, 甚至可能三层深, 取决于复杂性的组织和你试图解决的难题。

而测量和评估的技能, 测量正确的事情, 知道你是否在轨道上, 它是一个敏捷的拉链, 或者我们目前舒适的拉链是否做得相当好, 非常感谢。 这两件事都没有我想象的那么普遍。 同样, 我们一直在谈论创造力, 以及这种技能的真正重要性。 但我看到数学分析技能更多的缺失。

达伦:

是的。

乔恩:

我在没有分析的情况下看到了创造力。 我看到客户方面本身并不是机构的批评, 也就是说, 我更经常地看到这一点。 有的时间到了, 有的人还没有被教导如何构建策略的特权。

但我并不经常看到他们, 我听到我的那种同行和导师说同样的话, 营销的触觉, 缺乏战略, 缺乏分析, 对指标实际上是什么衡量, 只是对衡量, 而不是试图找出什么是正确的措施。

我在帝亚吉欧的日子, 教我的最重要的一件事就是, 评价发生在活动的设想中。 当你决定你要做什么的时候, 你同时需要决定你将如何衡量它的有效性。 而我最主要看到的是, 我们用现有的任何措施来衡量我们进入市场的东西。

达伦:

是的。

乔恩:

你永远不会理解这样的效果, 因为没有什么是那么简单。 比如, 希望有了机器学习和 AI, 我们或许能够对我们所做的事情进行大量的分析改造, 希望我们以后能测量它们。

但这样的思维纪律是缺失的, 即使我们现在有了技术工具, 让我们变得马虎, 我们也不应该。 当你想到要做的事情时, 你应该写下你将如何衡量它的计划。

达伦:

我喜欢在受孕时, 在你设定评估的时候, 这个想法, 是对实验设计非常真实的。

乔恩:

是的!

达伦:

对, 所以科学方法的一部分;当你进入设置实验的部分时, 你已经根据它的本来面目来设置了条件。 你正在测试的假设。 而不是, 正如你所说, 我们绝对淹没在这一切, 我喜欢这个词, ‘ 市场遥测 ‘, 你知道, 有所有这些数据只是从市场上倾泻出来的所有时间, 并试图改造。 我们如何才能真正使用所有这些数据中存在的内容来实际测试我们正在做的事情?

乔恩:

如果我们回到我们看似有用的远航类比正确, 制定评估计划就是真正了解目的地。 到底是谁在不知道自己要去哪里的情况下离开了家? 对?

达伦:

好吗?你在干什么?

乔恩:

有一个流浪的时间和地方。 我建议, 当我们投资组织数百万美元时, 流浪不是你想告诉老板的。 “你现在在做什么?””我走了, 战略流浪, 老板。我可以只有几百万美元, 看看会发生什么? ”

达伦:

这很有趣, 因为你刚才说过, 如果你有一个策略, 你有一个计划, 你到了你走到的地步, “我们需要改变方向”, 你去说, “看, 这不是我们想象的那样, 我们想改变方向”, 大多数组织都能做到这一点。

我想这是因为当你能通过深思熟虑、深思熟虑的计划来表达一个深思熟虑的时候, 人们会感到更有信心。 我只是想知道, 我们不断听到的所有这些短视的问题是否有一部分, 你知道, 组织的首席执行官们都是一时冲动的, 因为他们想看看他们的季度增长报告。

他们对长期愿景不感兴趣, 也许是因为我们在商业上失去了视力, 忽视了这种长期愿景的力量。 因为我记得在亚马逊读到杰夫·贝索斯, 他从第一天起就对投资者说: “我不会支付任何红利, 因为我们将在未来20年或更远的时间里将资金重新投资到这个行业”。

现在, 他们之所以加入, 是因为他们看到了长远的愿景、实现愿景的策略以及他将如何做到这一点的计划, 然后他们就可以加入进来。 战略规划和阐明这一点的能力, 是克服我们所面临的短期主义、战术优势所必需的吗?

乔恩:

是的。 绝对是鸡和蛋, 对吧? 我忙于执行战术, 为了花费大量的时间和精力, 这将需要我写一个体面的策略, 所以我只是要继续扔战术的墙上是恶性的下降周期。

停止、抽出时间、制定计划、测试计划、制定计划、让组织参与计划的能力, 将在适当的时候建立良性循环。 但我明白, 当你处于困境时, 告诉你的老板你只是需要三个月的时间才能离开, 去思考一下, 这是一个非常困难的组织行为。

但伟大的组织确实如此。 所以问题是, 你想成为一个伟大的组织还是不希望成为一个伟大的组织, 因为经济的真正强国正在这样做, 找到具有战略意义的时间, 任何被吸进触觉的人都不是做得非常好, 也不是很聪明 “, 共享市场肯定没有帮助, 对吧。 它给人们太在意的事情设定了非常短的时间框架, 那就是增长。

达伦:

季度增长。

乔恩:

个人财富。 我们关心那个东西。

达伦:

是的。

乔恩:

但聪明的投资者超越了季度报告, 进入了组织战略。

达伦:

他们需要两年、五年、十年的计划。

乔恩:

如果你为你的超级每个人投资, 那些人就是你想和的经理。 不是那些跟随季度报告奇思妙想的人。

达伦:

是的。 我提出这个问题的原因是, 我们经常看不到那种视觉, 当我们看到的时候, 每个人都会跳上飞机。 你知道, 你有多少次坐在一个苹果被推出的演示文稿中。 苹果是多么的神奇。 但我的意思是, 这是一个拥有领导能力的组织, 其愿景是明确和交付的。

不是吗?

乔恩:

这就是战略规划的另一件事, 对吧? 作为一种组织行为工具, 它具有令人难以置信的强大功能。 最好的战略领导人, 一旦他们写好战略, 每次听到他们说话都会在恶心的情况下重复这该死的事情。 而这正是他们应该做的, 重复战略框架来执行是一种伟大的领导行为。

所以, 虽然希望是的, 你做更好的答案, 更好的计划和更好的战术, 因为你做了更好的分析作为你的思维的基础, 你也需要得到的大象群, 这是你的组织去所有种类的东西去所有种类相同的方向。

因此, 这种触觉的事情在获得对齐和对齐方面也没有帮助组织, 可能比最初的答案是对是错更有力量。 就像一个出色执行的明确战略, 在整个组织中保持一致几乎可以肯定比一个稍好一点的战略更有效, 而我们还没有让组织参与进来。 毫无疑问, 总比根本没有一个要好。

达伦:

就我们一直在讨论的问题而言, 你对我们最近看到的首席客户官、首席增长官的崛起有什么感受, 我的意思是, 对我来说, 所有这些在某种程度上都是首席营销官的任务。 你认为为什么会有这样的重新定义?

乔恩:

我怀疑这是我们一直在谈论的原因。 营销变得过于活跃, 如果这是一个词, 所以。

达伦:

现在是时候了。

乔恩:

是的。 当然, 过于关注短期的、不那么战略性的, 这似乎是研究中所有评论员的共同主线。 因此, 营销在 c 套间层面变得不那么重要。 如果只是战术, 那就不是 c 套间倾向于谈论的。

但这留下了真空, 一个组织中谁负责客户、消费者、用户、订户的真空, 谁会再去找我们一些? 如果营销在战略上放弃了这一角色, 那么毫不奇怪, 我们会看到首席客户官、首席体验办公室、首席增长官。

没有理由为什么这个标题需要改变, 而不仅仅是我们在 “M” 字周围制造了一股难闻的气味。 如果我诚实的话, 我有点希望我们回去收回它。 营销这个词作为负责客户成长的人的描述没有错。

达伦:

大约六个月前, 一家大型会计师事务所邀请我参加一份为首席执行官准备的早餐。 我想他们错了 Trinity P3 的大小, 因为当我到达那里的时候, 实际上是来自私营公司的50名首席执行官, 他们大约是2000万到 1亿, 这不是我, 但这是一次有趣的谈话, 因为它是关于增长的, 这关系到未来的增长。

他们在那里有一些发言人在谈论增长, 我很感兴趣, 因为发言者都在谈论销售是增长的引擎, 房间里所有的首席执行官都在谈论销售是他们的增长引擎, 我提出了市场作用的问题在他们的个人组织和几乎对一个人, 回应是, “哦, 着色部门”, 这只是一个糟糕的市场观点, 因为对于首席执行官说, 这意味着这就是他们对营销的看法。 这不是什么营销, 而是他们对营销的解释, 不是吗?

乔恩:

是的。 我是说, 谁知道车和马在那里, 但是。

达伦:

但这些都是民营企业, 我们说的不是上市公司。 这些都像, 家族企业和合伙企业之类的东西。 这让我很担心, 你说的是 “M” 字中毒, 或者是鼻子有点过火, 让我担心的是, 营销作为一种商业学科, 我不能完全称之为职业, 因为几乎任何人都可以成为营销人员 “你知道的?

乔恩:

但我想你会触及, 当然有些事情我相信, 如果我要成为一名会计, 首席财务官是管理会计路线的巅峰, 我需要学习很多东西, 我需要证明的技能, 我需要的证书获取是我的专业精神的重要组成部分。

完全有可能, 我本来可以让你学习所有这些技能, 而不获得证书, 也不经过行业机构, 但这不是那个人的工作方式, 因为符号, 你知道, 权威证书是就人类的行为而言是非常重要的 我们真的没有营销方面的。 然而, 如果我们在概念上是组织内成长的设计师, 那么技能、能力就会像财务部门一样, 对能力和权威的象征和认证的需求也同样少。

达伦:

嗯, 要想成为一个职业, 要被认为是一个职业, 就必须有一个资格框架。 所以要成为一名律师, 你需要有法律学位, 要像你说的那样成为一名会计师, 你必须有你的会计资格和证书。 要成为一名医生, 你需要有医疗资格。 要成为一名营销人员, 我的意思是, 我们已经有加里瓦伊纳丘克公开在互联网上说, “不要上大学, 不要学习营销, 只是去那里, 并做到这一点!”

乔恩:

但这是战术第一的绝对中心, 战略永远不会, 对吧? 毫无疑问, 他错了。 毫无疑问, 他错了。 从错误中建立一个非常成功的企业, 但毫无疑问, 加里五世对此并不正确。

把加里五世放在联合利华、宝洁公司、帝亚吉欧或可口可乐里面, 看着他那种纸牌房子倒塌。 我建议, 因为这些组织对营销的战略作用有了了解。 我不知道专业认证是否是解决这个问题的有意义的答案, 但这肯定是重建营销人员信誉和感知专业精神的解决方案的一部分。

我经营营销培训业务是有原因的, 这是因为对做营销培训的人来说, 竞争并不多, 这是一个相对开放的领域。 我们, 我不应该庆祝这一点。

达伦:

不会。 听着, 我觉得这很有趣, 因为我们开始这次谈话, 我非常故意地问你, 这是你来的, 是因为这是一种职业, 还是因为在营销界工作而学到的东西, 你说你被吸引了 “它。

我遇到的一些最好的营销人员, 不是受过训练的营销人员, 但他们有营销的职业, 正因为如此, 他们天生的好奇心, 他们的智力严谨, 他们接受批判思维的能力, 意味着即使他们可能是从律师、销售人员、科学家或其他东西开始的, 当他们被营销所吸引的时候, 他们也接受并学习了这些学科, 对吧?

这很有趣, 因为即使是创造力, 世界上最有创意的人也不是突然走的人, “哦, 我要这样做, 要有创意”, 他们实际上事先学会了自己创意领域的学科。 他们需要掌握这一点, 然后才能真正达到能够表达这种创造力的下一个层次。

我想知道, 如果因为营销有双重分析和创意的元素, 是一个伟大的营销人员, 有它的一些部分, 你可以教的基础知识, 但你从来没有真正教的部分, 这将使你成为一个伟大的营销人员。 这是有职业的一部分。

乔恩:

是的, 我同意。 并不是说我想画相似之处, 对吧, 但和当医生或外科医生一样, 对吧? 我会是个糟糕的外科医生。 我可能有足够的智力来学习我需要学习的手术知识, 但我会是这个职业的一个糟糕的执行者。 我的身材不对, 有的人建得不正确, 有的人也没有被正确打造, 成为优秀的战略营销人员。

不过有趣的是, 这听起来像是一个专属的想法权利, 有一群人相当擅长营销, 然后你很多人谁不是。 因为作为一个职业, 我们需要跨越严格的战略概念大图创造性思维的整个范围, 一直到快速执行的战术测试和学习, 我怀疑人类心理学的大多数方面都适合于一个组织只要我们知道自己擅长什么, 只要我们被允许在自己伟大的方面做得很好。

有需要的人谁是血淋淋的伟大的专注于这里和现在, 执行在任何营销组织, 但我一群人, 我一样的人, 徘徊在谈论战略所有的时间, 什么都没有得到任何事情。 忙于思考下一个大的增长理念, 没有人真正关注我们今天是否真的在把箱子运出工厂。 营销组织内部有广泛的范围。

达伦:

在那些需要让事情发生的个性类型中, 是的。

乔恩:

人有方向, 有优势。

达伦:

优势, 是的。

乔恩:

而另一个问题当然是遗嘱执行人, 我们不是在谈论的人, 对吧, 但一个遗嘱执行人很难通过营销组织得到提升, 然而, 那些不像我的人至少和我一样重要。

达伦:

因为是和阳。

乔恩:

我们可能需要以稍有不同的方式来考虑职业框架。 这对另一个时代来说是一个更大的想法。

达伦:

乔恩, 谢谢你的时间, 有这次谈话真的很棒。

乔恩:

是的, 它真的有。 似乎是我们谈话的方式达伦

达伦:

只是最后一个问题, 在世界所有的品牌中, 如果它出现了, 并为你提供了 CMO 角色, 你必须说不, 因为它只是太损坏了, 那是什么?

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想要更好的想法? 不要在出生时扼杀你的机构的想法

这篇文章是由市场营销和代理搜索listenmore总裁stephan argent 更多, 也是由 trinityp3 共同创立的全球咨询集体营销第一论坛的成员。

你的团队中有人曾经向你提出过一个新颖的想法, 你可能关闭得太快了吗? 你的机构想尝试一下你没有为之制定一些预算的东西吗? 你是否因为害怕自己的想法风险太大而扼杀了它?

好吧, 当你考虑到玉米片、烟花、微波炉、贴上便条–甚至是薯片–都是由负责任的实验的副产品所产生的时候, 你应该被激励去思考你的企业可以从一点负责任中受益定期进行实验。

长期以来, 我一直倡导 “负责任的实验” –每个人都应该尝试新的想法、技术和方法–特别是在数字通信和技术进步发挥着如此关键的时代在市场营销中的角色。

为了帮助为你自己负责任的实验建立一些负责任的参数, 这里有一些可能有助于实验进行的注意:

请执行以下的建议:

建立一个鼓励新想法的过程

口头上支持负责任实验的想法是一回事, 真正建立一个提出和探索想法的框架是另一回事。

考虑每月与你的团队和你的机构聚会, 谈论新的想法和方法。 创建一个专门用于创新的跨职能团队。 你越能放手, 让你的团队有创意, 他们就会越觉得参与和增强了力量。 这对士气也有好处。

学会测量

并不是每个想法都会有一个具体的投资回报率模型–至少在一开始是这样。 因此, 如果你不能衡量投资回报率, 鼓励团队创建一些其他形式的成功 (或失败) 衡量作为占位符, 以帮助你评估一个想法的优点。

向您的客户/受众寻求反馈

负责任的实验是一个很好的机会, 让你的客户参与到你的业务。 向他们寻求帮助、反馈、想法和想法。 而在你关注的时候, 建立一个那些愿意帮忙的人的数据库, 并打开他们对你表现的看法的对话。

使用社交媒体

如果合适, 请使用社交媒体提供有关负责任实验的最新信息。 一路向您寻求输入或帮助。 不要让思想消失在黑洞里, 永远看不到曙光。 要诚实地说出哪些有效, 哪些无效。

除非有某种预算来支持它们, 否则大多数想法都不会落到实处–因此, 某种预算是必不可少的。 即使在预算紧张的情况下, 负责任的实验 (甚至仅仅是从负责任的实验中学习) 的好处也可能是巨大的。

不要做:

搅混品牌

每个品牌都有属性和价值, 使其成为现在的样子。 负责任的实验应该始终通过品牌的镜头来评估, 无论它是在最好的还是最坏的情况下, 它是否符合你的品牌价值。 如果它不适合品牌–或者永远不会–就不要去做。

担心错误

好吧, 这是一个宽泛的说法–但这里的概念是关于实验的。 并不是每个实验都能奏效。 并不是每个实验都会产生你所希望的结果。 如果它不工作, 了解什么和为什么它不工作, 并提高下一次。

透过玫瑰色的眼镜

总是考虑你最糟糕的缺点, 问 “可能发生的最糟糕的事情是什么“您最糟糕的缺点应该始终保持品牌的完整性, 以及客户和员工的安全和保障。 同样, 如果这些属性不存在, 请不要这样做。

忽略恢复计划

如果你正在做的任何事情都行不通–你的内部和外部沟通策略是什么 (如果需要)? 给其他团体或部门提个醒, 让每个人都知道发生了什么, 如果最坏的情况真的发生了, 准备好准备好做出准备的回应。

别再尝试了

不要因为某些事情不起作用就停止实验。 衡量, 学习, 尝试, 再试一次。 记住, 就连托马斯·爱迪生也失败了几百次, 然后才让他的灯泡工作

我认为, 所有营销人员及其机构都应积极鼓励负责任的实验。 要真正使其工作、支持、鼓励和授权您的团队在您的团队的工作中进行实验并寻求执行管理层的支持。 有了合理的安全防护装置, 风险应该是最小的, 您的团队参与, 您的客户参与和您的上乘无限。

你对负责任的实验有什么方法? 我们如何帮助……?

我们的参与协议服务旨在确保一个商定的运动发展过程是真正实现和遵守。 更多信息

在寻找完美的代理时, 你需要考虑什么?

这篇文章的作者是kylie ridler-dutton,她是trinityp3 的高级营销顾问。 Kylie 是一名高级顾问专家, 在零售、酒精、公共关系和电信领域拥有丰富的咨询和实战经验。

Trinityp3 拥有一个涵盖多个学科的机构的全球注册,从广告、公关和设计到直接、数字、社交和媒体。

它使我们能够与世界各地的客户合作, 甚至在阿富汗、日本、印度尼西亚, 当然还有我们在澳大利亚家门口的国家。 所有给 Tritityp3 的简报都有自己独特的要求, 我们在进行代理搜索时需要考虑。 我们的顾问接受文化要求和细微差别方面的教育, 以支持我们的客户有时不熟悉当地的特质。

不同的国家有不同的法律需要考虑, 比如非法使用媒体到独特的政府合规, 一个成功的机构需要得到良好的认可才能遵守。 金融客户需要确保治理专业知识和制药类别需要一个了解广告商的法律合规性的机构。

像任何机构项目一样, 简短的重要性需要我们在开始寻找之前进行审查, 以确保我们吸引正确的能力, 并确保我们知道双方的成功是什么样子。

在列出推荐机构名单时, 有哪些考虑因素, 为什么?

规模

一个机构的规模取决于你需要多少服务, 它也可以在很大程度上决定机构的文化。 一个小型或 “精品机构”, 客户会减少, 并提供更多的高级员工。

例如, 一个大型机构无疑会有人力来做具有成本效益和快速扭转生产工作。 并不是说他们不能提供伟大的客户服务, 但它可能包括更多的手接触帐户, 而不是一个关键的联系人, 这可能是更难管理的一个小客户团队。

我们经常会让客户强调, 这是一个关键的要求, 即他们的机构以与团队的高度合作而闻名, 这意味着他们将是该机构的一级客户。

能力

我们收到的很多简报都是一站式的, 能够在机构内提供端到端服务的能力, 比如策略、制作以及媒体规划和购买。

有些客户将需要非常专业的服务或类别经验。 特别是我们的一些全球要求, 我们需要考虑一个机构是在微妙的政治局势中工作, 还是在文化考虑和多种方言中开展工作。 本地客户往往需要类别经验, 以提供现有的见解和宝贵的经验。

文化

这一点往往被忽视, 但确保机构与客户业务具有类似的价值是非常重要的。 是否需要高水平的个人服务? 是关键账户人一个很适合客户的考虑, 每周大部分时间都会和这个人一起工作。 他们是否用他们的思维来挑战客户, 这是客户对他们的想法感到满意的事情吗? 该机构是否具有可持续性的意识, 是否符合企业风气?

有时, 我们的客户要求一个机构共享一致的价值观, 谁不会考虑与其他客户谁间接挑战他们的价值观。 我们遇到的一个例子是, 医疗行业的非盈利性客户不可能有一个在一家推广不健康食品或酒精产品的企业工作的机构。

位置

我们有许多简报, 需要在多个城市的客户业务中有更大的触角。 这可能只需要了解该区域, 或与设在实地目标地区的小组建立更多的动手能力。

我们仍然发现, 一些客户在与不在首都的机构合作方面有一定程度的犹豫, 然而我们也有许多成功的关系, 在不同的城市运作。

客户预算

预算是客户有时在简短的情况下犹豫供应的东西, 然而, 它对合适的机构来说至关重要。 提前完成机构将被要求做的潜在工作要有更大的成效, 预算将很好地说明工作规模, 以及他们将如何分配合适的规模的团队来完成所需的工作。 一些客户乐于支付保费, 而另一些客户则需要以更低的成本进行非常直接的适应工作。

类别体验

一般来说, 客户要求一个机构与以前的类别经验, 但与我们的机构知识, 我们有时会建议的选项, 客户没有想到, 我们称之为我们的 ‘ 野卡 ‘, 因为我们已经在其他项目上目睹了其他见解代理已经带来了混合或我们知道他们已经作出了新的雇用, 将有利于客户的需要, 通过我们的代理注册。

冲突管理

有明显的直接竞争冲突, 但有时类似的类别可以增加智力上的好处, 不需要客户花那么多的时间教育他们的机构。 Trity-p3 在初步简报中讨论了在长名单审查阶段要考虑的各种备选方案, 以确保没有失去潜在代理选择的机会。

尽职

重要的是, 不仅要在机构搜索的简报上调整你的投档面板, 而且要确保每个参与的人都有机会就他们过去可能有的任何机构经验发表意见, 不管是好是坏。

如果有采购代表, 他们可能过去曾在与企业或法律问题发生合同问题, 需要避免。 鉴于我们目前利用我们的专有数据库和顾问的行业知识进行的市场调查, Trinity-p3 可以评估风险或机会。

机构名册

我们的许多工作都要求 Trinityp3审核现有供应商名册, 以发现现有名册中可能存在的效率。 我们发现了多个机构名册, 这些名册重复了营销预算中的服务和能力。

这通常是由于业务部门内部在孤岛中工作, 没有治理来避免双重。 主要是由于没有花时间了解他们列入名册的机构的全权证书。

在发言一开始, 我们就可以审查目前的名册, 以确保建模能够突出有效的名册管理, 并根据这些调查结果提出建议。

在寻找代理时需要考虑的事项

定义业务需求。

提前获得内部对齐。

审核当前的播放状态。

查看工作范围。

Trinityp3可以帮助您:

  • 为每个客户定制的定义流程
  • 确定成本基准和制定财务审查的工作范围
  • 利益相关者管理经验
  • 全球各学科机构行业登记册
  • 非常满意的客户和机构 (即使他们不成功)

Trinityp3 全面的搜索 & 选择流程提供了广泛的市场知识、严格定义的流程以及详细的评估和评估。 更多信息

管理营销: 媒体代理竞标的正确与错误做法

管理营销博客是由 trinityp3 创始人兼全球首席执行官达伦·伍利主持的播客。 每个播客都是与思想领袖、营销和传播的专业人士或从业者就营销管理类别中的问题、见解和机会进行的对话。 是营销人员、广告商、媒体和商业通信专业人员的理想之选。

Greg ‘ Sparrow ‘ Graham是 WPP Aunz 的集团营销总监, 长期以来一直是 groupm 公司在澳大利亚和美国的新业务大师。 在这里, 他与达伦在媒体机构的球场过程中以及在那里机构和客户都是正确的, 而不是那么正确。

你可以在这里听播客:

关注声音云或itunessoundcloud

转录:

达伦:

欢迎来到管理营销。 今天我坐下来, 并与格雷格 ‘ 麻雀 ‘ 格雷厄姆谁是集团营销总监在 Wpp 澳大利亚和新西兰, 也是我曾经工作的人之一, 早在 JWT 的日子。 欢迎你, 斯派洛

格雷格:

谢谢你, 伙计, 很高兴来到这里。

达伦:

嗯, 那其实是上世纪, 但感觉不是这样。

格雷格:

你刚刚和我们约会–上世纪。 当我回想起来, 媒体人对有创造力的人的反应, 我们互相弹跳, 我们聊天, 我们好奇, 有点真正在一起工作;对我来说, 这是失踪的。

达伦:

那是 1995年, 你做了一个介绍, 该机构的新 Mindshare 标志-红色和紫色。

格雷格:

奥美和 JWT–每个品牌的两种颜色–红色和蓝色, 当它走到一起时, 它是紫色的, 是 Mindshare 的颜色。 当时, 亚洲太平洋正在引领世界–这就是即将实现的愿景。 澳大利亚和亚太地区首先发生, 所以我们是测试案例。

他们认为, 在澳大利亚和亚太地区这样的地方把它放在一起, 比在北美或英国做更容易。

达伦:

所有这些大的和传统的市场–也许他们说有更大的灵活性。 我不得不说, 我曾经喜欢作为一个有创意的人, 进入媒体领域有两个原因。 第一, 媒体总是收到参加体育赛事的最好邀请。

格雷格:

我们拿到票了

达伦:

但也因为与传统媒体和现在的数字媒体的这种联系, 在这里, 你可以创造性地快速了解市场上正在发生的事情;不仅仅是媒体趋势, 还有媒体内容之类的东西。 我只是想知道, 创意机构今天是如何做到这一点的, 因为如果你与媒体机构分离, 你如何利用媒体?

格雷格:

我想你错过了。 我同意。 显然, 媒体趋势和正在发生的事情可能会有更多的正式过程。 但有时真正有价值的只是正在发生的事情或弹跳想法的胆量。 这是个挑战。

达伦:

我不知道这是不是我们开始看到两人重新走到一起的部分原因。

格雷格:

我想你会看到更多。

达伦:

有人说, 是数据驱动了它, 但我不太确定它只是数据。 几乎就像坏了一样。

格雷格:

是的。 我相信媒体的人都能接触到所有的媒体数据, 但我认为, 正是这个想法的创造力和两种策略走到一起才是最有力量的–只是有这种关系。

我会下到创作者那里问, ‘ 这有可能吗, 我们能做到吗? ‘ 反之亦然, 这样我们都在蹦蹦跳跳。 我有这个简报, 我有这个简报。我们能一起做吗? 真正推动它的界限。

达伦:

我记得当时, 哈罗德·米切尔可能是其中的主要驱动因素之一, 更大的是更好的, 如果你能更大, 买得更大, 你就能买到更便宜的东西。 但这种情况也在改变。 当时人们与大型媒体机构合作是一个很大的动力, 但我认为现在这种情况正在改变。

格雷格:

我想对我来说, 还有体积和规模;所以, 折扣和附加值–这里面还有一些东西。 然而, 一旦你拥有了那么多的规模, 你仍然是灵活、有创意还是创新? 然后你会成为一个加工车间, 搅动它吗?

达伦:

一个工厂。

格雷格:

当然, 你把它翻出来, 但它是最好的质量吗? 它试图在两个世界中取得最好的结果, 不是吗?

达伦:

有人会认为, 编程就是你在市场上的任何地方购买, 除非你能做一些成交量交易, 但这只会让你在介绍中达到一定的程度。

格雷格:

我再说一遍–程序化, 你有数量和规模, 但人类的见解在哪里? 我们正在这样做, 而且成本效益很高, 而且是自动化的, 但真的很简短吗? 这真的是我们想要的吗? 这就是质量吗? 只要有这种疏忽就非常有价值。

达伦:

而反思这一点的原因是, 你在职业生涯中真正擅长的一件事就是赢得客户。 不仅一开始就赢了他们, 而且还让他们在船上呆了很多年。 在 Mindshare, M 组, 然后在 WPP, 它一直是你真正关注的焦点。 你为什么要去赢得生意?

格雷格:

这个过程可能会让人兴奋。 显然, 根据过程的不同, 它可以是全面的、繁琐的、压力的, 但如果你有合适的团队竞标在你的最佳状态, 那就真的很不可思议。 它可以激励一个机构, 也可以激励一个机构的命脉。

对我来说, 当你投得好的时候, 你有伟大的人, 伟大的资源, 还有所有最聪明的人提出伟大的想法, 这在这个地方有真正的能量和氛围。 它给了你动力。

当一个机构表现良好时, 通常会推断企业的成长和制胜。 它有这种动力或感觉, 有这种热闹。 你可以感觉到他们做得很好。

达伦:

从你进入门厅的那一次, 你就能感觉到电。

格雷格:

完全。 而相反的是, 当有人不再有伟大的表现或者表现不佳的时候, 你也可以感觉到缺乏能量, 你认为这些家伙没有赢得竞标。 他们没有动力、火花, 也没有这种动力。

达伦:

很多人都在谈论捍卫一件生意, 而不是赢得一个企业。 根据你的经验, 你认为一个比另一个难, 还是两者都难?

格雷格:

我认为防守更难, 因为你的处境确实如此。 对我来说, 有时在新的商业场景中, 你可以设想未来, 你可以一起在轨道上做什么, 而当你是现任者的时候, 真正的事情每天都在发生。

而事情可能不会顺利, 或者关键号码出了问题, 发生了一些事情, 真的很难控制, 所以当你每天都被卡在里面的时候, 你就很难展示你新的闪亮工具。

所以, 我想, 如果你能保住这笔大生意, 有时候你需要有新鲜的眼光或者新的挑战。 有了新的 CMO, 我总是会立即进入新的业务模式, 因为我知道他们会一直看我们的媒体计划, 告诉我不同的方式。 所以, 我们真的会有一个攻击计划, 把它当成一个新的商业竞标。

达伦:

你这么说太有趣了。 在过去的两年里, 我已经有3个新的 Cmo 说, ‘ 我的任命已经有6个月了, 我还没有收到首席执行官、我的媒体机构董事总经理的消息 ‘。

格雷格:

太可怕了 我想知道第一天的情况。

达伦:

他们想知道为什么要叫一个竞标。 这是引起该机构注意的一种方式。

格雷格:

我会去的–我们最初的60天是什么? 我们是如何与他们合作的? 我们在给他们看什么?

达伦:

显然, 这是因为他们让客户管理层或团队来处理这件事。

格雷格:

那里有一个问题。

达伦:

我认为这也是因为媒体机构看起来, 作为企业, 这么大。

格雷格:

是的。

达伦:

媒体机构仍在报道账单–因此, 这是价值10亿美元的账单。 所以, 他们是大企业, 除了 百分之95 的钱通常是送到别人那里的。 所以, 首席执行官要走 “好吧, 我负责一个数百万美元的企业” 是有陷阱的, 除了不是真的。 是营业额不是收入。

格雷格:

如果你做了功课, 你就会知道你的前5名客户占你收入的 百分之80-90你会到处都是。 你在为这些做什么–特别是在评论即将到来的时候?

达伦:

在职者, 我同意你的看法;这很难, 只是越来越多的我们看到采购只是叫审查, 因为合同到期了。 每隔三四年合同就会到期, 我们就会进行审查。

我们也看到了营销人员去 ‘ 我们真的不希望这去投球 ‘, 因为它的进展非常顺利, 他们喜欢的机构, 但他们必须做到这一点。

格雷格:

这是非常艰难的, 因为采购和营销之间的脱节。 营销可能会很高兴。 他们把所有的时间和精力都花在了作业上, 让他们了解自己的业务, 然后在3年后你就会改变这种状况吗?

就像任何婚姻一样, 你需要一段时间才能度过那个蜜月期, 真正进入其中, 然后你就会改变。 遗憾的是, 营销人员对这一决定没有更多的影响力。

达伦:

他们会努力勇敢地面对他们。 在一些情况下, 他们被迫一路去投球–“我们不想, 我们被迫这么做”。 这是对现任机构来说最大的风险;他们不想这么做, 但后来有人带着新的闪亮的东西来了。 而现任者并不停留在他们的荣誉上, 而是发挥了他们认为是他们的优势, 谈论他们过去所做的事情。

有人带着这个新的仪表板和营销人员去 ‘ 哦, 那很好 ‘, 完全忘记了这种关系。 你如何克服这个问题?

格雷格:

我不确定我是否有答案。 那是人类的特质 这不是简短的, 但他们看到了新的、闪亮的和性感的, 他们可能只想带着新的东西去。 但作为现任者, 你需要问自己, “我们没有向他们展示什么, 市场会向他们展示”

每个人都会有一个闪亮的新玩具或者最新的东西。 所以, 你必须去 ‘ 这就是我们正在做的 ‘, 但你仍然要展示一些其他领域, 否则你只是要被判断相同的老, 同样的老, 你真的搞砸了。

达伦:

而即使你没有, 你也会说, ‘ 有些人在这么做, 但这是在浪费钱 ‘。

格雷格:

阻止策略-完全正确。

达伦:

当你和现任总统在一起的时候, 你对现有关系的把握有多好?

格雷格:

完全。 我想说的是, 每一次客户会议都是我们球场过程的一部分。 我会把全队聚集在一起。 如果你有警告或者你知道它要来, 你会说 ‘ 这就是你通常呈现的 ‘;什么是额外的东西, 我们额外的叙述, 在哪里的轰鸣声, 新的创造性的东西?他们最近访问过谷歌的校园吗?选美比赛中你知道别人可能会带来的其他东西是什么 “所以, 你必须有一个策略来解决这个问题。

达伦:

很多人认为竞标是危险的, 尤其是招标过程的一切。 事实上, 有这么多的方式你可以影响, 不是吗?

格雷格:

完全。 你说我可以影响这个级别, 我需要别人来影响这个另一个层面, 我们如何在不同层面利用所有其他关系? 而在这一过程中有影响力的每一个人–我们做了什么来对他们产生影响?

达伦:

我知道你也很善于利用与媒体的关系, 知道发生了什么。

格雷格:

完全。 我多年前就知道了这一点, 特别是从墨尔本的人那里了解到这一点。 当我搬到墨尔本的时候, 我不认识任何人, 有各种各样的选手有如此牢固的关系, 我知道哈罗德·米切尔肯定能打电话给 Channel7, 我没有这种筹码。

所以, 我最初的几个月都是为了建立这种关系。 我显然不是哈罗德·米切尔, 但我们还能做什么, 我们怎么能这样做呢? 正如你所说, 媒体是很好的合作伙伴, 那么我们还能如何与他们合作呢?

达伦:

有趣的是, 你把媒体描述为很好的合作伙伴, 因为我听说媒体机构说, 他们试图让媒体所有者远离他们的客户。

格雷格:

这是愚蠢的, 不安全的。 你为什么要这么做? 我会让它变得更好。 我们可以一起做更多的事情。 我们还能做些什么来增加这种关系的价值并加强它呢? 但我认为这是不安全。

达伦:

那么, 你走的是一条促进关系的道路, 而不是控制关系?

格雷格:

完全–让它变得更好, 把他们团结在一起。 他们可能拥有哪些您也想访问的其他资产?

达伦:

但这是否只适用于电视网等更传统的媒体。 一些机构推断, 脸谱和世界的谷歌是危险的, 因为它们的力量和影响力;他们可以把他们挤出市场

他们开始做自己的交易了。 你可以买到直接的客户;你不需要通过媒体机构。

格雷格:

我想这取决于你是否相信你所拥有的技能。 我一直相信, 和客户建立这种开放的有价值的关系是比较好的。 你介绍了他们;你培养和培养它, 并参与这个过程。

他们拥有不可思议的资源, 世界上的谷歌和脸谱。 我在谷歌举办的研讨会数量惊人–沙盒活动、联合活动, 我们已经派客户到他们的校园进行考察旅行之类的事情。 没有他们我做不到这一点, 所以我非常 ‘ 把它带来, 一起工作 ‘。

达伦:

你认为是因为你确实有这种态度, 所以这种关系是合作吗?

格雷格:

我想是的, 是的。

达伦:

而如果你有点, “我不希望他们把他们的钩子挂在我的客户身上”。

格雷格:

完全正确。 我看到这样的人;他们有这种关系, 并保持他们与封闭的武器。 我只是觉得这不是很聪明。

达伦:

实际上, 我在美国看到过这种情况;一个机构实际上是围绕他们的一个客户在一个会议上, 从其他机构, 顾问和公司接近他们的物理建立障碍。 我在想, 美国总统是特勤局的? 有这个屏障。

你在纽约呆了7年 你注意到它更多的防御或保护?

格雷格:

你是对的, 因为如果你去了足够多的前场, 你会有足够的资源在那里, 以确保你给每个客户贴上标签, 竞争对手不能偷偷进入那里。 这只是一个不同的策略。 我已经看到了。

但你和一个客户在戛纳, 你看到了一个竞争对手, 回到了他们和你的客户交谈的那一天。 你必须为此做好准备, 把话说走。

达伦:

我觉得你看起来很不安全

格雷格:

你是想拆散它, 而我对你所做的事情很有信心。 但同样不要天真, 只是认为亨利会在那里, 他能讲什么故事, 我们怎么能阻止这种情况, 或者改进呢? 睁大眼睛, 知道这种情况可以在赛道上创造机会。

达伦:

这让我想到了另一点, 那就是很多机构认为新的业务是在收到参与请求时开始的。 对你来说, 从哪里开始?

格雷格:

它不会停止。 这是我的小熊。 媒体人士去参加所有这些媒体活动, 他们都互相交谈。 我说 ‘ 去和客户谈谈 ‘。 他们明天可能是个前景, 他们可能会在审查, 所以不要留在你的小机构集群里。 出去, 混在一起, 说话, 接触, 连接, 这样当你遇到客户时, 就不像是相亲了。 其实你是在不停地上网、说话。

达伦:

你永远不知道客户什么时候会开放, 所以你建立了这些关系。

格雷格:

你永远不知道, 而且, 你只要在那里就可以了。 每一个机会都是每一天–它不会停止。

达伦:

回到实际的球场本身, 对媒体球场的批评是, 它经常陷入变得非常干燥的细节中。 这就像过去的媒体和创意-小时, 你会得到55分钟的创意, 然后这里来的 Excel 电子表格。

格雷格:

完全。 我总是有策略的。 他们会说, ‘ 麻雀, 你有 1 0分钟的时间 ‘, 但我知道会是3分, 所以我会去听故事、卷轴或者那些想法来了。 我知道我很快就会找到那些。 没有序言;你必须跳进去, 你也希望它能让人难忘, 对吧?

达伦:

现在你有两个小时的时间了

格雷格:

有时更多。

达伦:

那么, 在不恢复到 excel 电子表格的情况下, 如何填充它, 该电子表格通过选取非高峰日零件来显示我们可以通过…?

格雷格:

我想这就是陷阱。 如果有人给你3个小时的正常情况是, 你会填写3个小时。 我不认为你需要填补这3个小时。 这就是你的故事? 有什么好处? 你在企业中的价值是什么, 你在提供什么? 如果这不需要 3个小时, 那就这样吧。

你可以让它更具互动性–你如何让客户围绕你还能做什么或者真正的简短做一些单独的对话。 简报背后的想法是什么? 真正的目标是什么? 有时只是听客户的意见, 问那些悬而未决的问题。

达伦:

我一直喜欢的一件事, 我至今都记得, 你非常善于让媒体起死回生, 就像让媒体融入消费者的日子一样。 你曾经讲过这个故事;”你醒了, 做这个, 打开收音机, 开车上班”。

格雷格:

人们还这么做吗? 生命中的一天–它曾经有效过。

达伦:

不, 他们追求的是大数字, 而不是小见解, 但小的洞察导致了大的战略理念。

格雷格:

我们曾经在生活中做这一天, 然后你会建立故事, 然后在 7点半, 我们将在所有的网络上设置路障。

达伦:

也许无聊的是你醒来, 拿起手机, 然后在接下来的 1 2个小时里, 你什么都不做, 除了盯着它看。

格雷格:

完全。

达伦:

也许这就是问题所在。

格雷格:

你现在如何以令人信服的方式讲述媒体故事或旅程? 大多数人只是去与魅力-这是相当平凡的。

达伦:

它并没有以营销人员所能联想到的方式让它起死回生。 我们看到了很多投档, 尤其是媒体投档, 我不得不说他们确实马上就去看细节了。 然而, 这种关系是为了建立共同的价值观、期望和信任, 这是一个大问题。

格雷格:

人们为计划带来所有分析工作的次数, 以及运行次数、每1000次的花销—像你所说的、所有细节和想表明这一点。 我会说, ‘ 现在就杀了我 ‘。 如果这就是你要和客户一起度过的时光–非常干燥。

现在, 如果有人想知道, 我很高兴表现出来。 把它放在后面, 如果有人问它在这里;你想知道的一切–我们已经做了这一切–他们就在这里。 但你不会带头的。

达伦:

你是否对人进行了分析;那些喜欢大局的, 喜欢细节的?

格雷格:

当然–分析他们, 个性类型, 他们来自哪里–如果有必要, 我会跟踪他们。 我当然不会在他们家外面。

达伦:

作为一名顾问, 我们经常对机构说, “你可以问我们任何你喜欢的问题”。 而且我们很少有机构问我们客户是什么样子。

格雷格:

我想问你能不能提供每个客户与会者的简介, 他们在找什么, 甚至他们的名字。

达伦:

所以, 我可以在 LinkedIn 上跟踪他们。

格雷格:

完全。 我在 LinkedIn 上遇到的每个人–我自然会这么做。

达伦:

你是个网络人 但我要说的是, 你之所以对自己的商业建设能力有如此高的声誉, 是因为你做这些事情都是不假思索的。

格雷格:

它们是自然的。 如果你遇到你和他们联系的人, 那么你希望开始和那个人建立关系。 当然, 当你遇到他们的时候, 希望在商业或个人的情况下, 你和他们有关系, 你的处境会更好。

达伦:

绝对。

格雷格:

这就像相亲一样。 相亲通常不起作用。

达伦:

那么, 你看到一个伟大球场的特点是什么呢?

格雷格:

伟大的、引人入胜的故事, 给生活带来了好处。 你的福利是什么? 这对你的当事人有什么好处? 早在他们曾经带来一个 PowerPoint 的那一天, 它将是100页。 我们有60分钟的时间, 这里有300张幻灯片。 我没有要幻灯片, 你给了我幻灯片。

这些幻灯片的好处是什么? 对客户端没有任何好处–该幻灯片将被抛出。 为什么我们要显示这个图表?

达伦:

工业的证据–它可以出现在文档中。

格雷格:

它可以进入附录。 所以, 引人入胜的故事, 给生活带来好处, 有化学。 你打算怎么建立这种化学? 我总是在想介绍, 化学真的很重要。 你打算怎么做?

有些人只是直接跳进去, 甚至不介绍团队-疯狂的狗屎。

达伦:

我们看到的三个最大的错误;第一个问题是, 首席执行官或 市场总监 把整个团队都带进来, 然后在他们作为墙道具坐在那里的时候, 一直在说话。 你要去这些人是谁, 他们是做什么的?

下一个是所有的团队都在说话、说话、谈, 但他们在任何时候都没有真正问客户任何问题;没有办法得到任何订婚。 第三是–我们有一个全男性的团队把所有的问题都告诉客户方面唯一的男人, 而忽视了专案组里的8名女性。

1小时的化学课大约 2 5分钟后结束, 当我把他们带出来的时候, 媒体机构的3个人说, ‘ 那进行得非常顺利 ‘, 我说, ‘ 你这么认为吗 ”

格雷格:

这确实是基本的东西;建立融洽的关系, 与客户联系, 倾听, 提出公开的问题来建立这种关系–一些人们不做的真正基本的事情。 这真的很奇怪。

达伦:

有机会开通求助热线。

格雷格:

完全。 你现在能打电话给我吗? 另一件事是, 当你在一个球场场景中, 人们有点失去了剧情。 这种疯狂来自他们, 他们变得如此投入, 有时你需要退一步。 退后一点, 看看大局–你在告诉我什么?

我已经看到在场的人 1 0分钟了, 我走了我什么都不懂你说的。 而他们是性能或搜索方面的专家, 我说 ‘ 我在这个行业工作了 3 0多年, 我不明白你刚才告诉我的任何事情 ‘。

达伦:

因为这都是行话

格雷格:

这都是行话, 图形, 我很抱歉你失去了我, 我在这里工作。

达伦:

我们也得到了常见的反馈, 因为营销人员陷入了认为媒体简单而不是简单的陷阱。 它是令人难以置信的复杂。

格雷格:

是的。

达伦:

这就是为什么如果他们认为 ‘ 你只要找到观众, 买媒体, 接触观众 (其中 百分之65, 3 +)。

格雷格:

滴答, 完成。 不会。

达伦:

事实上, 细微差别是如此复杂。 他们在找能简单的人。 他们不希望有人把事情弄得很复杂。

格雷格:

我要说的是, 媒体上的大多数人都让事情变得很复杂, 因为他们在其中。 他们活着, 呼吸着它。 我经常对人们说, “这就是你呈现的, 但客户为什么会记得呢”是什么让这让人难忘, 甚至有趣?

达伦:

爱因斯坦的引语是过传的, 但他说, “天才正在使复杂的变得简单, 但不一定简单”。

格雷格:

我想这就是位置。

达伦:

客户需要记住这一点。 如果他们能找到一个机构, 可以解释他们将如何帮助他们以一种简单易懂的方式解决他们的问题。

格雷格:

现在就雇用他们。

达伦:

这很罕见, 不是吗?

格雷格:

完全罕见–大多数人做不到这一点。 只有真正优秀的人才能做到这一点。

达伦:

这是另一件事, 你已经谈到了这一点之前;竞团队和将为你的业务工作的球队是有区别的。 很多客户都希望看到在他们的业务上工作的团队, 但根据你的经验, 那个团队只是坐在机构里的频率有多高?

格雷格:

好吧, 你不知道。 有了你的利润和成本压力, 没有人拥有多余的团队。 几乎每个人的资源都不足;他们都被拉长了, 所以你不会让梦之队就在那里等着。 这是不现实的, 也是可能的。 因此, 你会有一些人可能是伟大的主持人, 但这确实找到了平衡。

如果在球场上, 客户说他们想遇到那些将为自己的业务工作的人, 也许你利用这些人的方式是不一样的。 他们的脚可能不舒服。 他们在选美比赛中可能并不出色, 所以你真的要想清楚。 我会有不同的策略。

达伦:

仍然有一个著名的交易总监谁被推出了西装和领带, 完全不舒服, 并作出了一个词完美的介绍。 而这是 1 0年前的一个球场。

但直到今天, 我想如果他们被带出来, 并被允许用自己的话做一个介绍 (即使这有点马克·里森–我们都知道这意味着什么), 这将是如此的有说服力, 因为他们知道市场的里里外外。 他们知道每个媒体的每个销售总监的名字。

格雷格:

我们在 JWT 有一位女士, 她是澳大利亚最好的电视买家, 她从事福特业务。 她讨厌出席, 但她是最好的。 她会说, ‘ 麻雀, 我站不起来 ‘, 我就会走, ‘ 我不想让你站起来。如果你需要坐下, 坐下 ‘。 “麻雀, 我不想穿上西装”。 “那是 o. k。我不会因为你是澳大利亚最好的电视买家而强迫你这么做。只要用你真实、真实的方式向他们展示这一点就可以了 ”

当我走进办公室时, “我们把那些低评级节目的地方移到新闻中了吗””麻雀, 我昨天就这么做了”。 她已经这么做了。

达伦:

RFP 无法沟通。

格雷格:

不行, 太遗憾了。

达伦:

80页的回答问题。

格雷格:

这就是遗憾, 因为我会问, 当它可能是在电子表格中完成的时候, 或者它是在线的, 或者它必须是某个主题中的某种类型的大小, 你如何将人的有见地的因素添加到这个因素中? 这真的很遗憾, 因为你当时得到了最好的人吗?

达伦:

我喜欢的是每次你谈论投档的时候, 你都在谈论讲故事–故事是什么?

格雷格:

这背后的说法是什么?

达伦:

这就把这一切联系在一起, 会留在客户的脑海里。

格雷格:

他们明天会记得什么? 一个客户要去4个机构, 每个都是 3个小时, 想象你是最后一个, 所以说到底他们会记得什么? 这不是另一个 Excel 电子表格, 它真的不是。

达伦:

没错。 而他们甚至不会记得战略的细微差别, 也不会记得研究的细微差别之类的。

格雷格:

他们去参加过球场的情景后, 我和一个客户喝了酒, 我问客户, 你还记得什么? 不幸的是, 他们记得我有非常好的松饼, 或者这是一个非常好的视频, 或者接待员是很好的。 可怕的, 但哇, 他们不记得所有那些电子表格。 他们想起了一位热情友好的可爱接待员和可爱的松饼。

达伦:

这就是为什么我发现有故事或观点的机构, 花3个小时来建立这个故事, 才是会因此而被人们记住的机构。 另一个陷阱是试图掩盖一切。 他们在 RFP 中问了你180个问题;你不能在3小时内重温这些

格雷格:

那你为什么要这么做? 想象一下, 客户坐在4个机构和第2机构去 ‘ 我们要带你通过所有的答案现在 ‘-这就像杀了我。

达伦:

所以, 这里有机会不在那里, 因为很快你就会有机会。

格雷格:

这不是火箭科学。 这不是人们不知道的事情, 而是人们不知道的。只是把它采取行动真的很困难, 所以人们只要进入他们所知道的和他们舒服的东西就可以了。

达伦:

你洞察到人们有点疯狂, 当你给机构首席执行官打电话时, 很有趣, “哦, 是达伦, 我只是想知道……”。 “是的, 是的, 我们进去了”, 我还没有告诉你哪个客户, 什么是什么, 有多大。

格雷格:

所有你应该问的问题。 简报什么时候发生?我们有多久了? 不, 我觉得这是个相当奇怪的概念。 他们进入这个奇怪的疯狂区域。

达伦:

听着, 我刚刚注意到了时间。 我们的时间不多了, 但谢谢。 谢谢你的光临, 聊聊, 为未来做最好的。

格雷格:

不用担心。 谢谢。

达伦:

就在我们走之前;你职业生涯中最大的失望是什么?

如今, 媒体规划和购买过程中的供应商比以往任何时候都多。 选择合适的机构和供应商是必不可少的。 了解我们如何提供帮助

私人股本公司3G 对卡夫海因茨快速消费品业务的影响是否超过了它所能承受的范围?

 

这篇文章是由Julian Barrans, TrinityP3亚太地区的业务总监。 julian 从事商业、营销和品牌推广专业工作超过 30年, 其中一半以上在亚太地区, 在客户方面和代理方面都工作。

3G 以前成功地采用了通过控制支出、减少人员配置、根据精简的业务目标激励员工业绩等来削减成本的模式。快餐连锁店汉堡王就是这样一个例子。尽管向加盟商出售网点所实现的价值是命运转变的巨大动力, 而不是成功推动品牌增长。

因此, 在这里我们看到了3G 战略的部分问题。 他们关注的是短期方面, 这些方面将在推动盈利方面产生快速的结果。

这些都不是你如何推动品牌更有利可图的增长…… 品牌投资没有成本, 你可以很容易地在短期内归因于。

你不能依靠短视。

快速消费品品牌尤其如此, 卡夫·海因茨是一家由众多品牌组成的企业, 因此需要有较高的广告和促销预算来支持产品组合中的每一个品牌。 多品牌战略更昂贵, 但允许您在多个类别中获得更大的特定类别优势。 多枪射击与分散的射击枪!

每个品牌都像个孩子, 它需要培养和投资, 这样它就能充分发挥其潜力, 满足消费者的需求和欲望…… 顺便说一句, 这一点在不断发展, 所以你需要保持领先一步…… 如果你想成为第一, 就永远领先一步 “在给定的类别中。

另外, 对于快速消费品品牌来说, 购买周期如此之快, 你必须时刻保持最重要的心态和相关性。

我已经记不清与同行导演就快速消费品品牌所需的投资进行的争论…… 我们不仅仅是在谈论广告。

与制造同事…… 是的, 消费者确实需要不止一个品种来满足他们的需求, 所以是的, 生产效率确实需要为了品牌忠诚度、增长和更高的市场份额而受到打击。

与销售同事..。我们确实需要我们的广告预算, 而不是给予更多的贸易促销支出, 因为品牌全价的销量要高得多, 而第二品牌的竞争对手是百分之 7 0的折扣, 而且总是盈利得多 “与零售商的风险。

随着 R & D 同事…… 最后一个配方的变化, 虽然它节省了钱, 虽然根据研究, 它显然不是一个统计上的重大转变, 它已经造成了每周采购的下降, 并影响了销售, 所以我们现在需要改变这一点。

幸运的是, 我很高兴能在伟大的管理团队中工作, 为品牌找到合适的位置并不是什么大问题, 只是健康的争论。

关注广告品牌所需的巨额预算, 这当然会导致企业内部信息不灵通者削减开支的巨大诱惑, 让我们更仔细地研究短期主义和长期品牌建设所面临的问题。

广告如何打造品牌的短期与长期问题

多年来, 关于品牌建设中广告相对于短期销售提升广告活动的长期好处, 已经写了很多文章。

因此, 让我惊讶的是, 那些自称相信品牌的企业, 更注重追逐短期投资回报率目标, 以推动短期利润率的收益和利润, 而牺牲了投资方式, 这种方式让品牌在第一批中拥有了自己的类别地方。

Patrick Barwise (伦敦商学院管理和营销埃米尔教授) 在他的“利润能力…. .. 广告商业案例” 特别报告中阐述了这一问题:

“短期主义正在抬头。 Binet 和 Field 利用 IPA 广泛的有效性案例数据库, 发现大多数公司的最佳方案是将百分之60-65 错的预算投资于品牌广告–建立 “名气” (意识)、”感觉” (情感参与) 和 “在整个市场上都能流利地 (易于购买)–以及其他 35-40%更有针对性、更有说服力的广告, 以激活短期销售–在品牌的基础上 (最好是强化)。 然而, 长期品牌广告和短期销售激活之间的平均投资比例现在约为 50-50: 许多公司正在通过低估品牌广告来破坏股东价值 “(Ref:les Biner 和 Peter Field, Media in focus)

因此, 企业的经营重点是短期主义活动, 这将导致品牌显著受损的品牌的下行螺旋…… 消费者忘记了为什么要再购买特定品牌…… 除非它与促销联系在一起。品牌的价值在下降…… 品牌销售越来越打折。品牌领导者的行为不是这样的…..。更像是去第二或第三和..。灭绝。

我曾经在一家非常庞大的家族式快速消费品企业工作, 在这个企业中, 我决定测试关于短期主义 (由金融驱动) 与长期品牌投资 (当然是由营销驱动) 的持续争论, 并一劳永逸地解决这场争论。

所有投资都是在短期活动中进行的。我的回忆是..。销售在大约6个月左右的时间里都很好, 但随后开始下滑。出现负增长…… 销量在下降。这个决定是为了阻止销量下降, 让品牌销量再次增长, 花了一年多的时间。随后, 花了两年时间才回到当初的位置。结果是..。金融同意接受他们不理解的东西。企业主们的评论大意是 “我想我们不会再进行这场辩论了”

最后几个想法..。

企业中的每个人都依靠品牌来不断提供企业所需的增长, 其基础是其针对消费者需求和需求的能力, 既有已知的, 也有未知的。

我想正是在这里, 卡夫·海因茨出现了3G 问题, 为什么他们现在有消化不良。 你怎么能做到上述, 同时不断有一个永无止境的成本削减心态。 短期战术主导着长期的品牌建设战略?

过去的情况是, 在经济衰退时期, 你必须 “勒紧腰带”, 才能健康地走出另一边, 准备再次成长。

然后, 当你希望在未来全力增长时, 你会释放出营销、品牌驱动的增长方法。

看起来, 企业是通过不断提高盈利能力来推动的…..。而在没有增长的情况下, 依靠成本削减…… 年复一年!

在 Trinityp3, 我们不断看到这些任意的成本削减问题和品牌投资决策是由财务和采购决定的…… 从什么时候开始, 他们就成为专家了?

如果你需要提高营销支出、结构和流程的效率和有效性, 获得专业帮助…… 不要搞砸你品牌的未来。

一旦你的品牌越过悬崖, 就很难掉头回到山顶。

您可以阅读更多关于 Trinityp3 如何帮助设置关键绩效指标, 并在此处帮助设置和证明营销预算的合理性。

引用:

  1. 特别报告 “利润能力. 广告的商业案例” (Andrew Challier 和 Nick Pugh 博士的 “Ebiquity” 和 matthewchappell 的 “收益理论”, 2018)
  2. Les Biinet 和 Peter Field, 《焦点媒体: 数字时代的营销有效性》, IPA, 2016年6月。

您管理数字营销的效率如何?

这个职位是由 trinityp3 的高级顾问Ilona Evans担任的。 Ilona 热衷于确保数字驱动业务成果, 并简化实现这一目标的流程。

数字营销是营销不可或缺的一部分。 在这个时代, 你不可能有一个不包括数字的营销计划。

然而, 数字仍然经常有其闪亮的新标签-这是因为它仍然是新的一些广告商或因为有继续有新的机会和平台可用。

围绕数字的新鲜感和热闹确实有很多好处。 它鼓励创新和创造力。 它为这个行业带来了兴奋的人, 他们在新的和不断扩大的数字机会上工作。

然而, 也存在这样的风险, 即这种热闹导致数字营销没有得到尽可能有效的管理。

这既是一个内部问题, 也是一个机构名册问题。 两者当然是非常相互关联的。

内部数字营销效果

要使数字营销尽可能有效, 关键是要将其作为
营销的组成部分
. 以下是一些需要探索的领域, 以确保您的数字营销在内部得到有效管理:

  • 战略审计。 你的市场部有多少份战略文件? 这些是否都能实现整体业务目标? 如果你确实有一个独特的数字战略, 这个是否会上升到整体营销策略?
  • kpi 审核。 最近我写了关于 确保您设置了正确的数字 kpi 的5种关键方法. 关键是要确保您设置了正确的数字 kpi, 并在数字营销责任的不同领域持续地对这些关键要素进行简要介绍和报告
  • 营销结构。 您的营销团队是如何构建的, 在这方面如何进行数字管理? 数字是您的营销功能的组成部分还是孤立的?
  • 机构管理。 你们市场部的谁负责哪个机构? 这些机构的简报和管理有多一致? 例如, 如果你的社会经理管理的是一家社会机构, 你的公关经理是公关机构, 你的媒体经理是媒体机构, 你的网站经理是数字机构, 这些简报是一致的吗? 这些机构都提供模糊的服务, 即所有四个机构都可以提供社交媒体营销服务。 如果他们是孤立地管理的, 那么如何确定谁在提供哪种服务? 根据任命、遗留工作、可用预算还是在适当的时间点出售其产品的机构?
  • 数据所有权。 您的广告和客户数据所有权是否明显属于内部? 还是你们的机构对这些数据拥有所有权? 这些数据是与其他数据对话还是坐在孤岛内?
  • 数据报告。 谁在报道什么? 每个经理 (社会经理、公关经理、网站经理、媒体经理) 的报告是如何一起工作的?

机构名册数字营销效力

广告商一直希望他们的机构合作–成为一个幸福的大家庭, 投入一点健康的竞争。

在数字营销和数字机构爆发之前, 在一定程度上, 这种情况可能会发生。

然而, 随着新的营销需求和专门机构的激增, 专门知识领域存在巨大的重叠。

当我们覆盖刚刚讨论的内部客户挑战, 如整体营销和数字战略之间的脱节、缺乏明确的 kpi 和多个项目所有者导致多个简报时, 风险在于您的花名册排成一行。

以下是一些需要考虑的问题和需要研究的领域, 以评估你是否尽可能有效地管理着你的数字营销。

你清楚谁是内部和/在您的机构名册上负责以下领域的数字营销? 你们有多少的名册机构在内部拥有以下专业知识? 谁最适合兑现这些目标? 谁在介绍和管理这些领域?

下面的矩阵是由多个机构提供的数字营销服务数量的一个例子–其中许多机构可能在您的机构名册上:

数字营销–代理服务重叠的例子

数字营销服务产品 创意机构 媒体代理 数字代理 社会机构 公关代理 dm 代理 其他–专家机构
策略 X X X X X X X
报告/分析 X X X X X X
数据 X X X X X X
影响者营销 X X X X X
Seo X X X
CRO X X
社区管理 X X X X X
内容 X X X X X
付费社交 X X X X X
Sem X X X
编程 X X X
创意 (数字媒体) X X X X

 

没有正确或错误的机构来管理特定的数字服务。 这只是关键, 以确保积极管理这些数字服务, 以确保您的数字营销得到尽可能有效的管理。

以下是一些问题, 以评估目前的责任在哪里, 可以坐在和应该坐在数字营销的每一个领域:

  • 策略。 战略往往是一个过度使用和滥用的术语。 除了需要对你的战略文件进行内部审计外, 审计你的哪些机构正在提供战略工作以及这方面的范围是什么是关键。 例如, 您是否从您的机构接收数字、社交、sem、seo、pr 和更多策略? 如果是这样, 审计的关键是, 这些都是在提供整体营销策略吗?这些策略是需要的还是渠道策略? 它们是相辅相成的吗?
  • 数字报道/分析见解。 许多广告客户有 5 + 代理可能正在向其广告客户联系人提供数字报告 (例如媒体、数字、社交、公关和 dm 代理机构)。 在这之上, 客户端还在内部报告。 虽然这些机构都是关键, 但监测、优化和报告其工作, 但关键是要确保以尽可能有效的方式开展这项工作。
  • 数据。 数据正在由多个机构使用和创建。 为了避免滥用数据, 并确保将数据点绘制在一起, 关键是要确保数据不会在孤岛中进行管理。 作为广告客户, 有机会确保您拥有自己的数据, 并在所有营销联系点积极管理这些数据。
  • 影响者营销。 影响营销可能由您的媒体机构, 您的社会机构, 您的公关机构或影响专家谁可能已经直接联系了您提供。 停止和评估谁在管理这一组成部分, 以及这是否有必要承担这一责任, 这是关键。 没有正确或错误的答案。 但是, 这一决定不是以遗产为基础, 而是评估在哪些方面能够得到最有效的管理。
  • Seo。 seo 可能由您的数字代理、媒体代理、专业 seo 机构提供, 或者您可能拥有内部技能。 每个都有优点和缺点–关键是停止和评估谁当前在管理, 这个决定是基于什么, 什么最适合你的当前情况。
  • cro。 转化率优化可能由您的数字机构或专业机构提供, 也可能根本不进行。 这是最大限度地提高数字营销活动回报的关键组成部分。 关键是要确保这有效地与您的数字营销活动合作, 而不是孤立地进行管理 (或者可能是您尚未测试的内容)。
  • 社区管理。 社区管理责任可以放在多个地方–内部是营销、公关或企业事务, 也可以是外部与您的媒体机构、数字机构或专家机构。 这往往是由于这一责任所在的遗产。 关键是要看你的社会战略是什么, 社区管理最适合它的位置。
  • 内容。 内容是大多数营销渠道的关键。 因此, 从战略到内容制作, 这在一定程度上是大多数机构提供的。 制作内容的竞争和围绕这一点的相关炒作意味着内容往往来自多个来源。 这不一定是错误的, 但关键是要停止并确保这些内容符合您的营销策略, 并以尽可能有效的方式生产–平衡创造力、质量和成本。 可能是你应该集中在一个机构, 从多个机构来源, 或者引进一个额外的内容制作伙伴。
  • 付费社交广告。 鉴于提供社交媒体服务的机构众多, 有偿社会部分也是一项非常重复的服务, 媒体、数字、社会、公关和专业机构提供这种服务。 你所采取的模式有利弊–例如, 将其保留在媒体机构中, 可以将社会支出作为整体渠道计划的一部分进行规划, 同时将其保留给提供社区管理的机构, 可能会提供更紧密的社会融合.
  • Sem。 搜索引擎营销是由媒体、数字和专业机构提供的数字渠道。 查看您的模型是否是由于遗留决策以及这是否仍是最佳解决方案是关键。
  • 编程。 虽然方案日益成为媒体机构活动的一个关键组成部分, 但方案也在很大程度上由许多专业数字机构提供。 这在许多方面源于谷歌因素–提供 sem 服务的机构提供的服务通常提供其他谷歌产品, 如谷歌广告和谷歌营销平台。 在评估谁最适合提供这些服务时, 需要探讨的一些问题是费用、经验水平、使用的技术、预算规划模型以及数据的使用和整合。
  • 创意 (数字媒体)。 近年来, 随着数字渠道和定位选择的扩大, 所需的创意媒体资产数量激增。 在许多情况下, 正在开发的创意类型和数量没有跟上所需的最佳数量, 以允许个性化广告的可用程度。 为了满足渠道需求, 许多数字、媒体和社会机构也为 sem、社会、程序化等提供创造性发展。 平衡创意完整性和渠道要求是关键。 机会是停止和审计你理想的创意需求是什么, 看看谁和哪些技术可以提供这些。

数字营销效果

当您停止并评估您当前的代理数字责任矩阵时, 这可能是由于:

  • 具体的约会 (梦幻般)。
  • 传统的责任领域。 例如, 你的数字机构谁是管理你的网站之前, 你的媒体机构, 所以一直管理它的 sem。
  • 推销。 例如, 您的媒体和社交机构可能没有提出影响者营销, 因为他们优先考虑其他活动的预算, 但您的公关机构或专家机构建议使用关键的影响者进行令人兴奋的新测试。

鉴于机构服务提供之间的巨大重叠, 关键是积极管理哪个机构对这一决定负责什么, 并对其公开和透明。 这减少了机构间冲突和竞争力, 使各机构能够更加开放和透明地相互合作。

为了实现这一目标, 当然关键是要在内部建立结构和程序, 以便有效地评估和管理你们的机构名册。

我们的战略供应商整合服务可帮助您了解供应商名册, 了解其优缺点, 从而提高您的绩效。 更多信息

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